Граница через линию плеч
Есть невидимая, но важная граница. Черта, которая разделяет между собой hard и soft skills. Лежит между специалистом и руководителем. Между самозанятым фрилансером и предпринимателем. За этой чертой лежит область ничем не ограниченного масштаба действий и свершений, мыслей и навыков, энергии и времени. Зона не ограниченной продуктивности и дохода. И эта граница проходит через линию плеч.
Начнем с простого. Есть условное разделение, между hard и soft навыками, необходимыми для работника.
HARD-skills — это очень конкретные навыки и умения, чаще всего в узкой предметной области. Их легко стандартизировать, им легко обучать. Их просто тестировать и проверять. А значит подтверждать сертификатами и дипломами.
Ключевое в них то, что используя этот навык ты работаешь лично, одна задача в одну единицу времени, а эффективность от использования навыка линейная.
— Я называю их «работать руками».
SOFT-skills — так называемые «мягкие» навыки. Связаны с личностью человека. Его интеллектом, креативностью и воображением, изобретательностью, характером, самоорганизацией, волей и дисциплиной, эмоциями и эмпатией, коммуникацией, лидерством, взаимодействием с окружающими и т.д. и т.п. Их еще называют мета-навыками, т.к. область их применения находится за пределами конкретной предметной области, либо легко переносима.
Ключевое тут то, что почти все процессы происходят в голове, часто во взаимодействии с другими людьми, а результат их использования дает нелинейный эффект.
— Я называю их «работать головой».
Трудности перехода
Один из самых частых запросов ко мне на менторинг — это запрос Перехода. Движения по карьерной лестнице из специалиста в руководителя. Перехода из найма, на вольные хлеба, в свою практику. И как из самозанятого фрилансера перейти в предпринимателя.
Если коротко, то эти переходы возможны только через два параллельных, но взаимосвязанных процесса: через «прокачку головы» — обрастание недостающими soft-навыками и через «обрубание рук» — сокращения или даже прекращения выполнения hard-задач своими руками.
N.B.
Мне проще приводить примеры из моей предметной области — дизайна. Но, чем бы вы не занимались, принципы и даже soft-навыки будут идентичны. Я не ставил целью составить точную карту навыков, а скорее хотел проиллюстрировать сам принцип.
Обрастание недостающими soft-навыками
Допустим, есть специалист, дизайнер. Хороший и уверенный исполнитель, который уже в совершенстве умеет делать свою работу — реализовывать порученные ему дизайн-проекты. И он задумался о продвижении по карьерной лестнице.
Чтобы стать младшим-руководителем, дизайн-лидом, ему нет необходимости делать дизайн еще лучше. И хотя он умеет делать свою работу, как исполнитель, лучше многих, это никак не приближает его к соответствию должности. Ведь ему теперь нужно уметь руководить, брать ответственность за результат команды, планировать, делегировать, разделять работу на фронты с учетом сильных и слабых сторон членов команды, ставить и объяснять задачи, контролировать и направлять их выполнение, поощрять и наказывать, подбадривать, убеждать, вдохновлять, отвечать на вопросы, договариваться и искать компромиссы, слышать других, выбирать лучшие решения, решать конфликты, защищать и аргументировать решения и многое-многое другое.
Заметь, что тут ни слова не сказано о его hard-навыке дизайна. Для этой должности они уже вторичны. Но, как в любом профессиональном коллективе, спецы уважают спецов. А значит, чтобы лидировать в команде, этот навык должен быть на высоком уровне, достойном уважения коллегами.
Чтобы продвинуться еще далее, на позицию старшего руководителя, арт- или дизайн-директора, описанных выше навыков уже недостаточно. Переговоры, мышление, прогнозирование и стратегия, решение бизнес-задач, менеджмент, процессы и планирование, внутренняя и внешняя политика, распределение ресурсов людей, времени и денег, накопление и передача опыта и знаний, кадровые вопросы найма, развития, удержания и увольнения… и т.д. и т.п. Это я насыпал лишь крупными мазками, те навыки, которые ему предстоит освоить.
⠀
Другие переходы
Чтобы наемный сотрудник стал самозанятым фрилансером ему потребуется также обрасти недостающими навыками. Бегло. Самопрезентация и ведение портфолио. Нишевание, базовый маркетинг и продвижение. Уметь искать и находить клиентов. Убеждать и вести переговоры. Торговля, ценообразование, минимальная финансовая грамотность и делопроизводство. Планирование, самоорганизация, управление временем. Аргументация и презентация решений.
А чтобы этому же фрилансеру стать предпринимателем, ему уже нужно начать привлекать к своей работе других людей. Как объединяясь в союзы и банды фрилансеров, так и с привлечением наемных сотрудников. А это означает, нужно обрасти навыками младшего и старшего руководителя (см. выше) и еще кучей других. Кажется, тут уже не помешает лидерство, харизматичная вера и большая мечта, способная заряжать других, стрессоустойчивость, self- и energy-managment.
🧠 Мысль улавливаешь? Ключевое во всех этих моделях, то что переход между позициями происходил не потому, что специалист продолжал совершенствовать свой hard-навык «делать дизайн», а потому, что обрастал недостающими для новой роли soft-навыками по взаимодействию с людьми.
«Обрезание рук» и пропускная способность
Работая с командой, мы включаемся во взаимодействие с другими людьми. Мы больше не ограничены одной головой и парой рук. У нас возрастает пропускная способность задач, а сама их сложность может расти. Мы получаем доступ к их опыту и знаниям, навыками и способностям, идеям и времени. К рукам и головам. У нас возникает синергия, где один, плюс один дает в сумме больше, чем два.
Давай посмотрим на модельках
На одном полюсе Рукастый. Это специалист, наемный или фрилансер, не важно. Он делает все лично, своими руками. Его пропускная способность ограничена количеством проектов, которые он может на себя взять. Один проект, в одних руках, в один момент времени. Максимум — 2 проекта, идущих параллельно, переключаясь между ними.
На другом полюсе Безрукий, но Головастый. Руководитель или Предприниматель. Он не делает ничего руками сам, но поручает другим и контролирует выполнение. В этом случае его ограничитель — количество внимания, за каким количеством параллельных процессов можно следить, не теряя в качестве. Обычно это число Миллера — 7±2. Это означает, что он может контролировать работу 5–7 человек, где каждый выполняет по 1–2 проекта.
И есть Однорукий Бандит, нечто среднее между этими двумя полюсами. Туда относятся Младшие руководители, «играющие тренера», ролевая модель «мастер и подмастерья», а также фрилансеры, которые уже привлекают к своим проектам других. Как правило, потолок пропускной способности тут — максимум 1 отвественный проект своими руками и контроль деятельности 2–3 людей.
Видно, что самая ограниченная пропускная способность у Рукастого — 1–2 проекта, а самая высокая у Безрукого — 5–7 сотрудников на контроле, суммарно выполняющие от 5 до 12 задач. А если на контроле Безрукого будут специалисты более высокого ранга, например Однорукие или другие Безрукие, то пропускная способность, по количеству параллельных проектов и задач, возрастает многократно.
А это значит, что именно через обрастание soft-навыками и смену ролей, а также в «обрезании рук», — кроется источник продуктивности по выполнению большего количества проектов и задач, растет масштаб, ответственность и сложность проектов, и как следствие, там же находится многократный рост дохода. И в потенциале, все перечисленное не имеет верхнего предела роста.
Хорошо, как расти?
В армии, где есть четкая иерархия, а эти вопросы давно решены. Подмечать у рядовых, как они проявляют свои прирожденные лидерские черты характера и способности, и из подмеченных рекрутировать и развивать, отправляя на соответсвующее обучение, двигая по понятным ступенькам. Из рядового в капрала, из капрала в сержанта и так далее. Понятное дело, что обучение происходит в областях связанных с руководством людьми.
Но что, делать со штатом внутри компании? В задумке, рост кадров должен идти по похожей модели. И также ложится на плечи прямых руководителей. Наблюдать и подмечать потенциал, прирожденные склонности и способности. Потом, через постепенное повышение отвественности и сложности задач, растить кадры. Поняв, что человек сформировал необходимые навыки — повышать его в должности.
Если же вы сознательный фрилансер, направленный на развитие и желающий обрасти недостающими навыками — признать, что движение дальше лежит не в плоскости hard и оттачивания мастерства, составить карту недостающих навыков и компетенций, и на их основе сделать план последовательного самообучения.
А для начинающих руководителей можно использовать радикальный прием «Метод Афродиты». Недавно, в одном из интервью, я представился, как «дизайнер, который запрещает себе заниматься дизайном», чем вызвал непонимание. Сейчас поясню.
Метод Афродиты
Представь, что ты Афродита. Есть голова, чтобы думать и планировать. Есть глаза, чтобы видеть, и уши, чтобы слышать. Есть даже лицо, чтобы им торговать. И есть рот, чтобы взаимодействовать словами с другими людьми. Все есть. Только ручек нету.
И чтобы жить, решать свои задачи и не умереть с голоду, есть все возможности, кроме одной — исключена опция «сделать это самому, своими руками». Остается лишь работать головой и словом. Думай, придумывай, заинтересовывай, договаривайся, убеждай, вдохновляй, объясняй и учи, вступай в союзы, ставь задачи, делегируй и контролируй.
Рекомендуют хотя бы недельку «чисто» прожить исключительно в таком режиме. Отличный тренажер навыков коммуникации и делегирования. Для начинающего предпринимателя жить в таком формате — это вопрос буквальной жизни и смерти. Либо ты научишься жить и зарабатывать, не прибегая к личному ручному труду «я все сам», либо сдохнешь. Но именно тут кроется источник настоящего роста. И потому, полезно попробовать так пожить недельку и всегда в голове держать эту ролевую модель.
Soft бьет Hard
Или про путь Лидера и Предпринимателя.
Пожив в ролевой модели Афродиты, и прокачав свои soft-навыки, со временем станет ясно, что для того, чтобы проявлять себя в этом мире, зарабатывать, реализовывать любые по сложности идеи и проекты, вовсе не обязательно обладать хоть каким-то конкретным hard. Часто, наличие какого-то конкретного hard-навыка здесь даже мешает, так как «руки тянутся» сделать все самому и «как положено».
Наоборот, именно soft-навыки, такие как умение руководить, договариваться, уметь работать с людьми, позволяет привлекать к работе любых людей, с самыми разными способностями, навыками и талантами, из любой сферы, которая интересна.
⠀
И тогда становится ясно, что…
Можно не быть суперсолдатом, даже быть щуплым и болезненным коротышкой, но выигрывать войны, как Наполеон и Суворов.
Можно не быть ни инженером, ни программистом, но основать целых две компьютерные компании — Apple и Next. А не будучи художником и аниматором, запустить Pixar.
Можно смещать свой фокус, и заниматься вначале производством пельменей, затем пива и ресторанов, а в какой-то момент открыть банк.
Можно не быть механиком, физиком или астронавтом, но при этом выпускать Tesla и запускать ракеты к Марсу.
Потому, что у рук ограничения есть, а у сознания — нет.
Как итог, в пару строк:
Важная граница проходит через линию плеч. Развивай soft-скиллы. Обрубай руки.
Вот и все. Хотелось быть кратким, но я не умею. You know. Не благодари, а лучше подпишись на мой канал в телеге. Там много еще такого. А будет больше.
Я Павел Колодяжный — предприниматель и дизайн-директор в digital. Консультирую технологические компании и творческие команды. Преподаю, выступаю и пишу книгу на тему «Как работать головой?» для работников интеллектуального и творческого труда.
