Ваш дизайн отклонили не из-за дизайна. Что такое стейкхолдер-менеджмент?

Вы приносите классный дизайн, а его сразу же отклоняют на созвоне. Что же не так и кто виноват?

Продуктовые дизайнеры работают с огромным количеством заинтересованных лиц, стейкхолдеров (менеджеры, разработчики, исследователи, руководители продукта), которые могут повлиять на конечный результат дизайна. Но можно ли как-то управлять этим процессом и продвигать свои решения?

Меня зовут Дима Мойсцрапишвили, я Senior Product Designer из Германии. Это первая часть материала про стейкхолдер-менеджмент, и в ней — теория: кто такие стейкхолдеры, какие они бывают, что такое стейкхолдер-менеджмент и из каких этапов он состоит. Я также собрал в одном месте основные фреймворки, которые помогают работать со стейкхолдерами. Чтобы проверить теорию практикой, я пообщался со знакомыми и коллегами из разных компаний и стран. Их цитаты и истории встречаются по ходу этой статьи. Во второй части разберём практику для продуктовых дизайнеров, в том числе зачем на интервью спрашивают про конфликты в продукте и как на этот вопрос отвечать.

TL;DR:
Стейкхолдер — любой, кто влияет на продукт или чувствует последствия его решений: от коллег по команде до пользователей и инвесторов. У каждого свои цели и метрики, которые редко совпадают. Стейкхолдер-менеджмент — это процесс, а не разовая коммуникация: определить цели, найти стейкхолдеров, проанализировать и приоритизировать их, вовлекать, исполнять договорённости и отслеживать результат. С внешними и внутренними стейкхолдерами работают по-разному, а в статье собраны основные фреймворки для каждого шага.

Подписывайтесь на мой Telegram-канал — там я делюсь своим опытом работы в Германии, рассказываю про продуктовые процессы, микроанимации и фичи, которые, на мой взгляд, особенно классно спроектированы в разных продуктах

Telegram-канал

Кто такие стейкхолдеры?

Общее определение

Стейкхолдер — любое заинтересованное лицо в продукте, которое прямо или косвенно влияет на его развитие, принятие решений и конечный результат, либо испытывает на себе последствия этих решений.

К стейкхолдерам могут относиться не только участники команды (например, продуктовые менеджеры, разработчики, CRM, маркетинг), но и внешние стороны (пользователи, поставщики, клиенты, партнёры, инвесторы и другие, чьи интересы прямо или косвенно связаны с продуктом).

Стейкхолдер — это совершенно не обязательно один человек, который отвечает за что-то. Это департаменты, это команды, которые отвечают за определённую функцию во всей гигантской цепочке работы целой компании.

Анастасия, Product Planner в Sports Apparel Industry

Почему стейкхолдеры влияют на продукт?

У каждого стейкхолдера есть свои цели, задачи и метрики успеха, которые редко совпадают друг с другом. И в соответствии с ними каждый продвигает свои интересы на всех этапах рабочего процесса.

Например, мне как продуктовому дизайнеру важно протестировать дизайн с пользователями на юзабилити-тестировании, чтобы оценить CSAT нового пользовательского пути и выяснить, всё ли в новом интерфейсе понятно пользователям. Моему менеджеру важно выпустить эту фичу и получить увеличение конверсии в покупку. Моему разработчику важно вовремя сделать фронтенд, успешно пройти QA и получить разрешение от AppStore на публикацию новой версии приложения. Можно рассмотреть более верхнеуровневые метрики и цели:

1. У меня как у продуктового дизайнера годовой KPI — выпустить две Growth фичи и увеличить NPS продукта.

2. У менеджера — увеличить конверсию в покупку, увеличить DAU на x%, презентовать решение на международной конференции.

3. У разработчика — ускорить delivery time на x%, уменьшить количество QA тестирования и уложиться в дедлайны минимум x% релизов за год.

В такой ситуации каждый стейкхолдер действует в своих интересах и по разным причинам будет продвигать те или иные решения, тем самым влияя на продукт. Например, менеджер (который, может, далёк от эвристик дизайна или сознательно их игнорирует) предложит добавить как можно больше CTA во флоу, чтобы увеличить основную метрику конверсии в продажу, а дизайнер при этом будет говорить, что столько кнопок — это тёмный паттерн, которого стоит избежать. Да и лид дизайна на очередном еженедельном синке не одобрит такое решение. Возникает конфликт интересов, который надо решать, чтобы выпустить долгожданную фичу. Так в дело вступает стейкхолдер-менеджмент.

Есть политика, которую мы видим по телевизору, а есть риал-политик. Когда тебе говорят «нет» — это не потому, что твой проект плохой, а потому что у человека, например, нет ресурсов в его департаменте и он не хочет брать на себя эту головную боль. Я бы хотел понять это как можно раньше в начале карьеры.

Пётр, Senior Product Manager в Puma

Типы стейкхолдеров

Стейкхолдеры можно разделить на две большие группы: внутренние и внешние.

Внутренние заинтересованные лица — непосредственно те стейкхолдеры, которые работают с вами в одной компании. Это могут быть:

• Ваши прямые коллеги из одного продукта (разработчики, продуктовые менеджеры, тестировщики, копирайтеры).

• Коллеги из смежного продукта, с которыми вы можете делать совместные проекты.

• Команда специалистов, к которой могут приходить за помощью коллеги из разных продуктов. Например, комплаенс, маркетинг, копирайтинг, BI команды — часто выделенные shared-ресурсы, работающие на всю компанию.

• C-level менеджмент, заинтересованный в результатах всей компании в целом.

Внешние заинтересованные лица — это люди или организации за пределами компании, которые так или иначе могут повлиять на её решения: и на уровне всей организации, и на уровне отдельного продукта. И тут список часто оказывается шире, чем кажется: интерес или влияние может обнаружиться у людей, о которых вы даже не думали как о стейкхолдерах:

• Клиенты приносят компании прибыль и своими запросами могут влиять на продуктовые решения (например, попросить рекламу в одном из продуктов в определённой точке пользовательского пути).

• Партнёры и поставщики предоставляют товары или услуги, которые компания по тем или иным причинам не производит сама (например, Apple закупает чипы памяти у Samsung с момента выхода первых iPhone).

• Государство устанавливает законы, которым должен соответствовать продукт (из-за отсутствия лицензии MiCA, регулирующей рынок криптовалют в ЕС, Binance с 1 июля 2026 года приостановил в регионе регистрацию новых пользователей и новые операции).

• Надзорные и регулирующие органы проверяют, соответствует ли продукт этим законам и отраслевым нормам.

• Конкуренты своими действиями (релиз новой фичи, демпинг, смена позиционирования, ребрендинг) могут вынудить компанию пересматривать собственные решения и роадмэп.

• СМИ и лидеры мнений формируют публичное восприятие продукта и компании, могут как создать хайп, так и раздуть скандал, который нужно будет урегулировать.

• Пользовательские и профессиональные сообщества обсуждают продукт публично (форумы, соцсети, отраслевые чаты) и влияют на репутацию даже без прямого контакта с компанией.

Что такое стейкхолдер-менеджмент?

Определение и цели

Если говорить простыми словами, то стейкхолдер-менеджмент — процесс организации наиболее эффективного взаимодействия со стейкхолдерами: понять их интересы, вовремя вовлечь в нужные решения и синхронизировать ожидания так, чтобы конфликты решались до того, как они становятся проблемой. Обычно этот процесс состоит из нескольких этапов:

1. Идентификация
   Понять, какие лица в компании/проекте будут вашими стейкхолдерами.

2. Анализ и приоритизация
   Узнать больше информации про стейкхолдеров, приоритизировать их по разным критериям, которые важны вам в дальнейшей работе (например, по матрице «Влияние–Вовлечённость»).

3. Вовлечение
   Определить стратегию: как, на каком этапе, как часто вы будете вовлекать стейкхолдеров в работу, чтобы это привело к ситуации “Win–Win”.

4. Исполнение
   Реализовать эту стратегию: понять, как и в какой момент работы над проектом вы будете взаимодействовать с тем или иным стейкхолдером.

5. Мониторинг
   Предоставлять регулярные апдейты о статусе проекта/продукта, коммуницировать со стейкхолдерами, сверять ожидания, проверять, как стейкхолдеры реагируют на ваши с ними взаимодействия, корректировать вашу стратегию.

Давайте обсудим каждый из этапов подробнее и на примерах поймём, почему они важны.

Идентификация стейкхолдеров

На первом этапе специалистам, работающим в продукте/проекте важно понять, кто их стейкхолдеры. Это критически необходимо сделать чаще всего в первые 90 дней работы в компании, когда вы зарабатываете себе кредит доверия и когда определяется пул задач и проектов, над которыми вы будете работать в компании. Также важно, чтобы во время испытательного срока вы максимально погрузились во все рабочие процессы и познакомились со всеми лицами, с которыми будете потенциально работать.

Есть много возможных вариантов узнать о своих стейкхолдерах и познакомиться с ними:

• Запросить у руководителей, нанимающих менеджеров, менторов/бадди. Когда вы присоединяетесь к команде, ваша адаптация как раз в интересах коллег из этого списка. На 1–1 встречах (или даже до официального выхода на работу, но после подписания рабочего контракта) вы можете запросить у них примерный список людей, с которыми будете взаимодействовать, и этапов проекта/продукта, в которых заинтересованы эти лица. Так у вас появится общая картина стейкхолдеров и чем они занимаются.

• Онлайн кофе-чат. Обычно это 15-минутная встреча-знакомство со стейкхолдерами из списка, который вам предоставили. Важно встретиться с ними лично, уделить время общему знакомству (кто вы, откуда, что вам нравится, чем любите заниматься в свободное время), а потом уже обсуждать более профессиональные вещи: чем будете заниматься в компании/проекте, как можете помочь друг другу достичь рабочих целей.

Я любитель кофе-чатов. Если прихожу в новую команду или устраиваюсь на новую работу, я прямо сразу всем по 15 минут делаю кофе-чаты — просто познакомиться.

Пётр, Senior Product Manager в Puma

• Знакомство в офисе. Тот же кофе-чат, что и в пункте выше, только оффлайн. Сейчас многие команды работают из разных городов и даже стран, поэтому такой вариант может быть более сложным для реализации.

• Email-знакомство. Вариант для знакомства со стейкхолдерами более высокого уровня (например, C-level менеджмент, когда вы линейный сотрудник в большой компании), у которых может не быть времени на созвон с вами из-за плотного графика. В таком электронном письме можно кратко представиться и рассказать, чем вы будете заниматься в компании/продукте.

Нужно знать, когда принимаются эти решения и с кем. Никто не приходит и не говорит: «Хэй, мы думаем, это на тебя повлияет, хочешь поучаствовать?» — скорее это выглядит так: это повлияет на меня, значит, я должна пойти к тому, кто отвечает за это, и сказать, что мне нужно быть частью этого.

Ava, Senior Product Designer

Анализ и приоритизация стейкхолдеров

Когда вы примерно понимаете, кто ваши основные стейкхолдеры, важно не забыть всю эту информацию, чтобы при необходимости возвращаться к ней и, возможно, добавлять новые детали.

Кто-то просто держит всю эту информацию в голове, а кто-то использует фреймворки визуализации — карты стейкхолдеров (stakeholder mapping). Идеального рецепта здесь нет: каждый выбирает тот инструмент, с которым удобнее работать и который лучше подходит под специфику компании, продукта и самих заинтересованных лиц.

Есть много разных подходов к визуализации стейкхолдеров, о которых вы можете почитать в дополнительных материалах к этой статье. Здесь же я коротко опишу некоторые из них. Если нужен быстрый старт, берите «Власть–Интерес», а остальные пригодятся под конкретные задачи: риски, конфликты, фичи под бизнес-цель, распределение ответственности. Вот список этих фреймворков:

Матрица «Власть–Интерес» (Power–Interest Matrix). Матрица, в которой стейкхолдеры распределяются по двум осям: по их влиянию на продукт и заинтересованности в нём. Чем больше у стейкхолдера заинтересованность и вовлечённость, тем чаще нужно с ними взаимодействовать: давать и получать обратную связь, уведомлять о текущем статусе проекта, погружать в детали рабочего процесса. Матрица «Власть–Интерес» — самая простая и базовая для визуализации заинтересованных лиц.

Для меня любое заинтересованное лицо в задаче в проекте. У любого стейкхолдера есть какой-то условный ранг: есть стейкхолдеры первого приоритета, чьё мнение и видение ты должен учитывать и с ним работать. Есть стейкхолдеры других приоритетов — их мнение круто учесть, но необязательно всё своё время на это тратить.

Николай, Senior Product Designer в Яндекс Еде

Матрица «Власть–Предсказуемость» (Power-Predictability Matrix). Матрица распределения стейкхолдеров по двум осям: по их влиянию на продукт и по предсказуемости их поведения и реакций. Чем больше у заинтересованных лиц власти и меньше предсказуемости, тем больше нужно следить за рисками и проактивно коммуницировать со стейкхолдерами.

Модель значимости (Salience Model). Оценка стейкхолдеров по трём атрибутам: власть (Power — влияние на проект/продукт), легитимность (Legitimacy — насколько уместным оценивается вмешательство стейкхолдера) и срочность (Urgency — насколько быстро нужно реагировать на запрос заинтересованного лица). По сочетанию этих трёх атрибутов стейкхолдеры делятся на семь типов, каждый из которых требует определённого отношения к себе.

Карта влияния (Impact Mapping). Карта, строящаяся вокруг бизнес-цели. Здесь важно указать: кто может повлиять на её достижение (акторы), как должно измениться их поведение, чтобы цель была достигнута (влияния), и что конкретно нужно сделать, чтобы вызвать это изменение (поставки). Карту влияния стоит использовать, когда нужно не просто перечислить стейкхолдеров, а понять, кто из них реально влияет на конкретную бизнес-цель, и на основе этого приоритизировать, какие фичи делать в первую очередь.

Матрица RACI (RACI Matrix). В матрице роли стейкхолдеров распределяются по их конкретным задачам и решениям в проекте. Для каждой задачи указывается, кто её выполняет (Responsible), кто ответственен за конечный результат (Accountable), у кого можно консультироваться по различным вопросам перед принятием важных решений (Consulted) и кого нужно информировать на определённых этапах проекта (Informed). Матрица RACI — это операционный, а не психологический инструмент: он чётко показывает, кто должен принять решение, и помогает избежать ситуаций, когда важный вопрос остаётся нерешённым, потому что каждый думал, что этим занимается кто-то другой.

У нас на определённый тип задачи уже есть свой регламент и своя матрица по RACI. Для сложносоставной задачи всё расписано по этапам: кто ответственный за проект, кто за дизайн, кто за SEO, кто за контент — и на каждом этапе прописано, кто R, кто A, кто C, кто I, и в какие сроки.

Юрий, Product & Communication Design Lead в Flowwow

Вовлечение

После знакомства со стейкхолдерами и их анализа важно понимать, как наиболее эффективно взаимодействовать с ними и на каком этапе работы над проектом/продуктом вовлекать их в процесс.

Если вы только начинаете работу в компании, то, конечно, можете не знать всех особенностей процессов и корпоративной культуры: в более линейных компаниях (например, стартапах) обращаться за помощью к CEO может быть приемлемым, а в крупных корпорациях это, возможно, воспримут крайне негативно (если это, конечно, не прямой руководитель сотрудника). В связи с этим важно уже в период испытательного срока получить эту информацию (от коллег и прямых руководителей) и начать использовать в первых проектах.

Например, если продуктовый дизайнер хочет провести юзабилити-тестирования, то, скорее всего, нужно:

1. Составить и согласовать скрипт юзабилити-тестирования

2. Получить бюджет на подарки пользователям

3. Составить и согласовать текст приглашения на тестирование

4. Отправить приглашения пользователям

5. Отправить подарки пользователям

6. Проанализировать результаты тестирования

7. Презентовать результаты

На каждом этапе есть свои заинтересованные лица (например, у команды копирайтинга, скорее всего, много своих задач, поэтому согласование текста приглашения на тестирование может занять около 2 недель), о которых лучше знать заранее, чтобы успеть вовлечь их в работу. Так, зная своих стейкхолдеров и то, как они работают, можно планировать ресурсы и сделать процесс управляемым для всех участников: никого не приходится подключать в последний момент, и в итоге выигрывают обе стороны — та самая ситуация Win–Win.

Исполнение

Собранная на предыдущих этапах информация поможет быстрее внедрять ваш план в работу: вы уже знаете всех заинтересованных лиц, понимаете, как с ними эффективно взаимодействовать, когда и каким образом вовлекать их в свой проект.

Например, если в рамках проведения юзабилити-тестирования продуктовый дизайнер хочет отправить подарки пользователям, то нужно будет:

1. Запросить бюджет на промокод-подарок у CMO (нужно делать заранее: за 1-2 недели до проведения тестирования).

2. Сообщить продуктовому менеджеру, что нужно создать тикет для разработчика, который сгенерирует промокоды (1-2 недели, если готовых промокодов нет).

3. Написать текст приглашения на тестирование и согласовать его с командой копирайтинга.

4. Создать тикет для CRM команды за 1-2 недели до планируемой даты рассылки, чтобы коллеги внесли в своё расписание рассылку.

5. Создать визуалы для приглашения, которые будут использованы в in-App или Email. В некоторых случаях для этого нужно создать тикет команде коммуникационного дизайна, чтобы она спланировала свои ресурсы.

На каждом из этих этапов, конечно, есть свои стейкхолдеры, у которых есть задачи, зоны ответственности и дедлайны. Кому-то удобно принимать «горящие» тикеты за день до дедлайна (в случае, если произошло что-то нетипичное), кому-то важно планировать ресурсы за 1 месяц, поэтому всегда важно знать эти нюансы заранее.

Мониторинг

Когда процесс взаимодействия со стейкхолдерами уже налажен или только внедряется, важно сразу начинать мониторить результаты и оценивать успешность вашей работы. Делать это можно разными способами: собирать обратную связь от прямых руководителей, непосредственно от стейкхолдеров, обсуждать на ретро, узнавать в диалогах на корпоративах и т.д. Важно понимать, что стейкхолдер-менеджмент — это живой организм, который перманентно развивается и может меняться.

Ваш план работы также должен адаптироваться к тому, что происходит в компании: кто-то увольняется, уходит в декрет, получает повышение, переходит в другой отдел — все эти ситуации так или иначе могут повлиять на привычные ваши процессы и на стейкхолдеров, с которыми вы взаимодействовали раньше, а теперь не сможете это делать по разным причинам.

Раньше они не особо делились обратной связью. Даже если я замечала что-то важное и спрашивала их об этом, они отвечали: «да всё нормально, я уже привык, мне всё равно». Сейчас же они гораздо активнее в том, чтобы получить новый инструмент и дать обратную связь.

Yiwen, Senior Product Designer в American Airlines

Особенности стейкхолдер-менеджмента с внешними и внутренними стейкхолдерами

Работа с внешними и внутренними стейкхолдерами в целом похожа на обычный стейкхолдер-менеджмент по процессу (те же идентификация, анализ, приоритизация, вовлечение, исполнение и мониторинг), но привычные виды взаимодействий, принятые с внутренними, могут радикально отличаться при работе с внешними стейкхолдерами:

• Более формальная коммуникация
  Работая с внешними стейкхолдерами, вы представляете вашу компанию/продукт, поэтому любое взаимодействие будет восприниматься как официальная позиция вашей компании. Следовательно, нужно тщательнее следить за тоном, формулировками и информацией, которой вы делитесь. Также важно фиксировать договорённости письменно, формулировать чёткие ТЗ и брифы, а не полагаться на устные договорённости.

Взаимодействуя со внешними стейкхолдерами, ты должен всегда следить за языком, за тем, что говоришь, — ты ограничен. Я понимаю, что всё, что я говорю о продукте, будет влиять на их финальное решение. Ты должен думать о том, что именно эти люди в итоге финансово влияют на твою компанию.

Пётр, Senior Product Manager в Puma

• Ограниченность информации
  У внешних стейкхолдеров есть свои интересы, цели, ресурсы, история работы над проектом, ограничения и ожидания, отличные от вашей компании. Поэтому важно помнить, что с внешними стейкхолдерами стоит делиться только той информацией, которая полезна для вашего продукта/проекта и релевантна их зоне интереса.

• Разный рычаг влияния
  На внутренних стейкхолдеров можно повлиять напрямую. Например, через совместную работу, обсуждение на созвонах, эскалацию руководителям. На внешних вы чаще влияете опосредованно — через условия контракта, бюджет, сроки, регуляторные требования или публичную репутацию, поэтому и убеждать их приходится не аргументами на созвоне, а чётко прописанными обязательствами и условиями сотрудничества.

Внутренние стейкхолдеры несут общую цель, поэтому даже конфликты решаются мягче и процесс более налажен. А с агентствами и подрядчиками менеджмент должен быть более жёсткий и формальный.

Юрий, Product & Communication Design Lead в Flowwow

• Разная перспектива
  Внутренние стейкхолдеры обычно смотрят на задачу изнутри процесса: их волнует операционная реализуемость, ресурсы и то, как решение вписывается во внутренние цели компании. Внешние смотрят на тот же проект со стороны — через то, как он повлияет непосредственно на них: на качество продукта, финансовый результат, соответствие их интересам. Из-за этого само деление на «внутренних» и «внешних» относительно и зависит от того, с чьей точки зрения вы на него смотрите.

Разница между менеджментом стейкхолдеров и рабочей коммуникацией

Стейкхолдер-менеджмент легко перепутать с обычной рабочей коммуникацией, так как вы постоянно общаетесь с коллегами в том или ином формате (обсуждаете задачи, спрашиваете совета, созваниваетесь). Не любой разговор можно считать стейкхолдер-менеджментом.

Коммуникация, согласно PMBOK’у (своду знаний по управлению проектом) — это целенаправленный обмен информацией: передача статуса, ответ на вопрос (например, где лучше создать тикет команде продуктового дизайна: в Jira или Asana, если в компании используются оба инструмента), созвон. В отличие от стейкхолдер-менеджмента, коммуникация не требует управления ожиданиями, менеджмента конфликтов между стейкхолдерами, балансирования между интересами разных стейкхолдеров.

Если коллеги не заинтересованы в проекте, который ты делаешь, то есть не являются стейкхолдерами, тебе чаще всего не нужно ничего перед ними защищать и не нужно понимать, чьё мнение важнее.

Николай, Senior Product Designer в Яндекс Еде

Таким образом, если результат вашей работы влияет на цели, метрики, зоны ответственности людей, предполагает мониторинг взаимодействия с ними, то это стейкхолдер-менеджмент. Если нет — это рабочее общение/коммуникация.

Что дальше?

Теперь у вас есть общая картина: кто такие стейкхолдеры, как их идентифицировать и приоритизировать, как вовлекать в работу, взаимодействовать с ними и отслеживать результат, а также чем стейкхолдер-менеджмент отличается от обычной рабочей коммуникации. Но знать теорию недостаточно.

Во второй части я покажу, как применять это в работе продуктового дизайнера: как зарабатывать кредит доверия, какие метрики показывают, что всё работает, какие ошибки встречаются чаще всего и зачем на интервью спрашивают про конфликты.

Спасибо всем, кто поделился опытом для этой статьи: Петру, Анастасии, Николаю, Юрию, Yiwen и Ava.

Дополнительные материалы

1. Большая статья Stakeholder Management Guide

2. Большая статья Best Stakeholder Mapping

3. Полный гайд по Stakeholder Mapping от Miro

4. Гайд по стейкхолдер-менеджменту от Miro

5. О стейкхолдер-менеджменте от Яндекс Практикума

6. Подробная статья Impact Mapping про один из видов карт стейкхолдеров

7. Подробный гайд про Stakeholder Mapping от Atlassian

8. PMBOK, свод знаний по управлению проектов

9. Гайд по внешним и внутренним стейкхолдерам от Miro