Хорошего дизайна мало: что делать, чтобы ваши решения принимали

Почему одного дизайнера слушают с первого раза, а другому приходится защищать каждый пиксель? Дело не в таланте и не в портфолио.

Разница в кредите доверия, и его можно выстраивать намеренно. В этой статье я разберу, как это делается на практике.

Меня зовут Дима Мойсцрапишвили, я Senior Product Designer из Германии. Это вторая, практическая, часть материала про стейкхолдер-менеджмент. В первой части я разобрал теорию: кто такие стейкхолдеры, какие они бывают, как устроен процесс стейкхолдер-менеджмента и какие фреймворки в нём используются. Здесь — как применять это в работе продуктового дизайнера: как зарабатывать кредит доверия, как понять, что всё работает, каких ошибок избегать и что важнее: стейкхолдер-менеджмент или хард скиллы. А ещё поговорим о том, зачем на интервью вас спрашивают про конфликты в продукте и как на этот вопрос отвечать. Я пообщался с моими знакомыми и коллегами из разных компаний, и их цитаты и истории встречаются по ходу текста.

Подписывайтесь на мой Telegram-канал — там я делюсь своим опытом работы в Германии, микроанимациями и фичами, которые, на мой взгляд, особенно классно спроектированы в разных продуктах

Почему и как продуктовый дизайнер должен менеджерить стейкхолдеров?

Нужно ли продуктовым дизайнерам заниматься стейкхолдер-менеджментом?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте представим ситуацию, с которой сталкивались, скорее всего, все, кто работает в продуктовом (и не только) дизайне. Вы сделали два очень красивых варианта экрана новой фичи, презентовали их продуктовому менеджеру, а он говорит, что это вообще не то визуальное направление, а копирайтинг лучше поправить на более «продающий» (хотя ваш вариант соответствовал принципам UX-копирайтинга и Tone of Voice компании и продукта). Как повлиять на эту ситуацию не в ущерб качеству дизайна в вашей команде, но при этом получить результат, более приемлемый для продукта?

При грамотном стейкхолдер-менеджменте продуктового дизайнера во время обсуждения концептов продуктовый менеджер пошёл бы на компромиссы и в визуале, и в копирайтинге. В противном случае дизайн был бы полностью изменён (возможно, не в лучшую для пользователей сторону). Разберёмся, что для этого нужно.

Дизайнер в принципе должен быть в таком селф-менеджменте — уметь и себя менеджерить, и задачу. Ему не нужно менеджерить всех стейкхолдеров, а нужно менеджерить на тех этапах, от которых реально зависит результат. Быть дизайнером без менеджмента, особенно в продукте, — малоперспективная история, в которой дизайнер вряд ли сможет выжить.
Юрий, Product & Communication Design Lead в Flowwow

Кредит доверия при принятии решений

Чем выше у команды дизайна в целом и у конкретных продуктовых дизайнеров, работающих над проектом, кредит доверия со стороны продуктовых менеджеров и других стейкхолдеров, тем больше они готовы доверять решениям и экспертизе дизайнеров: не перепроверять каждый шаг, не требовать обоснования очевидных вещей и не отменять решения только потому, что не успели до конца в них разобраться. Такой кредит доверия не появляется сам по себе. Его нужно выстраивать целенаправленно, через конкретные инструменты и практики. Давайте разберём их подробнее.

Кредит доверия повышается, если ты постоянно делаешь качественный результат и подкрепляешь его исследованиями, метриками. Тогда тебя лучше слушают — не как исполнителя, а как полноправного участника обсуждения.
Николай, Senior Product Designer в Яндекс Еде

Практические инструменты: воркшопы, встречи, демо-сессии

Работа команд дизайна может быть незаметна на уровне менеджмента (тем более, на C-уровне): продуктовые менеджеры, руководители высшего звена, коллеги из других отделов и департаментов могут не знать, что дизайнеры не только красивые картинки рисуют, но и проводят исследования, разговаривают с пользователями, анализируют лучшие практики на рынке смежных и косвенных конкурентов, анализируют метрики и выдвигают гипотезы для их увеличения или уменьшения. Если коллеги не дизайнеры не замечают вашу работу, то и кредит доверия к вашей экспертизе может быть на низком уровне: зачем доверяться вашему мнению, если и без него продукт и так функционировал?

Показать вашу работу, ценность продуктового дизайна и вашей экспертизы, повысив при этом кредит доверия, можно с помощью следующих инструментов:

Я организовала еженедельные личные встречи с продакт-оунером, чтобы делиться апдейтами. Каждую неделю приходила в переговорку и просила: «Назначьте время, чтобы я поговорила с бортпроводниками». Думаю, то, что я продолжала его «доставать», помогло. Два других дизайнера из команды не проводят личных встреч — им ещё тяжелее.
Yiwen, Senior Product Designer в American Airlines

1. Воркшопы
   Участие в воркшопах совместно с другими командами и продуктовыми менеджерами даст вам пространство высказать своё мнение, представить интересы пользователей, поделиться результатами ваших исследований (потому что кто как не продуктовые дизайнеры лучше знают потребности пользователей своего продукта), рассказать коллегам о новостях из мира дизайна и лучших практиках на рынке, обучить аксиомам дизайна (например, эвристикам юзабилити), показать своё стратегическое мышление. Так со временем коллеги, которые, возможно, раньше не знали про вашу работу, начнут более лояльно относиться к вам и вашим рекомендациям.

2. Встречи 1–1
   На 1–1 встречах с коллегами вы представляете свой дизайн-отдел и показываете свою экспертизу, понимание продуктовых процессов и в целом всё то же, что я описывал выше. Только в данном случае вы напрямую взаимодействуете с коллегой и, скорее всего, решаете чуть более прикладную задачу. В такой ситуации проще выстроить долгосрочные профессионально-доверительные отношения.

3. Демо-сессии
   Периодические демо-сессии (с прототипами или уже релизнутой версией продукта) с разными командами показывают достижения продуктовой команды и дают буквально пощупать изменения в продукте, на которые вы повлияли. Это очень полезная практика, увеличивающая видимость команды и отдельных дизайнеров. После таких сессий коллеги чётко понимают, кто за каким решением стоит и какими навыками обладают продуктовые дизайнеры.

Влияние на качество продукта и скорость принятия решений

Хороший стейкхолдер-менеджмент помогает вам быстрее проходить согласования и реже переделывать работу. Когда вы заранее знаете, кто и на каком этапе вам нужен, задачи не застревают в ожидании (например, согласование текста приглашения на тестирование у команды копирайтинга может занять около двух недель), а ключевые решения принимаются на встречах, где уже собраны нужные люди.

Это отражается и на качестве продукта. Стейкхолдеры, которых вовлекли с самого начала, понимают, почему дизайнер предлагает именно такое решение, и реже требуют изменений в последний момент: такие правки делаются в спешке и могут навредить результату. Возьмём конфликт, знакомый многим: менеджер просит добавить в сценарий как можно больше кнопок CTA ради роста конверсии, а дизайнер возражает: их избыток превращает интерфейс в тёмный паттерн (этот пример подробнее разобран в первой части статьи). Такой спор гораздо дешевле обсудить на этапе концепции, чем после релиза.

У нас был проект с [название проекта]: куча заинтересованных лиц, все тянули в свою сторону. Я провёл кучу исследований и погружал всех стейкхолдеров в процесс своей работы. Они немного становились дизайнерами, потому что проходили этот путь вместе со мной. Когда они перестали тянуть каждый в свою сторону и начали вместе смотреть на продукт — продукт просто построился и выпустился.
Николай, Senior Product Designer в Яндекс Еде

Наконец, всё это работает как ускоритель доверия: чем выше уверенность стейкхолдеров в вашей экспертизе, тем меньше они перепроверяют каждый шаг и тем быстрее одобряют решения.

Метрики успеха: вовлечённость, согласованность, скорость решений

Этот KPI неблагодарный: когда ты не задумываешься о своём стейкхолдер-менеджменте — значит, всё хорошо. Это невидимая работа. Замечаешь, что она работала хорошо, только когда что-то ломается.
Анастасия, Product Planner в Sports Apparel Industry

У стейкхолдер-менеджмента нет единой метрики, но его результат можно наблюдать по косвенным сигналам. Их удобно разделить на три группы.

Вовлечённость Стейкхолдеры сами приходят на встречи и демо-сессии и дают обратную связь на ранних этапах, а не после релиза. Хороший признак — как рано вас приглашают в обсуждение и насколько сильно доверяют вашей экспертизе при обсуждении.

Хорошие менеджеры сразу приглашают дизайнеров на встречи со стейкхолдерами на более ранних этапах — ты раньше погружаешься в процесс. Плохие менеджеры просто приносят тебе сухую задачу.
Николай, Senior Product Designer в Яндекс Еде

Согласованность Решения не откатываются после согласования, а у всех участников одно понимание цели задачи. Если на ревью регулярно всплывают «сюрпризы» вроде «мы думали, что будет по-другому», — это сигнал, что кто-то выпал из процесса.

Скорость решений Сколько времени проходит от первого показа до одобрения и сколько кругов правок нужно. Даже для нескольких последних задач это легко посчитать вручную и сравнить: если кругов согласования становится меньше, значит, доверие и прозрачность процесса растут.

Ни одна из этих «метрик» не заменяет разговор со стейкхолдерами: раз в квартал/полгода полезно просто спросить, насколько им понятен ваш процесс и комфортно ли с вами работать.

Частые ошибки и как их избежать

Знать инструменты стейкхолдер-менеджмента тоже мало: даже опытные специалисты нередко делают одни и те же ошибки. Ниже поговорим о тех, которые чаще всего встречаются на практике, в том числе те, о которых рассказывали мои собеседники, и способы их избежать.

Приходить к стейкхолдерам только с готовым результатом Если не информировать людей по ходу работы, итог может оказаться для них неожиданным, и тогда даже сильное решение не будет принято. Поэтому важно как можно раньше вовлекать стейкхолдеров в работу: проводить воркшопы, демо-сессии, обеспечивать регулярные апдейты.

Я [совершил действие], но [заинтересованные лица] не обратили на это внимания и просто не купили [продукт]. Плохое информирование — я не до конца довёл до них эту информацию, не продал то, что нужно было продать.
Пётр, Senior Product Manager в Puma

Не объяснять свой процесс Если стейкхолдеры не понимают, почему дизайн занимает столько времени, они пытаются «ускорить» его поздними правками и запросами. Решение — прозрачность: покажите этапы, сроки и то, где нужны именно они.

Общаться со всеми одинаково Разные стейкхолдеры по-разному заинтересованы в проекте: с кем-то хватает регулярных апдейтов, а ключевым нужны встречи 1–1. Карта стейкхолдеров помогает выбрать формат для каждого.

Они в основном пользуются очень старыми инструментами — много Excel-таблиц. [...] Нам потребовалось время, чтобы убедить их, что мы стараемся сделать этот инструмент лучше для них и для всех — мы не пытаемся забрать их работу. Мы постепенно выстроили с ними доверие, и сейчас от этого всё намного проще.
Yiwen, Senior Product Designer в American Airlines

Спорить без контекста Вместо «это тёмный паттерн» выясните, какой цели хочет достичь другая сторона, и предложите другие пути к ней. Полезно допускать, что вы тоже можете ошибаться.

Нужно всегда допускать, что если ты на 100% уверен в своей правоте, то, скорее всего, ты где-то неправ.
Анастасия, Product Planner в Sports Apparel Industry

Я никогда не говорю «вы принимаете неверное решение», я говорю «вот риски, которые я вижу и которые мы не митигируем, как вы на это смотрите?»
Ava, Senior Product Designer

Не управлять ожиданиями Обещания «сделаем, сделаем» и макеты, которые выглядят готовыми, создают у стейкхолдеров неверное представление о сроках и степени готовности. Честно называйте сроки и показывайте ранние версии в низкой детализации.

Когда у меня был готов дизайн среднего уровня детализации, продакт-менеджер сказал: «готово, можно отдавать в разработку», а я такая: нет, меня даже дизайн-система не готова. Поэтому теперь, прежде чем показать что-то продакт-оунеру или dev-команде, я делаю макет low-fidelity — чёрно-белый, серый, — чтобы им было визуально понятно, что это ещё не готово.
Yiwen, Senior Product Designer в American Airlines

Считать, что коммуникации достаточно Рассылка апдейтов — это ещё не стейкхолдер-менеджмент: он предполагает управление ожиданиями, разрешение конфликтов и баланс интересов. Смотрите, меняется ли что-то в решениях и планах стейкхолдеров после ваших сообщений.

Стейкхолдер-менеджмент или хард скиллы?

Спор «хард скиллы или стейкхолдер-менеджмент (или софт скиллы)» я могу сравнить по эпохальности только со спором «можно ли делать портфолио в Notion или же всегда нужно делать свой сайт». Не раз слышал от преподавателей в университете, коллег или же дизайнеров-блогеров, что хард скиллы не помогут найти работу. Всегда при этом задавался вопросом: как же тогда продуктовый дизайнер найдёт работу, если первое, на что смотрят рекрутеры и нанимающие менеджеры, — это портфолио и CV, которые априори не могут быть хорошими без хороших хард скиллов? Я спросил об этом всех, с кем разговаривал при написании этой статьи, и получил ответы, которые различались в деталях.

Баланс soft skills и hard skills

В эпоху AI, когда нехватку хард скиллов можно компенсировать хорошим промптом (например, сделать очень вовлекающее портфолио), на первое место выходит ценность, которую специалисты могут дать компании. Одной из таких ценностей как раз могут стать развитые софт скиллы.

С [плохими] хард-скиллами, но хорошим стейкхолдер-менеджментом ты с большей вероятностью добьёшься результата, чем если будешь жёстко скилловым, но плохим коммуникатором и менеджером — просто будешь делать работу впустую.
Николай, Senior Product Designer в Яндекс Еде

Если ты работаешь на уровне, где больше вовлечение в стейкхолдер-менеджмент, софт скиллы совершенно нельзя упускать. Можно идеально заполнять Excel-файлы, но если они никому не нужны, толку никакого. Я бы распределила 65% хард, 35% софт.
Анастасия, Product Planner в Sports Apparel Industry

Это совпадает и с опросом LinkedIn Global Talent Trends (отчёт 2019 года) среди специалистов по подбору персонала. 92% считают человеческие навыки такими же важными или более важными, чем хард-скиллы, а 89% говорят, что неудачный найм чаще всего объясняется именно нехваткой софт скиллов, а не компетенций.

Именно поэтому на собеседованиях так часто спрашивают про конфликты в продукте: ответ на этот вопрос показывает, как вы работаете со стейкхолдерами, а не только с макетами. Нанимающим менеджерам важно понять, умеете ли вы договариваться, учитывать чужие интересы и доводить решение до результата. Поэтому лучше заранее подготовить одну-две истории по схеме: ситуация, в чём был конфликт интересов, что сделали лично вы и к какому результату это привело. Идеально, если история заканчивается не «победой» над стейкхолдером, а решением, которое устроило обе стороны.

Как определить, что важнее в конкретной ситуации

Правило «стейкхолдер-менеджмент важнее» всё-таки может работать не всегда. В ситуации, когда вы очень редкий и уникальный специалист на рынке, слабый стейкхолдер-менеджмент может быть не так критичен. В этой ситуации ценность специалиста будет именно в навыке, которого не будет ни у кого в компании.

У меня есть друзья-дизайнеры, которые абсолютно счастливы, когда им вообще не нужно заниматься стейкхолдер-менеджментом, — они настолько глубокие эксперты в каком-то аспекте дизайна. Это как кирпич и раствор между кирпичами — можно быть очень хорошим кирпичом, а можно быть очень хорошим раствором между кирпичами. Если ваш путь требует, чтобы вы были этим «раствором», тогда стейкхолдер-менеджмент становится важнее.
Ava, Senior Product Designer

Но у такого исключения есть предел. Компании действительно могут мириться с трудным поведением ценных сотрудников, однако исследования показывают, что это невыгодно. В рабочей статье Майкла Хаусмана и Дилана Майнора (Harvard Business School) проанализированы данные почти 60 тысяч сотрудников из 11 компаний, в основном из клиентской поддержки и продаж. Оказалось, что сотрудники, которых в итоге уволили за вредное для компании и коллег поведение, в среднем работали быстрее остальных — возможно, поэтому их так долго терпят. Но выгоды это не приносит: замена одного такого человека стоит около $12 489, а наём «суперзвезды» из топ-1% добавляет к прибыли около $5 303. Исследование о токсичном поведении, а не о слабом стейкхолдер-менеджменте, но вывод применим и здесь: редкая экспертиза даёт кредит терпения, но не безграничный. Показателен и пример из ISACA Journal: ИТ-аудитор нашёл серьёзную уязвимость, но донёс её только до ИТ-менеджера, не объяснив бизнес-стейкхолдерам последствия, — и остался без повышения. Поэтому редкий навык — скорее исключение, которое временно компенсирует слабое взаимодействие со стейкхолдерами, чем стратегия, на которую стоит рассчитывать.

Бывают исключения: если ты крутой индивидуальный контрибьютор, который придумывает классные решения и опережает тренды, ты можешь быть слабым стейкхолдер-менеджером, но из-за сильного хард-скила будешь очень ценен. В идеале всё держать в балансе: без хорошего менеджмента ты в любом случае будешь делать работу хуже.
Николай, Senior Product Designer в Яндекс Еде

Чек-лист для дизайнеров: как улучшить работу со стейкхолдерами?

Проанализируйте свою работу и ответьте на вопросы ниже. Они помогут понять, что можно улучшить в вашей работе со стейкхолдерами и усилить культуру дизайна в продукте/команде.

• Кто ваши стейкхолдеры: внешние и внутренние?

• Какие из ваших стейкхолдеров влияют на решения в продукте/компании?

• Есть ли у вас карта стейкхолдеров (власть и интерес) и когда вы обновляли её в последний раз?

• Знаете ли вы цели и метрики каждого ключевого стейкхолдера и то, как ваша работа на них влияет?

• Как часто вам нужно взаимодействовать с каждым из стейкхолдеров?

• Договариваетесь ли вы в начале задачи о цели, критериях успеха и этапах согласования?

• Проводите ли вы ретро со стейкхолдерами по окончании работы над проектом?

• Знаете ли вы, к кому обратиться за информацией/помощью, если у вас появится задача, для решения которой у вас есть не все вводные?

• Знаете ли вы, как оценивают ваши коллеги и стейкхолдеры вашу работу?

• Показываете ли вы свои результаты вашим стейкхолдерам, которые не слишком сильно вовлечены в процесс?

• Сколько воркшопов, встреч 1–1 или демо-сессий вы провели за последний квартал?

• Знают ли ваши стейкхолдеры, как устроен ваш процесс работы над задачей?

• Знает ли каждый из ваших стейкхолдеров, на каком этапе находится работа над задачей, в которой он заинтересован?

• Показываете ли вы ранние версии дизайна в низкой детализации, а не только готовый результат?

• Как вы оцениваете свои софт- и хард-скиллы? Что в вашей работе ваши стейкхолдеры оценивают выше?

• Знаете ли вы, как улучшить ваши софт-скиллы, если их нужно улучшать?

• Есть ли у вас одна-две готовые истории о конфликте интересов для интервью?

• Знают ли ваши стейкхолдеры о ваших рабочих приоритетах на спринт/месяц/квартал?

• Когда вы в последний раз в споре выясняли цель другой стороны, а не только доказывали свою правоту?

• Сколько кругов согласования заняли ваши последние три задачи и стало ли их меньше?

• Как вы оцениваете уровень доверия каждого из ключевых стейкхолдеров к вашим решениям?

Заключение

Стейкхолдер-менеджмент — не отдельная «мягкая» активность рядом с дизайном, а часть самой работы. От того, понимают ли вас, доверяют ли вам и вовремя ли вовлечены нужные люди, зависит, дойдёт ли ваше решение до пользователей.

Если свести обе части статьи к главному, то получится так. Стейкхолдеры — это все, на кого влияет продукт и кто влияет на него, и с внутренними и внешними нужно выстраивать работу по-разному. Кредит доверия не появляется сам по себе: его строят воркшопами, встречами 1–1 и демо-сессиями. Хороший стейкхолдер-менеджмент ускоряет согласования и улучшает качество продукта, а ошибки вроде работы «в стол» до финального показа или невыполненных обещаний быстро этот кредит тратят. Хард скиллы остаются необходимыми, но без стейкхолдер-менеджмента их легко потратить впустую.

Не нужно менять всё сразу. Выберите из чек-листа выше два-три вопроса, на которые вам сложнее всего ответить, и поработайте с ними в ближайший месяц: например, выясните, кто ваши ключевые стейкхолдеры, и расскажите им, на каком этапе находится ваша работа. Скорее всего, уже через несколько задач вы заметите, что согласования проходят проще, а решения реже откатываются назад.

Спасибо всем, кто поделился опытом для этой статьи: Петру, Анастасии, Николаю, Юрию, Yiwen и Ava.

Дополнительные материалы

1. Репорт LinkedIn с информацией о софт скиллах

2. Рабочая статья Toxic Workers от Harvard Business School

3. Статья The Unacceptable Cost of Toxic Workers от HBS Working Knowledge

4. Статья A Young Professionals Guide to Career Success Using Soft Skills от ISACA