0:01 С нами сегодня Александр Ермоленко или Саша Ермоленко.
0:07 Саша, расскажи про свой бэкграунд.
0:09 У тебя столько всего за столько лет, что всего неправильно не перечислишь.
0:13 Да, мы с Лешей, когда готовились к подкасту, Леша пересчитал мои вот эти вот там, типа регалии, и мы запутались немножечко, поэтому решили, что лучше быть.
0:22 Если я, так сказать, из первых уст.
0:24 Я дизайн-директор, изначально.
0:26 Сейчас я работаю директором по клиентскому опыту.
0:31 секрет, секрет, секрет.
0:32 И да, у меня действительно
0:34 поработала довольно дофига.
0:35 В айти из рекламы изначально я работала в бидио.
0:38 После этого перешла в ИТ в Яндекс.
0:40 Повыивала всякие гранты - всякие там штуки, связанные с стартап-индустрией от ныне запрещенной Бритиш Консил, съездила куда-то в Лондон, в Манчестер, все это презентовала, Естественно, не очень получилось хорошо, поэтому пошла работать в Найм снова, но опыт есть опыт.
0:59 Большое спасибо всем партнерам, которые делали это со мной - за хард привет!
1:02 И после этого я, в общем-то, пошла уже в Рамблер, который тогда еще не был частью Сбера.
1:08 А после Рамблера я оказалась в Мейл.ру, которая впоследствии стала ВК.
1:12 Кстати, ВК - это очень удобный опыт, как поработать в двух компаниях за раз.
1:16 Типа, приходишь в Мейл.ру, а потом оно в ВК.
1:18 Ну, нормально,, но можно, в принципе уже добавлять себе дополнительную строчку в резюме.
1:23 Короче, после Яндекс.
1:24 Кстати, более такой собрал - как бы все практически.
1:27 Сейчас я занимаюсь тем, что я сначала, как бы, у меня изначально была история при пропортование, потому что мне очень прагматичный интерес.
1:35 Я очень люблю, когда я могу подумать о том, что я знаю через других людей.
1:40 А другие люди в этот момент получают знания супер, мне удобно, я еще деньги получаю.
1:45 Мне кажется, это такая универсальная экономика, где всем хорошо, и поэтому я преподаю в банбанк Эдюкейшн и британки.
1:53 Из британки я изначально вышла - как
1:56 ученица, допускница, как это правильно сказать?
1:59 И примерно такой у меня набор деятельности.
2:02 То есть, у меня есть такие две стороны профессии, в которых я развиваюсь - образование и работа с опытом клиентским.
2:08 Я согласен с того, что образование помогает вообще систематизировать собственные знания.
2:12 И я хочу сказать: что я работал с Сашей в ВК, и у Саши очень системное мышление, мне очень это близко, очень нравится.
2:18 Мне очень нравилось тобой разгонять, тоже обсуждать.
2:21 Нас просто обучил Ютуб.
2:23 У других вариантов не было.
2:24 Знания обновлялись так быстро, что единственное, что где это можно было получить, это либо личное общение, либо Ютуб, а потом тебе приходится это упорядочивать, потому что вариантов нет.
2:33 Но это дело далеко не все, кстати, на самом деле, из наших коллег..
2:36 Везло Поэтому я считаю, что это круто, на самом деле, когда ты систематизируешь знание.
2:40 И образование подтверждаю, действительно, помогает структурировать свой опыт, как-то переложить его в осознанное и потом этим пользоваться.
2:47 Еще я считаю важным очень отметить, что когда мы работали, собственно, в ВК, там много разных всяких сервисов, вы знаете.
2:54 И вот из всех сервисов, которые есть в ВК, продукт, который делала Саша, и управляла дизайном, где был самый высокий НПС - вообще.
3:05 Это очень сложно с высоким стартом, капец.
3:08 Мало того, что из всех продуктов ВК, группы, самые высокие НПС, в целом, в нише, в которой были твои сервисы., вы тоже Ну, сейчас они уже там сравнялись с Яндексом, потому что, ну, как бы тут, знаете, конкуренции ждать не будет.
3:21 Если вы идете, как бы ноздря в ноздрю, то рано или поздно у вас начинается вот это: вот: то этот первый, то тот первый.
3:28 Да, короче, мы задолбались это делать.
3:30 И это сделала не одна, если что там было куча народов, кто-то делал.
3:33 На всякий случай, чтобы они не обижались.
3:35 Маркетинг, привет, чуваки.
3:38 Там и маркетинг, продукты крутые, у вас.
3:40 вообще я когда попросился к вам на ваши едет в конце спринта, когда отчеты, во-первых, классная культура вот таких мероприятий регулярных, я просто офигел, насколько это все круто, структурировано, организовано, коротко, по сути, вот прям все прям метрики, вот прям.
4:00 Да, мы задолбались это делать, потому что это 12 менеджеров, которые очень хотят рассказать про каждый день прожитый жизни не зря.
4:07 Это, несомненно, не обесценивает их труд, но как бы, блин, люди 40 минут могут слушать максимум.
4:12 И вот мы реально заморачивались на эту тему, потому что, короче, просто эти ивенты помогала организовывать я, вот эти все презы тоже помогала делать я, потому что мне было важно, чтобы мы могли нормально рассказывать про свои результаты.
4:24 Они б, ну, что делали, команды также мотивируются, потом, ну как бы, ну чтобы вы понимали, это не просто нормально рассказывает, это реально было весело, потому что это корт, по сути, вроде душные, достаточно вещи, но там обязательно все кто-нибудь плетал всегда какой-нибудь - ну, прям смешной слайд.
4:38 Я помню, до сих пор на всю жизнь запомнил, как бэкэндер какой-то у вас выступал, и он говорит: я такой дядька, знаете, прям по голову слышишь, что уже такой солидный.
4:48 и показывают слайд с таким этим рафиком, маршруткой.
4:51 Такой говорит: а вот лавандовый раф - это для меня - вот это - а не вот то, что там все называется - я просто умер!
4:55 В этот момент думал: Господи, это просто прекрасно!
4:58 Поэтому да, это прям прикольно.
5:00 Но сегодня мы будем говорить с тобой: Саш, про дизайн опс.
5:03 Вообще у нас в клубе тема этого месяца: это дизайн опс, орг-структуры, инфраструктура для дизайнеров, вообще как ее организовывать.
5:10 То есть мы советуем дизайн-менеджерам сегодня, как это вообще правильно делается, или как по твоей версии это правильно делается, скорее вот так.
5:17 Плохо, у меня нет правильной версии, расходе всегда.
5:20 Ни у кого нет правильной версии, поэтому, собственно, в клубе пытаемся разобраться и ответить на эти все сложные вопросы и как бы друг об друга подумать и обогатиться.
5:28 И вот сегодня мы обсуждаем дизайн опс.
5:30 И вот скажи, пожалуйста, что для тебя вообще дизайн опс?
5:32 Как ты понимаешь этот термин?
5:36 Так как у меня есть вот этот системный подход на грани с ДВГ, я не знаю, чем еще какие-то модные сокращения сейчас, я считаю, что у него есть несколько разных аспектов.
5:45 Первое - это медийный, где из этого слова сделали целую прибавку к ЗП.
5:50 Большой респект, ребят.
5:51 Честно, я считаю, что если так работает, то тоже хорошо.
5:55 А второй реальный, как бы, то есть, это то, чем предстоит заниматься.
5:59 И для меня это все, что связано с комплексным, взглядом на дизайн, как и на экспертизу, которая является частью бизнеса, которая помогает этому бизнесу функционировать эффективнее.
6:09 Как бы это формально уныло, ни звучало, но это реально правда так.
6:12 И в 90% случаев это не вещи, связанные с тем, как мы правильно красим или неправильно красим иконки, хотя это башня.
6:19 А это про то, какую среду мы организуем сами для себя, и насколько эта среда может меняться, быстро меняться, на самом деле, вообще адаптироваться.
6:28 То есть, у меня самый важный критерий всех процессов - вообще всего, что я делаю, это адаптивность.
6:33 То есть, это должно реагировать на изменения в мире.
6:35 Потому что, ну, типа, если оно остановилось в развитии, остановилось или закостенело, потыкайте палочку, наверное, померла.
6:42 У меня подход вот такой.
6:43 Поэтому для меня дизайн опс - это выстраивание такой системы работы с дизайном на всех уровнях: как на уровне людей, так и на уровне экспертизы, так и на уровне процессов, которые адаптируется.
6:54 Она выживает, короче.
6:55 Вообще, в идеальном мире она должна быть антихрупкой, то есть каждое новое изменение делает ее сильней.
7:00 Но это, блин, попробуй сделать.
7:02 Поэтому, как бы, вот мне вот идеальный вижен - где-то здесь, а реалистичная картина просто на уровне адаптированности.
7:08 Что вообще, по-твоему, входит в дизайн опс?
7:11 Я смотрю на 4 области.
7:14 Если честно, я, короче, хочу сделать заявление.
7:16 Господа, я не читала ни одной книжки по дизайн опс.
7:23 Мы пытаемся тут как бы разобраться, просто лакнишку почитать.
7:27 Ладно, на самом деле я читала все эти краткие обзоры от чат-жпти, которые она мне делает по всем этим темам, периодически, обновляя их еще с какими-то актуальными данными.
7:37 Короче, я на это смотрю как на 4 области.
7:39 Первое, это то, что мы делаем экспертно, ну, то есть, с какими стандартами мы работаем.
7:43 Это же реально прикольный вопрос в командах, которые очень редко задают: типа, а что мы считаем классным продуктом?
7:50 А что мы считаем классным дизайном?
7:51 Мы все такие ну, чтобы было хорошо.
7:55 И обычно красиво, чтобы удобно, да, чтобы зарабатывал.
7:59 Просто как бы, знаешь, это как с кружкой.
8:01 Я студентам своим часто привожу пример про кружку.
8:04 Типа, чуваки, представьте кружку.
8:05 Ну, вот у каждого своя кружка в голове будет.
8:07 Да, это фундаментально, эта кружка.
8:09 Да, она по форм-фактору, ну, примерно похожа.
8:11 В нее можно налить чай или что-нибудь еще налить.
8:14 Но это, блин, будут разные совершенно вещи, разные образы, скорее всего, будут.
8:18 Поэтому, чем ближе люди в культурном контексте, тем ближе будут эти образы, потому что они чаще их видят, но все равно, как бы так как мы хотим диверсив в командах, чтобы максимальный был диапазон мнений, то кружка будет у всех своя.
8:31 Поэтому нужно уметь договариваться о том, что для вас является кружкой и что для вас является качеством.
8:36 И вот эта история про подход, где вы договариваетесь, где вы объясняете свои стандарты себе самим и договариваетесь о том, как вы им следуете, это вот как раз про эту штуку.
8:46 Потому что очень часто я вижу, какую тему там, да, то, что когда говорят качество дизайна, все начинают говорить.
8:53 Сейчас что там еще говорят?
8:55 Где-то там кто-то написал.
8:58 На самом деле, кто-то может что угодно написать, и с очень высокой вероятностью он будет прав.
9:03 Но если вы сами это через себя не пропустите и не обсудите, что это для вас, как вы эти правила применяете на себя, ну, как бы можно расходиться с каждой со своей кружкой.
9:12 Поэтому вот эта история про качество - она для меня скорее про договоренности, про понимание, допустим, там, если мы хотим двигаться быстрее, мы хотим развивать культуру РНД, мы должны понимать, что у нас будет выше процент ошибок, соответственно, ниже порог качества, которое деливерит нам эксперимент, да, потому что он позволяет этот эксперимент проводить.
9:30 То есть это всегда баланс.
9:32 Это первая составляющая.
9:34 Вторая составляющая - это все, что связано с тем, как дизайн функционирует на уровне типа чего менеджера нужна, чего продукты нужны, дизайнера, чел.
9:45 Работаем с 11 до 65 лет.
9:47 Ну, то есть, как бы так не должно быть, потому что вам же нужно как-то быть прозрачными друг дру дляга, хотя бы на каком-то уровне.
9:54 И поэтому все, что это прозрачность обеспечивает, мне вообще все равно, что это вообще пофиг.
9:59 Хоть это чатик один, хоть они не знают телепатию изобрели, обмениваются этими мыслями как-то на расстоянии.
10:05 Главное, чтобы это работало и ни у кого не болело.
10:08 То есть, все, что связано с процессами, все, что связано с предсказуемостью, все, что связано с перформансом и вообще возможностью как-то что-то спланировать, это как бы вторая часть: третья часть - это сами люди.
10:20 Ну, то есть, сейчас самое интересное: к бизнесу мы в конце придем.
10:23 Я не забыл про него, если что.
10:24 Сами люди, которые там работают, то есть культура, все, что связано с тем, как люди растут.
10:30 Потому что мне честно, не нравится подход, где есть какой-то вот типа.
10:36 Каждый, простите, год по-разному надо делать, потому что каждый год какой-то разный челлендж у бизнеса возникает.
10:42 И ты каждый раз вынужден, как бы придумывать что-то новенькое.
10:46 Поэтому там не только могут оказаться какие-то карты развития, что-то там, где вот как люди растут, а еще и как люди шейпят свои собственные цели по отношению к целям компании.
10:55 Нам нужны более самостоятельные люди, или нам нужно больше продуктивности, или нам нужен флет-продуктивность какая-то - то есть стабильно выдавать какой-то результат.
11:02 И каждый раз оно разное.
11:04 И вот как бы все, что связано с людьми, с их состоянием в этой системе и с их мотивацией в этой системе, я включаю часть связанную с людьми.
11:12 Ну и последнее, как вишенка на торте, ну, понятное дело, бизнес.
11:15 Потому что продукты с дизайнерами, блин, если не общаются, это ну все.
11:19 Это конец, как бы я считаю.
11:21 То есть, ну, дизайн как функция, которая просто нам продукт сказали, и мы пошли перекладывать пиксели из левой кучки в правую.
11:29 Это совсем грустная история, потому что, ну, представьте, типа, пошли алгоритмы, они прикладывают пиксели вообще за секунду.
11:36 Еще, кстати, не спрашивают ничего там из серии - а зачем?
11:40 То есть моментально это делают, и это намного эффективнее, чем работать с людьми.
11:44 И если люди занимаются вот этим вот физическим трудом, бессмысленным - в контексте просто исполнительства, тогда действительно их легко заменить.
11:52 А если это действительно какая-то культура, где вы обмениваетесь знаниями, где вы смотрите на продукт с разных сторон, где вы ищете точки роста вместе, потому что у каждого свой взгляд, на самом деле.
12:03 Каждый через свою профессию смотрит.
12:06 Это действительно качественная налаженная культура, именно качественное налажное взаимодействие с продуктом.
12:11 Ну и понятное дело, это нужно как-то уметь считать.
12:14 Но блин, считать не так чтобы вот.
12:17 Я честно против, чтобы молиться на метрике.
12:19 Мне кажется, в мой лес этим был местами перекос, потому что там типа надо делать вот это.
12:26 Хорошо, окей, мы сейчас сделали вот это, а завтра хоть потопну.
12:29 То есть, я считаю, так быть не должно.
12:31 Потому что если у нас есть вижен, мы должны исходя из этого вижен принимать решение.
12:34 Исходя из того, что циферка нам сказала.
12:36 Циферка - это ориентир.
12:37 Мы и туда идем, не сюда идем.
12:40 Выручка, знаете, как-то так грустно иногда бывает.
12:42 Поэтому тут, как бы, действительно, это цель.
12:45 Но во все остальные, как бы, какие-то параметры, которые могут нам дать понять, куда мы движемся, они являются ориентиром.
12:52 И поэтому все вот эти дизайн-метрики, которые дизайн напрямую, будем честными, на выручку не влияет.
12:58 Это прокси-метрика, она сложная, там много что влияет на эту выручку в конечном счете, на общую я имею в виду., как бы уметь понимать, что из этого, где, какие рычаги у вас есть, и как это потрогать, - вот это кайфово.
13:13 Ну, еще и уметь хорошую культуру экспериментов, хорошую культуру гипотез - то есть не просто блин, давайте сделаем так - нафига.
13:22 Кстати, это иногда хороший подход.
13:25 Потому что если вы верите в эту идею, все верите.
13:28 Вам не нужно никому ничего объяснять, вы должны это сделать просто.
13:31 Но главное, чтобы человек мог прийти и сказать: я хочу так, я верю в это, я вижу это, я могу это где-то объяснить, где-то не могу - это нормально.
13:40 Потому что, любой бизнес основан на риске на самом деле всегда - нет такого, что ты просто стабильно что-то делаешь, постоянно, это работает.
13:48 Поэтому вот эта последняя часть - она как раз про бизнес, как раз про продукты, прям про культуру взаимодействия дизайнера с продуктом, про понимание дизайнерами того, как они влияют на продукт, как продукт влияет на бизнес, и вот все эти системы.
14:01 То есть, вот у меня фундаментально четыре таких составляющих есть - дизайн-опс.
14:05 Вот я упомянула про разные направления.
14:09 Это какая-то штука, которую можно объединить под типа так принято вот в этой команде, или в этой компании.
14:16 Мне кажется, что очень важно такие штуки фиксировать в каких-то артефактах.
14:21 Где-то оно должно быть типа на доске общее, где-то висеть - типа, у нас вот так вот принято, мы вот так вот себя ведем.
14:26 Вот когда вы договорились о чем-то, вы где-то фиксируете, чтобы потом, как, во-первых, новые люди приходят, кто-то пропустил, прослушал, где-то забыли и так далее, чтобы было к чему возвращаться.
14:35 Вот, можешь рассказать, поделиться, как у тебя это было в Майле ВК, как вы это делали в том уровне своей команды?
14:42 Как вы договаривались, как организовывали, кто организовывал?
14:45 Должен ли дизайн-директор организовывать этот разговор?
14:47 Или он как бы может, но не обязан, знаешь, типа заряда.
14:50 Как фиксировали вы это?
14:52 Мы приходили, скидывались на камень.
14:54 Нуже помаги, и кому попадал, тот шел в комплекс.
15:00 Я считаю, что у меня вообще подход есть свой: то, что фиксировать нужно то, что помогает процессу.
15:08 То есть я не фиксирую все, и более того, я бью по рукам всех, кто фиксирует все, потому что в конечном итоге это превращается в такие закостенелые правила, которые сказали: там-топ написано, это выученные беспомощности, туда-сюда.
15:21 Поэтому фиксировали только важные штуки.
15:23 Но мы к этому пришли, кстати, через много ошибок.
15:25 То есть, у нас мы сначала писали вообще все, потом поле нет - это какая-то лажа.
15:29 Потому что приходят люди, у них эти правила в голове не помещаются, они как бы уже половину там надо перепридумать, как-то все меняется очень быстро.
15:36 Поэтому мы начали просто концентрироваться на целях.
15:39 Ну, то есть я это для себя видела так: что моя задача построить культуру и управлять ценностно, не с позиции: вот, ну, тебе толмут, правила, иди читай, сверяй, не знаю, отступы по краям.
15:52 А с точки зрения, должно быть круто - в результате.
15:55 Как ты это сделаешь?
15:58 И вот поэтому у нас была такая история с фиксацией всей этих договоренностей, которые скорее выглядела как: ну, типа, наша стратегия: типа, вот наш вижен, куда мы идем, у нас было несколько страцессий, они были большие, я сильно помогала их организовывать, потому что мне это было очень важно.
16:12 Потому что я считаю, что такие решения нужно уметь принимать и принимать хорошо, и не формулировать их в унылом официозе, простите.
16:21 Обожаю стратегии компании, которые нам необходимо стать номером один по отношению.
16:26 Там палата мер весов, где-то есть.
16:28 Покажите, мы забыли как-то на нее посмотреть.
16:30 И мне нравится, когда это сформулировано, по-человечески, когда это попадает в ценности, для этого как бы надо, вот уметь это делать.
16:36 Поэтому у нас вот эти договоренности находились на верхнем уровне, на концептуальном каком-то, где мы говорим, какие мы.
16:42 И вот это самый эффективный уровень договоренности, на мой взгляд, который можно зафиксировать.
16:47 Мы, честно, просто плакаты распечатали, повесили по офису.
16:50 Там был степ, давайте в туалете повесим.
16:53 Ну, это полная жесть.
16:54 Человек сидит, такой, лился, целился.
16:57 Нет, это как бы слишком тумачно, но.
16:58 мы ре реальноально это это сделали распечатали, оно реально висело в офисе.
17:02 Люди реально это смотрели на это, и это было сформулировано не вот этим сухим унылым языком, которого ты чувствуешь ровно ноль импатии.
17:11 То есть, я хочу, чтобы
17:14 почта сама себя проверяла.
17:18 Мне нужно встать только те письма, которые мне важны, остальное можете куда-нибудь положить до лучших времен, если мне это вообще нужно.
17:24 Я не хочу тратить на это время, потому что у меня в жизни есть получше вещи, чем этой фигней заниматься.
17:30 Ну, как бы вот так надо.
17:32 И другие договоренности, которые у нас были, связаны непосредственно уже с метрикой, мы фиксировали, ну, как обычно, как принято в компаниях.
17:39 Это становилось частью целей, это становилось частью материального вознаграждения в конце года.
17:45 То есть, каждый человек знал, что ему надо подвинуть, какую цифру сможет он подвинуть, какую не сможет, где бенчмарка у всего этого.
17:52 Ну, как знал, предполагал.
17:54 То есть, тут как бы как повезет, не то, чтобы как повезет, прям совсем, но во многом так.
17:59 Поэтому договоренности верхние уровня фиксировались вот так.
18:02 То есть, в мотивационной части и в части с связанные какими-то историями на уровне, куда мы все глобально идем.
18:08 Договоренности в какой-то конкретике - ну, допустим, как у нас двигаются команды с точки зрения их роста, роста, их зрелости.
18:16 Они прям вот, простите, в Эсельке были.
18:18 Ну, потому что, как бы, знаете, мир держится, мировая финансовая система, но Экссельки держится, а как бы айти - так тем более.
18:25 И поэтому это просто банальная табличка в Эселе была, где у нас были прямо вот куда нам надо, что нам надо потянуть, чтобы лучше, как бы эффективнее и синергичнее работать в командах, чтобы у команды была эмержентная ценность.
18:36 Они просто мы собрались, и мы конвейер такой бездумный.
18:39 Поэтому у нас там прям целая система была: типа, что надо команде делать, насколько команда должна быть проактивна, насколько она должна быть самостоятельна, насколько она должна быть синхронизирована.
18:48 Мы это сделали вместе с продуктами очень круто.
18:56 Я люблю клубы, поэтому на работе у меня тоже клубы.
18:58 У нас был клуб дизайн-директоров.
19:00 У нас вот как раз вместе с тобой это мы делали.
19:03 У нас до этого был клуб
19:05 СПО - как раз вот то, что вот эта зрелость команд, она как раз вместе с ними синкнута, потому что без СПО там вообще нефиг делать.
19:12 Вы можете сколько угодно там дизайнерскую зрелость строить, вокруг ничего.
19:16 Потому что вам с ними работать напрямую.
19:18 И вот там уже была очень конкретная система.
19:20 Там были прям уровни, и прям что вам надо сделать, за какое время, вот квартальчик, вот давайте это подтянем, какие процессы надо поменять, как мы это будем мерить, что это же говоришь, не про компетенции, то есть, это именно про.
19:33 Это прям про команды, да, это прям про команды было.
19:35 Потому что компетенции там отдельно существовали.
19:37 Копетенция уже про людей.
19:40 А это про команды, потому что мы поняли, что ну как бы бессмысленно.
19:42 Мы можем там сколько угодно себя внутри вариться, но нам надо с этим договаритьсява.
19:46 Чуваками, они же важная часть процесса, мы важная часть процесса, все важная часть процесса, поэтому нам нужно понимать, что для нас хорошо.
19:54 И вот это было уже про команды - то есть, это зрело с команд.
19:57 Она была симкнута с непосредственным продуктами.
20:00 И они сами вместе свои команды до этого дотягивали вместе с нами.
20:06 А была еще другой способ фиксации того, как можно расти внутри.
20:11 На самом деле, я считаю, что роль лидера, она вообще не в целом не в том, чтобы говорить людям, что делать, а в том, чтобы говорить людям, куда идти, объяснять,
20:21 почему это круто, создавать для этого среду, чтобы можно было туда, в общем-то, идти без задавания лишних вопросов или с задаванием, но более эффективным.
20:29 И не бороться с препятствием.
20:32 Поэтому я там никогда не было написано, что конкретно, кому делать.
20:35 Там было написано, что можно, что ожидается, какой уровень самостоятельности ожидается от каждой позиции?
20:41 И, допустим, в той же самой карте развития команд, да, там тоже самое было.
20:46 То есть там не было написано, что команда должна обладать экспертизой туда-сюда.
20:51 Там было написано: вот надо, чтобы вот такие решения можно было принимать.
20:54 Надо, чтобы вот такая скорость была движения.
20:56 Надо, чтобы вот так мы адаптировались быстро к изменениям.
20:58 Надо, чтобы мы такими характеристиками обладали, потому что они нам позволяют в будущее попасть.
21:02 И то же самое было с людьми.
21:04 То есть, там была ролевая модель, она описывала просто, что типа уровень самостоятельности человека такой: может решить задачу, сделать что-нибудь, как-нибудь.
21:14 И, соответственно, чем ниже грейд, тем более конкретно звучит эта задача.
21:18 А дальше уже опции различные: то есть, куда можно ходить?
21:21 Можно ходить в горизонтальный рост, допустим, в принципе, дизайнера, можно ходить в вертикальный рост, то есть управлять командой.
21:28 Ну там тоже, кстати, была один момент: что у всех этих
21:33 роста должен быть контекст.
21:34 Ну, потому что если бизнес сейчас другую сторону развернут, ну и сорян.
21:40 Ну, как бы оно из воздуха не берется.
21:42 И кажется, что эта система
21:45 довольно качественно работала.
21:46 Сейчас бы я ей уже переделала всю, конечно.
21:49 И ту тоже бы переделала.
21:51 Но это как бы на то и нужен, наверное, какой-то экспертный рост, чтобы потом смотреть на свою работу и думать, прикольно, но я все переделал.
22:00 Поэтому она работала по принципу, что она просто показывала людям, какое будущее, они могут сами для себя выбрать лично, за своей инициативой.
22:07 И вот у нас было несколько вот таких вот артефактов - все в Эселе.
22:10 И они были закреплены за сотрудником каждым, каждый говорил с точки зрения развития своей команды из лидеров - кого он хочет.
22:19 Опять же, на основании инициативы человека, который там был, потому что мы взрослых людей не заставляем ничего делать, они сами должны.
22:25 Кого он хочет, куда дотянуть, сколько повышения он ожидает по грейду в этом году - так планировался бюджет.
22:32 Очень удобно, на самом деле.
22:33 Просто берешь и закидываешь сразу в планирование бюджетное.
22:37 Когда у тебя есть такие планы, потому что потом, когда нужно повысить сотрудника, начинаются.
22:40 Ой, где же мы деньги-то возьмем?
22:42 Ну все, конец света.
22:47 Давайте, чтобы он с оффером, мы контр-оффер сделаем, чтобы по раза больше заплатить, я не прошу платить людям, но просто как бы на уровне вот этой логики - не совсем правильно.
22:55 Поэтому, вот, если ты делаешь такую систему, закладываешь заранее, то все четко: типа 3 грейдапа, а 3, вот как бы ячейки, бюджеты надо поднять.
23:05 Кайф было очень удобно.
23:07 С командами так естественно не особо работала, потому что фиг его знает, выполним ним капитали или нет, да, много факторов на них влияет, но с людьми хорошо.
23:16 Ты говорил, что есть Экссельки, говоришь, более Эсельки разные.
23:19 Их надо как-то найти.
23:20 То есть, любой человек должен какой-то момент понять, что так, я хочу, вот там из-за этого не было.
23:24 Мы же тогда можно было можно было работать в Гугле.
23:29 И у нас было совместное редактирование.
23:31 Уу, в закрытом контуре, как круто.
23:32 Поэтому было удобно, короче.
23:34 Естественно, это лично у всех на компах лежит.
23:36 Это, мне кажется, какой-то вообще доисторический век, там, где были повозки и динозавры вместе, желательно.
23:43 Поэтому это, естественно, должно быть доступно, естественно, должно быть редактируемо, естественно, должно быть интерактивно.
23:48 Поэтому мы просто выбрали такой инструмент.
23:51 Я, честно, к инструменту не привязываюсь.
23:53 Я все время строю там, где большая часть людей сидит.
23:55 Да, позвольте штуки, как будто бы супер важно, и это часто упускают некоторые дизайн-директоры.
24:01 Что важно, типа, можно создать эти артефакты, но они будут и даже никто не знает, где они будут работать.
24:06 Это классика - так прикольно.
24:08 Потому что такое же упорядочивание, оно же реально работает.
24:10 Такой ты упорядочил - успокоился.
24:13 Я знаю, как все устроено.
24:16 положил там, куда-нибудь такое, или сидишь, смотришь, какое красивое получилось, а потом, а, черт, людям нужно сказать, что тебе забыл, ну ладно.
24:24 У меня такое тоже было.
24:25 Я тоже так делала, потому что меня успокаивает, когда я что-то организую.
24:29 Я поэтому люблю убираться дома.
24:31 Там убрался, как хорошо.
24:32 Еще главное, не надо никому рассказывать, как ты убрался.
24:35 Тут, как бы, надо, ты постоянно с людьми взаимодействуешь, и это действительно важно.
24:38 И если это не будут видеть и знать люди, это не работает.
24:42 Поэтому все инструменты, с которыми я работаю, они коллаборативны.
24:46 То есть это прям вот критерий.
24:47 Типа, если инструмент не коллаборативен, пошел он нафиг.
24:50 Ну, типа, что это вообще такое?
24:51 2025 год, человек другой, не может зайти в твой файл.
24:55 Ну, как бы, не дела.
24:56 Привет, Эселю придаем.
24:58 Эселька же в этом всей.
25:03 У нас мы с друзьями так планируем путешествовать, чтоб ты понимал.
25:06 У нас есть реальный Экссельк.
25:09 Там, типа, допустим, когда мы ей вот сейчас сигнал в этом году был в Москве, обычный сигнал в Никол Ленивца, и мы по традиции на него вот ездили, короче, в дом снимали.
25:18 Там вот у нас реальный Эксэль, мы такие все, все такие эти, прям запланировать бюджет.
25:24 Нам нужно запланировать бюджет.
25:25 Мы едем тусовать на фестиваль.
25:29 Так что, ну, да, большое спасибо.
25:31 Ей, что она интерактивна.
25:32 Мне очень нравится, что можно вместе сидеть.
25:35 Для меня дизайн опс - это как будто бы часть работы дизайн-менеджера.
25:39 То есть, если ты дизайн директор, если ты глава команды большой продукции или в компании, твоя, как бы, должностная инструкция, практически все, что мы сегодня перечислили уже, как бы должно делать это сам.
25:48 Кроме этого, еще у тебя есть работа со смыслами, со стратегией - вот эти все штуки - с визуальной составляющей, чтобы ты визуально все классно выглядело.
25:58 Как будто бы тебе хочется сделать все и сразу, и поэтому ты не можешь быть везде, сразу одновременно.
26:03 И выделилась как бы роль целая, но она уже не новая, она уже состоявшаяся - да, дизайн опс-менеджер, типа.
26:10 И в многих командах есть специальные люди, которые прям только этим и занимаются, выстраивают инфраструктуру.
26:15 Как у тебя это было?
26:16 То есть, тебе вообще близко такая штука делегировать э работу, или ты предпочитаешь все сама делать?
26:21 А у меня такой структуры большой не было, просто тут же нужно, чтобы.
26:23 Я просто сказал, я видел эту структуру.
26:25 Нет, у меня было где-то 60 человек, если там считается, ну, типа 50.
26:29 Ну, там было 50 с чем-то, и
26:32 куча народу, которые там еще работали на Утстафе.
26:35 Но это же как бы на мой взгляд, когда появляется потребность, тогда нужен человек.
26:42 Может быть, я эту потребность не видела.
26:44 Может быть, я эту потребность не до конца ощутила, на том уровне, на котором я работала.
26:49 Честно, вот как бы я просто верю, что орг-структура должна выстраиваться в соответствии с тем, как функционирует бизнес и как командам удобнее по-человечески взаимодействовать.
27:00 Я поэтому не верю в дизайн как функцию, я верю в дизайн как в часть продукта, потому что эти люди должны хорошо друг друга понимать.
27:07 Они же работают вместе.
27:08 Команда продукта не должна быть большой, потому что она долго двигается, иначе она неповоротливая.
27:13 И для меня вот эта история с этой оргструктурной штукой, да, она была непонятна, потому что, ну, вот этот подход, он ее как бы вроде закрывал.
27:23 Поэтому я честно думаю, что в каких-то командах, да, это действительно реально нужно, потому что там бывают действительно по-другому организованный бизнес.
27:31 То есть, в Яндексе там совершенно по-другому организованы, например, дизайнеры.
27:35 У меня был такой подход, который органично как-то с бизнесом вместе развивался.
27:39 То есть, что все находятся в контексте продукта и лиды, как бы шейп от людей, которые работают в командах уже на уровне целей, на уровне смыслов, на уровне качества, то есть как раз на стратегических уровнях.
27:53 И тогда это вроде работает.
27:55 Вроде потому что это постоянно все меняется.
27:59 И вот у меня как-то вот так сложилось, и поэтому я не знаю - может быть, я просто эту потребность не ощутила.
28:05 Пока звучит так, что как будто бы у тебя это не было такими проектами: типа, вот, надо сделать то, пятое, десятое, вот есть прям большой объем работы, нужен человек, который будет выделен этим заниматься.
28:16 А ситуативно, то есть, типа, у нас есть потребность от бизнеса, от стратегии, куда мы идем, надо сделать вот это, вот это.
28:23 Прямо здесь, сейчас этот кусок.
28:24 Давайте возьмем его, и все вместе сделаем.
28:26 Как будто я так слышу, что как будто ты увлекала всех и продуктов, и разработчиков.
28:31 Ну, это без вариантов.
28:32 Просто у нас такого не было - что типа давайте мы выделим отдельную команду.
28:37 Мы действительно делали стартапы внутри себя, потому что нам нужно было трогать рынок в разных направлениях.
28:44 Но не было такого, что есть какая-то команда, она занимается столько стратегией, другим ничем не занимается.
28:49 Потому что, как правило, команда стратегий - это команда лидов, которые вместе договариваются.
28:55 Потому что мне было важно, чтобы люди.
28:57 Ну, взрослым людям ничего не возможно навязать., Понятно за деньги, да, как говорят классики, да, но все равно это же спущенное сверху вот это вот делайте.
29:08 Это совершенно другое, по ощущению, чем я вместе с ними это придумал или придумала.
29:15 И я верю в то, что чтобы люди что-то делали, им нужно создать такие условия, где я вместе с ними это придумала.
29:24 И вот эти общие страцессии на самом деле были нужны для того, чтобы придумать стратегию.
29:28 Она была придумана, она была разработана.
29:31 Там же было ядро этой стратегии.
29:34 Они были нужны для того, чтобы приобщить людей, прожить эту стратегию, присвоить ее себе и начать в рамках нее двигаться, потому что каждый считал ее частью своего решения.
29:46 И вот кажется, вот такой подход мне прям супер близок, потому что я абсолютно уверена, что, допустим, если сложиться по-другому ситуация, допустим, на моей текущей работе - секрет.
29:58 То есть, есть наоборот, маленькая команда - которая очень быстро меняет очень много чего.
30:03 Просто запрос бизнеса другой, а у нас был запрос, как бы поднять общий уровень с очень довольно высокого уровня зрелости, на более высокий, чтобы быстрее двигаться.
30:13 И тут, как бы, вот эта маленькая команда бы ничего не сделала, потому что слишком много крутых людей вместе.
30:18 Они там, простите, пересрались.
30:20 А так вы делаете вместе, понимаете, куда вы идете.
30:23 Ну, меня просто так не складывалось, что вот прям надо, прям супер-быстро.
30:27 А вот сейчас наоборот, сейчас супер маленькая команда и супер быстро.
30:31 Поэтому все от контекста зависит, наверное.
30:33 А давайте совсем банальные вещи спустимся.
30:36 Дизайнерам, чтобы работать, было удобно, им нужны маки, им нужны, кому-то нужны фигмы и вот это вот все, что мы.
30:45 Это мой любимый вопрос.
30:47 Это короче, степты, как мы недавно с пацанами на работе орали пацаны, слово пацана, у нас просто чат так называется, сорян.
30:57 Нет, он не так называется.
31:01 Короче, как мы будем делать инновации, если у нас
31:08 старые компы, как бы и
31:11 отстойные продукты с точки зрения софта, которыми мы пользуемся.
31:15 Я считаю, что нет никакого лучшего способа, чем найти вот этот серый путь внутри корпорации.
31:22 Я честно, корпорации не люблю.
31:23 Я про это открыто совершенно говорю, потому что, ну, как бы, корпорация - это правило парет: 20% работы делают те какие-то люди, которые для 80%, которые особо что-то там делают, в целом, ну, как-то не особо.
31:37 Саша, даже специальное слово есть корпорашка.
31:40 Но это вот, как раз, про вот это.
31:42 Это типичное правило парет.
31:44 20% эффективно, 80% какая-то что-то просто про балласт, короче.
31:49 Простите, все, кто слушает это, но это, к сожалению, действительно
31:53 в любой структуре, это так.
31:56 И вот эта история с инструментами всегда можно как-то обойти, договориться туда-сюда.
32:04 Я не говорю, что за откуда, простите, за мак, это совсем упорото, но выбить себе какие-то условия, объяснить, почему это нужно делать, договориться с кем-то из топов, договориться с кем-то из.
32:15 Ну короче, Вась-Вась, это правда так работает.
32:18 Я правда специалист Вась-Васик, потому что по-другому это невозможно сделать.
32:23 И если ты начнешь проходить вот эти все регидрыные бессмысленные, тупые согласования, то, ну, в принципе, можно, наверное, еще лет 10 прождать чего-нибудь, и там, наверное, что-нибудь когда-нибудь поменяется, но оно уже будет не надо.
32:34 Поэтому всегда есть вот эти вот.
32:37 Я, честно, пользовалась всеми инструментами, возможными: мини-саботаж,
32:47 Мини-саботаж - это из серии я не прочитала ваше сообщение.
32:50 Великий менеджер обладает этим скиллом.
32:52 Знаете, нажать, так лонгтап, сделать так.
32:55 Я делаю, что не видела этого.
32:57 И дальше продолжаем работать на своих инструментах.
32:59 То есть, ну, какие-то личные договоренности, объяснения: что типа, смотрите, вот наши риски, вот ваше как бы требование.
33:05 Да, комонка, кому это нафиг надо?
33:07 Закройте на это глаза, как бы, да, и на время хотя бы, а потом люди забывают, а потом люди меняются еще.
33:15 То есть, конечно, всегда можно найти способ.
33:17 Они все вот такие вот, типа на грани, да, но я честно считаю, что в любой большой структуре только так и работает.
33:24 А если, допустим, у меня просто был такой опыт, например, в корпорации, когда
33:28 пришел в МТС, например, там не было маков, в принципе.
33:30 То есть, там, как бы, типа, вот, если бы
33:33 стандарты, закупаем это, это было очень больно пробивать, изначально.
33:38 И пришлось менять стандарт.
33:40 То есть, я понял, что чтобы победить эту систему, чтобы мне не выбивать каждого.
33:45 Короче, пошел пошел воевать сразу с боссом, я поняла.
33:48 Я понял, что я умру просто для каждого дизайнера вот так вот договариваться, там, покольными путями.
33:54 Надо системно решать как-то эту проблему, и я пошел пробивать эту штуку.
33:58 Я вот, честно говоря, сегодня не стал бы так делать.
34:00 Я бы нанял бы человека, который, вот как раз дизайн-офисера, сказал бы: Вот, короче, нужно изменить стандарт корпорации, давай иди пробивать.
34:06 Вот если бы у меня была вот такая штука, я бы с удовольствием не на человека, потому что классическое махоровое айти оно все-таки обладает этими преимуществами - серии там помимо печенек на кофепоинте, вам, блин, выдают мальки.
34:22 И даже админские права, если поконючись, да.
34:24 То есть, ну, если вот брать какие-то прям такие более ригидные структуры, там, да, там прям нет, нельзя.
34:32 Это как мы шутили, что типа как сделать симулятор двух ролей?
34:37 Типа, и тебе нужно угадать, каких ролей.
34:39 Эмулятор делает следующее: говорит: нет: какие две роли в компании ты бы дал этому эмулятору одному?
34:47 Ну, типа, просто чат-боту.
34:54 Вы такие типа, блин, слушайте, ну в принципе можно просто, короче, поставить два автоответа.
35:01 Просто сейчас с безопасниками еще угар, что как бы с ними сложнее договориться, потому что юристы хотя бы понимают вопрос: сколько?
35:08 Вот безопасники просто говорят: нет.
35:11 И поэтому, ну, как бы, вот, ну да, вот будут вот такие вот проблемы по постоянной основе, и постоянный основе их придется решать как-то.
35:19 И вот это вот как-то - это действительно очень крутой
35:24 повод нанять такого человека.
35:26 Просто айтишка, вот в нашем случае, в котором мы работали, она такая вся была.
35:33 Да, я помню, кстати, мое большое удивление, как раз по поводу безопасников, когда мне в чате, в общем чате, на всех сотрудников, где горячие линия безопасников, у меня был какой-то затык, там что-то не работало, куда-то меня не пускало.
35:47 Я говорю, а можно как-то мне.
35:49 И мне ответил вице-президент по информационной безопасности лично.
35:54 Короче, надо сделать вот так, так.
35:55 Вот сходи вот туда, к тому чуваку, короче, напиши ему, он сейчас все сделает.
35:59 То есть, ну, типа, топ сидит в горячей линии, как бы все мониторит, быстро все решать.
36:04 Р дешаержалолось, ре,ально все, вот так.
36:05 Это было, конечно, потрясает.
36:06 Да, это было очень круто.
36:07 Хвала быстрым безопасникам, которые еще умеют ТТМ держать вообще.
36:14 это безопасность здорового человека.
36:17 Безопасность курищика - это все нет.
36:20 То есть, они такие типа, а зачем?
36:22 Я понял, окей, давай.
36:24 Так можно, оказывается, было.
36:26 Короче, вот эта работа менеджера она реально вот про вот эти вот штуки во многом.
36:29 И чем больше ригитности в компании, тем больше, мне кажется, вот мне кажется, есть какой-то принцип, который можно из этого разговора извлечь: что чем больше компания ригидная, тем больше нужен человек, который вместе с тобой идет и это дело пробивает.
36:42 Чем более компания, то есть, у этого человека может быть и в нерегидной компании функция, допустим, там он держит всю составляющую, связанную с операционкой, тоже очень круто, на самом деле, как у тебя как раз было.
36:53 А там на дизайн-директоре вся стратегическая составляющая.
36:56 Мне просто, видишь, у меня не было такой большой структуры, чтобы это было вот так, в моем смысле.
37:02 Ну да, и такие стены не надо было, принимать тоже, слава богу.
37:06 Там часть стен уже было поломанными местами.
37:08 Когда люди меняются, кстати, самый эффективный способ на что-то начать новое делать - это когда люди меняются.
37:14 Как только начинается вот это вот неразбериха в топ-менеджменте, кто пойдет к кормушке первый, это такой: а, все, время пришло.
37:22 Чего вы нам хотели поменять?
37:24 Они же все ничего не согласовали, не будут с моей чего-нибудь там согласуют.
37:27 Я поэтому очень любила такие моменты.
37:29 Я пропихивала кучу всяких штук, которые нужно было нам исключительно.
37:32 С одной стороны, это, конечно, так типа, можно подумать: что ой, ну как же плохо для компании, а с другой стороны, нифига.
37:39 Как бы, да, это для дела, да.
37:41 Чтобы это было быстрее.
37:43 Незападаток, поворот.
37:45 О, в России просто система найма в России - это цирк с конями, конечно.
37:49 Ты как-то занималась в своих командах - где-то во всех местах, где ты работала?
37:56 То есть, мне просто есть личное такое отношение к Харам и к процессам найма, что может быть мне так не везло, правда, но обычно это довольно сломанные процессы, довольно плохо организованные.
38:10 Мне принес наболевшая претензия к Храм в этом вопросе.
38:13 И мне приходилось залазить туда прям по самой локти.
38:17 Вот, и переделать эти процессы.
38:20 Что ж, я разделяю твою боль, но ни в коем случае не хочу обесценить работу Ичаров.
38:25 Они делают, что могут.
38:26 Они все тех обстоятельствах, в которых находитесь.
38:29 Да, была похожая боль.
38:30 Потому что, ну, вот, если посмотреть на рынок наймы в России, в принципе, да, то у нас активно росла айтишка с 2009-2008.
38:37 И рынок находился большую часть времени в формате дефицита людей.
38:42 То есть люди постоянно искали, вытаскивали, как-то там они
38:47 там сханчивали у кого-то.
38:49 То есть, это была такая штука, где по сути функция И
38:54 сводилась к рекрутменту - то есть найти человечка и тупо ему написать, сказать: здрасте, там кто-то, вы ищете работу или нет.
39:02 Бизнесы - такие требования были к Иру, на самом деле - типа, надо найти, давай.
39:06 Типа воронку сделай хотя бы.
39:08 Поэтому писали кому всем подряд всякую хрень.
39:11 Поэтому эта воронка состояла из нерелевантных людей.
39:13 Потому что людей тупо не было, а воронка была нужна.
39:15 То есть бизнес от них это требует, а столько народу на рынке не существует.
39:18 Ну, мне кажется, чарли че вот с тех лет, как раз учились маркетингу вообще.
39:21 Стали появляться департаменты маркетинга в ВЧаре, ну, маркетинг вакансии, типа.
39:27 Ну, потому что, да, тебе нужно выращивать бренд, чтобы к тебе шли.
39:30 Потому что тебе действительно очень сложно нанимать из-за того, что есть бесконечный дефицит.
39:34 Сейчас наоборот, сейчас профицит на рынке слишком много людей, и мы столкнулись с тем, что мы не знаем, как их выбирать.
39:42 Что же, как же сравнить двух дизайнеров?
39:44 Это вот такое, тут такой что же делать с этим.
39:46 Ну, то есть, вот эта часть она у меня всегда болела.
39:49 Потому что, допустим, даже если в твою команду хотят попасть разные люди, то не всем людям в этой команде будет хорошо, и не со всеми этими людьми будет хорошо команде, и мне как руководителю.
40:00 Мне кажется, они всегда с хартскиллами даже связаны.
40:02 То есть, у тебя человек может быть супер крутой.
40:04 Это каль-фит типичный.
40:05 Да, то есть, очень часто, чтобы чувствовать этот калтур фит, ты должен находиться сам в этой культуре.
40:10 И поэтому, действительно, если мы, допустим, рассматриваем рекрутеров, которые меняются каждые раз в два месяца, и в некоторых случаях грустно совсем да, то им вообще пофиг не до этого.
40:18 Они сидят там где-нибудь, как бы какой им калтур фит, им деньги бы заплатили.
40:23 Бесконечно осматривать одинаковое резюме дизайнеров, сделанное на тогда еще ноушене.
40:28 Ненавижу резюме на ноушене.
40:31 Просто невозможно писать.
40:32 Просто там картинка-то размером подождите, я посмотрю, уйдем пиксели.
40:36 Невозможно, ничего понять, короче, не делайте так.
40:39 Ну, уши, соответственно, что в России больше всех контуров в компании, все.
40:42 То есть зайти нельзя.
40:43 И вот эта история с наймом - она во многом следствие того, что.
40:47 Ну, то есть, люди не понимают, как оценивать людей.
40:51 Они понимают, как их находить, они понимают, что им написать, но как их оценить - вообще фиг знает.
40:56 Вот на этом месте Ир испаряется из этой жизни.
40:59 Ну, не и даже рекрутмент,, да а и выступает в функции как бы
41:06 в тупую любой агент - просто передача информации и саппорт какой-то параллельной коммуникации с человеком.
41:15 И это на самом деле как бы грустно.
41:18 И поэтому мы всегда старались находить людей, которые, во-первых, в культуре - то есть у нас долгое время были рекрутеры и Ичары, которые вот прям вот, ну, наши вообще, да, да, наши чуваки, короче, они понимали, что вот это, типа, ну фиг знает, ну прикольный, ну, нафиг надо.
41:34 Ну, типа, он обломается или она, и мы обломаемся, все обломаются, зачем время друга тратить, да, Попробовали и хватит.
41:41 А когда они менялись, было очень больно, потому что начиналась вот эта вся хрень по кругу.
41:45 У нас были чек-листы, к слайму, все нормально, но эти чек-листы не срабатывают на вот эти вот культурных трениках.
41:52 Поэтому мы всегда старались брать человека, который в теме.
41:55 Понимают, что мы такие, нам надо вот так, нам надо, чтобы это так хорошо работало.
41:59 Короче, чтобы человек был с той культурой, которая нам понятна, ему понятна наша культура.
42:04 И да, это была большая боль.
42:06 Иногда приходилось залезать руками.
42:08 Но в какой-то момент я поняла, что я просто готова.
42:11 Ну, как бы люди разные.
42:13 Мне с кем-то будет комфортно, с кем-то некомфортно.
42:15 А вот моим ледам кого хотят, того пусть и нанимают.
42:20 Это их человек, это их команда, это их продукты, им с ними возиться, это их опыт, они должны этот опыт набирать.
42:29 Часто так получалось, что они нанимали кого-то.
42:31 И я вот честно, в какой-то момент начала говорить: просто: все, там, девчонки, как бы, мальчишки, да, это ваша команда.
42:39 Ваша ответственность, делайте, что хотите.
42:41 Если что-то будет не так, я помогу, но решение нужно принять вам.
42:45 И они нанимали людей, которые действительно им не подходили, они учились.
42:48 Учились на это их ошибка.
42:51 И вот тогда это кайфово работало.
42:53 И я залезала в это руками только когда нужно было сделать какую-нибудь штуку серий.
43:01 Что там, что ты говоришь, а ты хорошо.
43:03 Ты работаешь как психолог, по сути, да, когда ты руководитель, да, ты как бы
43:09 модерировать разговор, чтобы они договорились.
43:12 То есть, у меня вот так система была построена, потому что я честно, ну, вот не верю, что я пойду и там начну объяснять И чаром, что чуваки, вы знаете, да, как бы нужно делать нормально, а не усылать - вот это вот странные эти письма, потому что на самом деле в большинстве махровых айтишек, таких больших денежных, там все с этим более-менее.
43:30 То есть там они специально они уже понимают, что надо делать, там есть девриалы, тем более, а есть более ригидные компании, где просто мрак.
43:37 Ну, то есть там не знаю, могут посылать какое-то кривое косое письмо официозное на велкомпэке с хренью.
43:47 Это у меня почти оказалось.
43:49 Ну, то есть, что это всем это отправо, вот это, ну, то есть, это вот максимальная диссоциация действительности, но просто люди находятся в другой культуре, в другом времени, может быть, живут.
44:00 И здесь эту систему выправить, честно, я не хочу этим заниматься.
44:04 Я просто найду одного человека, который будет в теме.
44:06 И вот с ним буду работать.
44:08 И вот его буду промоутить, ему буду платить деньги.
44:10 А дальше экономика сама все порешает.
44:13 Ну, у нас, кстати, даже нам приходила проблема слаймом в МТС.
44:17 Причем особенно, когда мы
44:20 до такого масштаба доросли, что нужно было нанимать дизайн-директоров, сеньоров, сеньорных людей.
44:25 И это очень сложно было объяснить, почему как бы нужно идти в МТС вообще таким людям.
44:30 И мы занялись маркетингом как раз: во-первых, вакансии.
44:33 Во-вторых, я сказал, что я следил к вице-президенту ПЧР, тогда я сказал: мы можем выделить рекрутмента?
44:39 Ну, там, рек отдел рекрутмента или хотя бы одного рекрутера, который на всю, как бы группу компаний будет искать нам дизайнеров.
44:49 Потому что мы его обучим, как раз как скорить, как разговаривать, мы будем брать его на всякие конференции с собой, чтобы он там знакомился, общался, и так сработало нам.
44:58 Действительно, спасибо большое.
44:59 Да, это круто работает.
45:01 И у нас сначала был один человек, потом их два, потом их три даже было.
45:04 Они с нами ездили, нельзя выходные, то есть они Миша подначев привет вот мы до сих пор месте управляет на самом деле крутая идея возить их на конфы вообще у нас такой роскоши не было ли я просто тупо не доперла скорее второе и у нас просто было их какое-то количество, которое прям по дизайнерам.
45:20 Они обычно справлялись.
45:21 Это прикольная тема.
45:22 Да, мы были они прям там работали, на стендах, на наших там за выходных, например, мы делали фаст трек, там, типа, вас знакомство быстро, да, то есть такие штуки.
45:30 Они сами приходили с инициативами, типа, давайте мы сделаем такую штуку.
45:33 Они были настолько с нами.
45:35 У нас были синки еженедельные, мы смотрели эту воронку, как раз смотрели, где, какую компанию, ну, из датчиков, куда, какие вакансии приоритетировались, прям такой
45:45 процесс, и вот тогда оно зажило, тогда оно заработало.
45:48 Потому что как только люди начинают копить этот опыт, они понимают, что а вот так работает.
45:52 А если это какой-нибудь человек, который до этого нанимал Макэндеров, как бы ему будет действительно сложно погрузиться в контекст, и это очевидно, как бы что он до этого погружался совершенно другой.
46:00 Вот это крутая штука.
46:01 Я бы с таким уровнем потребностей не работала, потому что, видишь, он был закрыт.
46:06 То есть, там, слава богу, в этот момент уже сформировалась эта история.
46:13 Как ты выстраивала систему удержания людей?
46:17 Ну, если честно, я считаю, что удерживать нужно только тогда, когда ты можешь что-то предложить релевантное, когда человек видит для этого.
46:26 Ты можешь человеку просто предложить опции.
46:28 Да, то есть удерживать его с позиции: ну давай останься, мы же одна семья, это
46:33 Да, это как бы: ну, кринс - это токсик, так нельзя делать, ни в коем случае.
46:36 Смысла в этом никакого нет.
46:38 Совсем как бы, ну, что, это рабство, что ли, звери, я не знаю.
46:42 Вот эту вот историю.
46:43 Поэтому я никогда этим не пользовалась.
46:44 Я просто честно предлагала: я всегда за то, чтобы человек сам принимал решение, куда ему двигаться, что ему делать, и готовы работать только с теми, кто в этом плане осознан и может это делать сам.
46:56 У меня было несколько конфликтов из-за этого с несколькими менеджерами внутри мыла и ВК - потом впоследствии то, что типа надо было держать, он ушел.
47:07 Так за штаны держать, да.
47:10 к батарее приковать?
47:11 Ну, как бы это взрослый человек, он тебе будет сидеть, а как бы в потолок поливать, ты как ты счастлив будешь, что ты будешь ему нажалость, давить, что это прикольно, что ли?
47:20 Человек должен понимать, что ему ему даем, что мы можем дать, что он может получить и сам дальше сделать выбор.
47:25 Я могу только создать среду, в которой я этот выбор
47:28 помогаю сделать в нужную сторону.
47:30 Но опять же, я здесь запредельную честность.
47:32 То есть я в этом плане никогда не манипулировала, не обещала, никаких там горзолотых, которых не было.
47:38 У меня было пару случаев, когда у меня у человека было запланировано повышение, потом бюджет такой: ой, мы кончился.
47:44 И начиналось там типа жесть, что делать.
47:47 Это было очень неудобно, дико, неприятно.
47:49 С тех пор я проверяю по 10 раз.
47:51 Потому что самая тупая ситуация, в которой руководитель может попасть, что-нибудь наобещать и не сделиверить.
47:57 Простывать приходится иногда.
47:59 Это, конечно, да, приходится.
48:00 Сотрудники-то запоминают гарантированно все.
48:04 Так что те, кто рассчитывают, что они там что-то на бла-блакали, а потом никто не помнит, как бы, но это возря, ребят.
48:09 Они еще по рынку ходят, рассказывают.
48:11 Более того, да, это самое жесткое.
48:13 И мне за все эти мои косяки - дико стыдно, потому что это тупо причем мои косяки, где я там такая не досчитала, не досмотрела не до этого, и потом так: блин, все это естественно решалось там какими-то премиальными или чем-то еще, что мы могли платить человеку, чтобы компенсировать эти истории.
48:31 Я всегда добилась это до конца.
48:32 Но вот это в целом, как бы история про удержание и связанная с деньгами, она для меня, как сказать, понятна только тогда, когда человек не мотивирован только деньгами.
48:43 Потому что я очень хорошо понимаю, что там есть счета, что надо платить, что там жить, мягко говоря, недешево.
48:50 Особенно там, если ты на себя тянешь семью, вне зависимости от того, там, мужчина, ты женщина, что это у нас классическая система в моей классической истории в моей команде была, что женщина себе всю семью тянет.
49:01 И тебе нужно, чтобы ты, когда ты работаешь над какими-то стратегическими вещами, особенно если ты лит, особенно если ты дизайн-директор или арт-директор, или руководитель направления, тебе не нужно думать, чем ты за квартиру заплатишь.
49:15 Ну, как бы это вообще не тот уровень мыслей должен быть.
49:18 И я как бы: но при этом, допустим, мы все помним одну компанию зеленую, которая в свое время наваливала оферы по Х4.
49:26 Залоды клетки этим и разрушила рынок этим, потому что выходили на рынок, выходили огромное количество джунов.
49:32 Простите, с опытом полтора года, с вот такой зарплатой, вот такими же ожиданиями.
49:35 Потом они, наверное, страдали от того, что где-то реально с ними не совпадало.
49:39 И как бы поэтому, естественно, не все компании могут делать офер Х4, Х2.
49:45 Но предложить что-то и понять, что человеку нужно - вот это задача, на мой взгляд, лидера.
49:50 То есть понять, понимать, что человек на самом деле хочет, что скрывается за потребностью.
49:56 То есть, деньги - это просто причина фейковая, какая-то, которая называет на самом деле, ему там некомфортно работать с тобой, или его напрягает корпоративная этика, или его напрягает, не знаю, там рабочее его место, или его что-то еще напрягает, то есть что?
50:12 Найти это - это самое важное, чтобы удерживать.
50:16 И понимать - вот это - это самое важное, чтобы люди продолжали с тобой работать, потому что изначально, как бы, да, работа - это 8 часов жизни.
50:26 Вы получается - 8 часов жизнеосознанной, причем когда ты не спишь.
50:30 Мы как бы типа ходим домой иногда, а живем мы на работе.
50:34 Почему дом называется домом тогда, все еще?
50:36 Ну, то есть это правда, это же так и работает.
50:39 А даже если мы работаем из дома, это все равно полное включение туда.
50:42 Ну не знаю, как вот плюс ты вышел из офиса, ты выключился от работы - нифига!
50:47 Поэтому это очень большая часть жизни, и то, что человек в нее вкладывает - блин, безумно важно.
50:53 Там никогда не бывает только денег, там всегда есть что-то еще.
50:56 И вот если находишь вот это что-то еще и умеешь искать это что-то еще, тогда люди с тобой остаются.
51:01 А если действительно им нужны деньги, ну, действительно, бывает такая ситуация, что да, предложили их 4.
51:05 Ну, я думаю, все, иди., Реально хороший ЗП, кайф, вообще, да.
51:12 Как конкретно у тебя какой подход?
51:14 То есть, здесь, как бы у каждого свой подход.
51:16 Интересно, твой конкретный подход.
51:19 Как ты щупал всю команду, как ты понимал, у кого?
51:22 Кого что, кроме денег?
51:23 Я считаю, что есть очень удобный фреймворк работы с ожиданиями.
51:27 У нас у всех есть ожидания от чего-либо.
51:29 Вообще, как бы хотим мы этого, не хотим.
51:31 Есть ожидания от себя.
51:32 То есть я какой-то я какой-то должен быть.
51:35 Иногда они позитивные, иногда токсичные.
51:38 Ну, пофиг, они есть.
51:39 Есть ожидания от своей работы, она какая-то должна быть.
51:42 Есть ожидания от своего руководителя, он какой-то или она какая-то должна быть.
51:45 И вот, если вы этими ожиданиями начинаете в постоянном формате обмениваться, в ну хотя бы каком-то не надо в какой-то формализованный прям вид из этого делать, но просто я просто все по схеме, фиксирую в своей голове, и так удобнее, так проще, я спокойнее себя чувствую.
52:02 С точки зрения разговора со мной это может выглядеть совершенно по-другому и не так структурированно.
52:07 Но я стараюсь понять, что у человека в ожиданиях.
52:11 Он ожидает от меня чего, чтобы я что делала.
52:14 Допустим, кому-то нужно налей отойди, кому-то нужно чувство локтя, кому-то нужна, допустим, самостоятельность в одном вопросе и
52:24 полная поддержка в другом.
52:26 Кому-то нужны какие-то условия, специфические, работать откуда-то, то есть, а дальше человек уже готов рассматривать какие-то компромиссы.
52:34 И у каждого это свое.
52:36 И вот ты с ним просто с человеком просто разговариваете на постоянной основе, то это сразу чувствуется.
52:41 Я за то, чтобы поговорить, в принципе, но я не очень люблю: вот один на один, где вы такие нелепо сидите, такие, ну что?
52:49 У меня, честно, такие 1 на 1 были.
52:51 Я такими эти 1 на 1 делала.
52:54 Я каюсь, это было фигово.
52:55 Я бы сейчас все это переделала.
52:57 Как бы сейчас это делала?
52:59 Сейчас я бы это делала по принципу более менее формализованного, но более глубокого личного контакта.
53:06 То есть, это не дружить зубы, а вот именно больше эмпатии.
53:09 То есть, у меня, как бы я считаю, что эмоциональный интеллект - это база для руководителя, и он тоже навык.
53:16 Я раньше сейчас понимаю о людях больше, не нуждаясь в большом количестве формализации вот этого общения.
53:25 Просто потому, что со временем навык оттачивается.
53:28 Я, конечно, не говорю о том, что я вижу всех насквозь ха-ха, и я молодец.
53:33 Но просто, как бы, у меня есть какие-то догадки, я их дальше проверяю, как гипотезы, и получаю либо подтверждение, либо его отсутствие.
53:41 Да, естественно, валидирует из человека.
53:44 Поэтому, ну, и плюс менторинг дает огромный буст в этом.
53:46 То есть, если ты менторишь, ты очень хорошо учишься слушать людей.
53:50 Потому что твоя задача - слушать людей.
53:53 Иногда ему просто нужно, чтобы их послушали.
53:55 И вот если ты умеешь сдавать среду активного слушания и среду, в которой человек может сказать, быть услышан, быть увиденным, и его потребности будут увиденными, то эти потребности будут как на ладони.
54:09 Потому что им безопасно показать, им безопасно рассказать.
54:13 Но это требует времени.
54:14 И для каждого человека это свой подход.
54:16 Теперь я просто общаюсь.
54:18 То есть, я общаюсь, я спрашиваю, я спрашиваю, что болит, что плохо, что хорошо.
54:22 Пойдем, кофе, попьем поболтаем, или как?
54:25 Пойдем, кофе попьем, пойдем, вина попьем, зависимость от контекста, поболтаем, просто, просто, ну, даже не поболтаем - типа один на один, а просто, ну, посидим.
54:33 Потому что мы в одной лодке, у нас одни и те же проблемы на самом деле.
54:37 С точки зрения очень часто, с точки зрения жизни, одни и те же ситуации.
54:41 Поэтому есть о чем поговорить всегда.
54:43 Я хочу сказать, что из своего опыта у нас тоже был стой ванту?
54:48 Потому что, как бы я пришел в компанию новый человек, Саша,
54:55 А можно мы поговорим про это, короче, кайфово.
54:59 А как мы с Лешей начали, короче, вместе работать?
55:03 Типа, я такая сидела, выговорющая в своем мыле со своими там этими 105 перестановками за полгода, когда ты становишься то СЕО минус 3, то СЕО минус 3.
55:15 Боже, что договоритесь, пожалуйста.
55:17 Потом приходит один чувак и говорит: я сейчас тут все потом уходит.
55:21 И Леша такой приходит после него.
55:23 И такой, все, теперь я думаю, боже, что же делать?
55:26 Это опять происходит.
55:28 Можно, пожалуйста, от меня отстать.
55:30 Я, короче, такая Клеша сначала на контрах: типа, это моя поляна.
55:36 Тут как бы не это самое.
55:39 Такая вся типа на этих на негативе.
55:42 Лех такой: Да, я как бы не
55:45 Не нападаю, как бы не претендую, да.
55:50 И в итоге, короче, у вас был эпический разговор, когда Леша спросил: я была в Питере, она там на конференции какой-то, там эти были белые ночи вокруг меня куча бухих людей уже с утра.
56:01 Чего они в Питере делают с утра?
56:02 Бухи,ми мне не знаю, может, не может не спали.
56:05 Короче, Леша мне пишет там про какой-то экран.
56:08 Что-то хочет посмотреть.
56:10 Я начинаю так взрываться - типа: да, как никого ничего не дам!
56:21 Алеше там закидываются эти страты инициативы, потому что, как бы, ну надо смотреть, я там такая вся в позе, типа стою.
56:29 поставить Ну, это сложно, я прекрасно понимал.
56:33 Я их сейчас не чувствовал, но я старался максимально
56:38 понять себя, прочувствовать, потому что я понимаю, что это сложная схема.
56:42 Когда ты особенно много лет в этой схеме работаешь, в этой компании работаешь свой дом.
56:46 Я благодарна за то, что это произошло.
56:49 Потому что я верю в то, что любая фигня, которая со мной происходит, может меня чему-то научить.
56:54 Даже хреново, в разных аспектах жизни, вот все, что я делаю, все, что происходит, меня должно чему-то учить, потому что это, типа, самый простой подход, как пережить что-то, отрефлексировать это.
57:06 Я, короче, хожу, вокруг эти вот эти вот этих тела, вот эти вот сочасти куда-то там, к метро, я злая, такая
57:21 кафешку, меня обливает какая-то милейшая бабушка, а я этого не замечаю.
57:27 Я хочу на нее, а потом вижу эту милейшее существо - я такое,
57:33 В этот момент я очень прям крутой инсайт словила: что да, это происходит.
57:37 Да, я от этого умираю.
57:39 Это делает мою жизнь хуже?
57:41 Это делает мою работу хуже?
57:43 Это делает, это добавляет возможности к моему росту и тому, что мы можем делать вместе.
57:51 Что-то фундаментально меняется?
57:53 И вот тогда я поняла, что ага, это получается, я все это время саботирую свой собственную принцип, путь, кибка ты, Сашунька.
58:01 Вот такая, типа, вся встала в позу, и давай, там это, не ходи туда, не ходи сюда, отвали мое приложение.
58:07 И после этого все я вкурила, что короче, это бессмысленно.
58:11 Вообще бессмысленно воевать с теми обстоятельствами, которые на самом деле меняются в зависимости от точки обзора на них.
58:17 И после этого я поняла, что я реально благодарна этому опыту, потому что я бы баран продолжала бы вставать в эти позы, если бы не это.
58:26 Я благодарна, что тот опыт прошел с тобой, потому что очень часто это вот классическая история: когда вот это вот есть женщина, которая ерепенится, и мужик, которому надо доказать, что он мужик.
58:37 Простите за гендерные паттерны, но это правда так.
58:40 Управление это действительно очень сильно чувствуется, потому что управление - это про все-таки амбиции власти - вот эти достаточно жесткую среду.
58:49 Особенно в корпорациях, там, как бы, за каждым стулом очередь.
58:53 Поэтому там вот это вот есть, вот эта жесткость, и если человек не проявляет в этот момент эмоционально, вот это вот не создает безопасное пространство, что у тебя получилось, то вы просто в реаги на вики.
59:04 Я тебе хочу сказать ловерды, потому что спасибо тебе за.
59:08 Я просто видел, как ты хочу.
59:10 Я чувствовал, что там есть какой-то прям процесс преодоления.
59:13 И тебе у меня бесконечное уважение к тебе - как ты переключилась
59:18 в этой ситуации, той сложной, эмоционально сложной.
59:21 Потому что когда тебя эмоции хлещу, у тебя как бы уже там голова сильно не работает.
59:24 У всех так устроено.
59:26 Я просто офигел, когда ты мне написала - там очень четкое, по полочкам открытое сообщение, и это вызвало мне невероятный просто респект тебе, потому что это прям какой-то сверхлюди только так могут делать, мне кажется, когда ты прям можешь.
59:41 Если честно, мне кажется, что так должны делать все в управлении.
59:45 Вообще, я абсолютно считаю, что если управляешь иди к терапевту, или я не знаю, начни что-то там делать, чтобы можно было так сделать, потому что самую бессмысленную хрень, которую я видела впорашках, кор как кому удобней, это вот эти тупые конфликты за.
1:00:01 И вот вы сидите такие все с кислыми минами, форточка закрылась, как бы еще, когда все в комнату зашли, и официозно обсуждаете какую-то хрень.
1:00:10 Даже если это крутой проект, даже если это интересная вещь, даже если это какая-то амбиция, вот с таким вайбом ничего нормального не сделаешь.
1:00:18 Это будет просто абсолютно средняя фиговое решение, которое не будет нравиться никому, но все сидят на своем уголке этого одеяла и бессмысленным образом его присваивают себе.
1:00:30 Это на самом деле мало у кого таких ситуаций было, вот в таком контексте.
1:00:34 Не знаю, может быть, действительно много, но я просто знаю мало примеров.
1:00:37 Я знаю очень много примеров людей, которые уходили с конфликтами.
1:00:40 И чуваки, это можно порулить.
1:00:42 Если что, как бы вопрос: просто в том, как к этому относиться, и мне, допустим, сильно помогла терапия, и потому что я постоянно в нее вхожу со всеми этими проблемами, и я поняла, что
1:00:56 то, как я вижу ситуацию, оно фреймит то, как я веду себя в ней
1:01:02 И в управлении, и все, что связано с людьми, в том числе, все, что связано с управлением, допустим, с дизайн оперешнс в большом смысле, это все про вот это.
1:01:10 Да, это все про психологию, это про пра этовда..
1:01:11 Абсолютно все Причем ты работаешь как психолог со своей командой.
1:01:16 И тебе нужно на самом деле тоже это помощь, потому что ты тоже, ну, как бы, если твой руководитель не умеет в это особенно.
1:01:23 Ой, да, это угар, да.
1:01:24 Обычно ты это как бы за него, да, тогда закрываешь.
1:01:27 Да, то ты идешь просто сам, как бы ищешь себе психолога, с ним это получаешь.
1:01:31 Но я хотел сказать: что другое: что мне вызвало невероятное уважение, это то, что рискнуть открыться в этой конфликтной ситуации, я увидел, что ты открыл полностью свои чувства.
1:01:47 Спасибо тебе большое за это - это вызывать дикое уважение, потому что это большой риск.
1:01:52 То есть ты как бы открываешь, ты в конфликте, как бы ты все друг друга доказываешь, и человек, и в этот момент ты просто сбрасываешься, вот эти личины, и просто говоришь, как ты себя чувствуешь?
1:02:01 Это уязвимая достаточно позиция, и на нее пойти очень сложно, особенно когда ставки там, знаешь, такие вот типа, когда вы там где-то наверху боретесь за чего-то, хотя не нужно даже бороться.
1:02:10 90% случаев к сожалению, не нужно, но все это делают по инерции, да.
1:02:15 Может, принято так?
1:02:16 И вот это прям большой тебе респект за такое мужество - это очень круто.
1:02:19 Это меня многому тоже научило.
1:02:21 Я подумал, что я бы, наверное, в этой ситуации, может быть, так и не смог бы.
1:02:26 А у каждого, мне кажется, свои способы приспособления к этому, но я просто вот, если нас тут послушают люди, которые находятся в похожей ситуации у себя, то я считаю, что самое бессмысленное, что можно делать, это продолжать вливать в свою жизненную энергию в конфликт, который может не быть.
1:02:45 Поэтому это такой, ну, наверное, какой-то такой общий совет.
1:02:49 Потому что, вот, допустим, как дизайнеров часто бывает, да, то, что один дизайнер считает, что нужно делать так?
1:02:54 Другой дизайнер считает, что нужно делать так.
1:03:00 А зачем мы это делаем?
1:03:01 Чтобы что, там у дизайн-системы очень часто бывают такие споры.
1:03:04 Я и забуду, как там, типа, мы делаем все по дизайн-системе.
1:03:07 Я говорю, а нафига.
1:03:09 Ну, то есть, типа, она же должна быть две дизайн-системы купить или две дизайн-системы.
1:03:12 Да, типа, да пофигу, ребят, ну главное, чтобы работало.
1:03:16 Ну, как бы вам деньги-то за что платит, нам за что деньги платят, да, чтобы работало.
1:03:19 Как это должно работать?
1:03:20 Давай вообще пофиг.
1:03:21 Хоть оно там как-то само.
1:03:22 Часто дизайнер спорит с продуктами.
1:03:25 А нафига, вот так, нет, вот так, нет, вот так, нет, вот так, нет, ты, нет, я, нет, козел, козел, сама козел.
1:03:30 Ну, то есть, зачем, чего, ну.
1:03:33 Бывает, причем, когда люди делают это из принципа.
1:03:36 Но я считаю, что действительно большая функция, особенно в больших структурах, человека, который находится в контексте, в любом управляющем контексте, особенно связанном с дизайном, что дизайн чувствительный и эмоционально все-таки
1:03:49 чувствительное направление.
1:03:50 Это уметь модерировать такие вещи.
1:03:52 Потому что люди хотят разного.
1:03:54 Говорят, они при этом блин одно и то же.
1:03:57 Вообще абсолютно все одинаково звучит.
1:03:58 Пока ты там докопаешься до этой потребности, мечте пройдет.
1:04:01 Но вот копать в нее - это как бы работа.
1:04:04 Ну вот, ну, работа, приходится.
1:04:06 Значит, в конечном счете все с людьми, ну, как бы все строится на людях.
1:04:10 Я хотел еще поговорить: я сейчас так резко поменяю тему, но
1:04:13 дизайн опыта такая штука, что там как бы много всего 360 совершенно разного.
1:04:18 Про колити гейт, вообще про контроль качества.
1:04:23 это правильно ладно, опять же, неправильно я ставлю вопрос, извините.
1:04:27 Правильно, неправильно.
1:04:28 Правильно, неправильно не существует, да.
1:04:30 У каждого все свое, каждый свой опыт.
1:04:32 Как твой опыт говорит о том, как это лучше устраивать?
1:04:35 Потому что у тебя много было разных продуктов, много разных компаний.
1:04:39 Все твои продукты, которые ты делал, реально были успешные, большие, известные - на кучу просто пользователей, где ошибка в качестве многого стоит.
1:04:50 И, как я уже говорил вначале, у тебя высочайший НПС в своей категории у продуктов был.
1:04:55 То есть, значит, качеством было все очень хорошо.
1:04:57 Как ты выстраиваешь вообще контроль качества?
1:05:00 Это немножечко мне стыдно говорить, но вот с понятием куалитигейта я начала работать только последний год, когда работала в ВК, потому что до этого, скажем так, чем выше становится планка, тем выше ожидания от продукта.
1:05:17 Чем ближе подбираетесь, есть проблема до низкого старта, что любое гигиеническое улучшение дает значимый ощутимый эффект.
1:05:25 Чем выше планка, тем больше, чем чаще вам нужно думать: а что еще?
1:05:30 Что еще надо делать.
1:05:31 И поэтому, как бы мы, когда подбрались к этой планке, по моим ощущениям, это было как раз последний год, когда я работала, как раз появилась потребность понимать, как еще мы должны сделать лучше?
1:05:44 И как раз появилась эта необходимость в квалите гейтах.
1:05:47 И она у нас работала с приведливости ради на всех уровнях - то есть, это не только была моя работа, это еще очень большая работа разработки, очень большая работа продуктов, очень большая работа, как бы со смыслами, в том числе, и она появилась тоже, вот ближе к этому времени, потому что ожидания от нас на рынке очень сильно выросли, и нам нужно было эти ожидания не просто соответствовать, а еще желательно предвосхищать, потому что пока мы это будем делать, оно уже станет стандартом, блин, то есть такая бесконечная гонка.
1:06:11 Поэтому мы оценивали качество.
1:06:15 У нас появилась система скоринга, мы оценивали задачи, мы оценивали влияние на бизнес, мы оценивали вложенность в стратегию, ну, то есть в соответствии с стратегией.
1:06:25 Потому что, допустим, это может быть действительно оказывать офигенное влияние на бизнес.
1:06:29 Причем влияние на бизнес важно рассматривать не, блин, в одной перспективе временной, а типа быстрое, среднее - долгое.
1:06:37 Долгую вообще, мне кажется, не думает особо.
1:06:39 Не потому, что люди плохие, а потому что просто на работе настолько высокая интенсивность изменений, и люди там, простите, работают по выходным - что и на мой взгляд, дико ужасно, так делать не стоит.
1:06:49 И не думают об этой перспективе просто потому что не успевают.
1:06:54 В оценке это важно.
1:06:55 Потому что есть вещи, которые могут дать ощутимый эффект через год, допустим.
1:06:59 И ты ничего не увидишь.
1:07:01 Прямо здесь сейчас.
1:07:02 Да, прямо здесь сейчас, но это создаст тебе преимущество через год.
1:07:05 Допустим, там внедрение, я или что-нибудь еще.
1:07:08 В принципе, сколько угодно игнорировать это
1:07:13 Поэтому мы сначала оценивали, мы сначала вели систему скоринга, где у нас появилась вот эта история с влиянием дизайнера, туда были включены обязательно.
1:07:20 Эта система была очень крутая.
1:07:22 В этой системе принимала, ну, в ее создании принимала участие, у нас тогда была команда процессов целая, потому что нам нужно было сильно вырасти здесь.
1:07:29 Вот, как раз тот человек, про которого ты говорил, который операционку забирает, у нас он
1:07:33 на все компетенции, да, мы с ним очень активно работали, потому что, как бы было нужно, чтобы это завелось.
1:07:40 И вот этот скоринг появился как продукт, этой работы - один из.
1:07:44 И в том числе вот эта табличка с продуктами появилась тоже как продукт этой работы, как раз команде процессов Дикий Респект, ребят.
1:07:52 И вот эта история с скорингом помогла расставлять понятные приоритеты и помогла дизайнерам понимать, почему это сейчас важно, а то не важно, потому что вы находились в общем пространстве, где вы говорите, это важно, это надо, это не надо.
1:08:05 Потом появилась история с колити-гейтами на уровне, точнее, она появилась скорее параллельно, на уровне автотестов, то есть покрытие автотестами.
1:08:14 Это у нас уже было и до этого - как бы, но оно там прям потом в конце стало уже очень полноценным.
1:08:20 То есть многие вещи мы могли очень хорошо тестировать на уровне каких-то багов такого, знаешь, характера, где-то около корнер-кейса, мы их уже не пропускали.
1:08:28 То есть, у нас повысилось качество просто консистентности и кода и того, что мы увидели на продакшене.
1:08:35 Это тоже огромная заслуга разработки с точки зрения дизайна, над квалитигейтом была на самом деле банальная штука типа дизайн-системы, потому что она была уже описана с точки зрения доступности, с точки зрения, допустим, озвучимости элементов.
1:08:48 Мы ввели в конце года эту историю, что мы озвучиваем элемент, мы прописываем описание для озвучки, чтобы это было корректно, а не какая-нибудь там была билиберда.
1:08:57 Потому что дизайн-система здесь просто позволяла брать уже заранее описанный компонент и фигарить по нему.
1:09:03 Но опять же, без фанатизма, это было сделано не для того, чтобы было все по дизайн-системе.
1:09:09 А это было сделано просто для того, чтобы, ну, типа, вот тут точно все работает.
1:09:13 Проработан элемент, который уже не надо контролировать с каждого.
1:09:17 Его можно проверять.
1:09:19 Можно на это забить, короче.
1:09:20 Поэтому там были свои чек-листы по качеству.
1:09:23 Там покрытие основных девайсов и разрешений, покрытие каких-то наших требований к ассабилити.
1:09:31 Это было включено в стандарты.
1:09:34 То есть У нас были стандарты работы дизайна.
1:09:36 То есть, вот мы не делаем ниже этого уровня качества точно.
1:09:41 Потому что это прям совсем нище, простите.
1:09:43 А стратегические проекты мы должны стремиться
1:09:48 Потому что они безумно важны для рынка и для нас, они делают нам на этом рынке позиционирование.
1:09:53 Поэтому у нас была вот такая вот тоже основанное на правиле Паретта разделение: 20% стратегического задачи мы должны делать идеально, прям вообще 80% - как бы ну, с хорошим уровнем качества, из которых 20% с плохим.
1:10:09 Ну, это неизбежно, если это будет.
1:10:10 Ну, это неизбежно, это так будет, да.
1:10:11 Ну, то есть, это нужно с этим нужно смириться просто.
1:10:13 Идеально все не сделаешь.
1:10:15 Определяли мы эти задачи по принципам, где человек соприкасается с продуктом наиболее часто, интенсивно, где он принимает ключевые решения.
1:10:24 У нас был принцип, что либо это какая-то.
1:10:27 Мы должны делать идеально все то, что либо супер заметно, либо супер важно.
1:10:31 Допустим, супер заметно - логотип.
1:10:34 Да, ни хера он не делает, он просто есть как-то.
1:10:37 Например, в продукте, да.
1:10:38 Ну, можно нажать на него, наверное, ну, еще там что-нибудь.
1:10:41 Или там какой-нибудь заметный элемент, какой-нибудь, да, с чем-нибудь.
1:10:44 Ну, не рекламный, я имею в виду сейчас.
1:10:46 Это просто какая-то статичная фигня, ты ее часто видишь, она ничего особо не делает, кроме как влияет на восприятие.
1:10:52 С ней нужно быть прям вот идеальным.
1:10:54 Авторизация: любые действия ключевые, любые ключевые точки С-М-юзер Флоу - это должно быть блин идеально.
1:11:02 Каждый ключевой сценарий должен быть просто - ух, вообще великолепно.
1:11:05 Особенно частые операции.
1:11:07 Я вот недавно пост делался в канале.
1:11:11 монтажер сравнивал отдоби Премьер Прос филкат Апл, и он показывал, как на простейших
1:11:19 на простейших операциях нарезки - видео - уикс, вот маленькая деталь, как это просто делать.
1:11:25 Типа там в аплете нужно три клавиши нажать, а в обобию одну.
1:11:29 И типа, у тебя просто множится это на тысячи кликов за час, пока ты монтируешь, прощает твою работу просто в ад.
1:11:36 И вот таким вещам действительно быть супер, просто внимательным.
1:11:39 Да, и вот все, что связано с этими сценариями ключевыми, да, у нас там вообще была хорошая история, которую центральный маркетинг сделал.
1:11:46 Одна из моих любимых инициатив - это то, что они сделали обязательно для всех продуктов раз в год, раз в по-моему два раза в год независимые ЮИС-следование.
1:11:56 На самом деле, оно оно нам, да, не подсвечивало прям каких-то очевидных вещей.
1:12:00 А нет, он каких-то типа вау, ничего себе, не значит.
1:12:02 Но это правильно, что вы об этом в этот период времени говорите.
1:12:07 Потому что вы собираетесь говорите, реприоритизируете, смотрите на это еще раз, как бы свежим взглядом.
1:12:15 Это такая штука, когда у вас отдельная команда приходит, исследователей в агентстве обычно
1:12:21 сканируют полностью весь продукт, все сценарии, и приносят такой огромный отчет
1:12:32 И показывают тебе просто средства.
1:12:33 Там, типа, 90% всех промеров, которые находят команды, естественно, знают.
1:12:38 Но оно, именно в-то того, что оно делается так аккумулятивно один раз, ты по-другому на это немножко смотришь.
1:12:45 И это как бы тебе помогает всю картину, видите, и пересобраться.
1:12:48 Потому что, как ты каждый день, когда ты в потоке, ты можешь какие-то вещи, ты к ним привыкаешь и как бы уже не обращаешь в них внимания.
1:12:54 А когда ты так смотришь, такой, ой, а это же важно, вообще-то что-то мы это игнорируем.
1:12:58 Оно может всплыть.
1:12:59 Да, еще это показывает объемы ты, простите,
1:13:02 потому что, когда ты понимаешь, а, да, нужны приоритеты, типа, да.
1:13:06 То есть, вот это как раз такие вот системные вещи они помогают, во-первых, выстроить правильный ритм, во-вторых, понять, что вот это важно, это нужно забить хрен, это отвалится само.
1:13:17 То есть это как обычно, да, то есть, твой буклок выглядит уже адекватно, а не просто как свалка, какой-то фигни, которую ты там нафантазировал себе в периодах, когда был на подъеме, да.
1:13:28 Поэтому вот эта история с Глобул Уиксом, она прям сильно помогла
1:13:31 процесс настройки качества увеличить, точнее, не увеличить, а сделать его более осознанным и качество, соответственно, увеличить.
1:13:39 Поэтому мы начали фокусироваться на конкретных сценариях.
1:13:41 То есть, мы понимаем, что там есть корнер кейсы.
1:13:43 Ну, их хрен бы с ними сделаем когда-нибудь, когда-будь можно.
1:13:47 Когда, не знаю, никогда.
1:13:51 Ну, типа, ну никогда.
1:13:52 Ну, оно отвалится, но оно правда отвалится само.
1:13:55 Когда у вас большой продукт, оно отваливается - само.
1:13:57 И самое эффективное стратегия - иногда нифига не делать, а делать что-то другое, что реально приносит бизнесу и вашему продукту, результат.
1:14:04 И поэтому у нас появился вот этот подход, где, короче, вот мы вот эти вещи делаем идеально, что в нашем понимании идеально.
1:14:10 Вот помнишь, ты показывала табличку?
1:14:12 У Леши есть такая табличка:
1:14:14 Вау, Узер Эксперинас.
1:14:16 Кайфовости, да, кайфовости.
1:14:18 В эту кайфовость в нее входит такая мета-конструкция, где человеку прикольно этим пользоваться.
1:14:24 Она использует там могут быть паттерны эмоционального дизайна, какой-то физической отдачи от приложения, если это физический девайс, да, то есть все это уникальность какая-то в это входит - то, что формирует эмоциональную связь и, соответственно, заставляет человека возвращаться к вам.
1:14:39 И вот мы начали уже оценивать качество своего опыта ключевых сценариев - вот в этой парадигме.
1:14:45 Потому что вот, опять же, этот высокий, как бы уровень старта - да, он вас мотивирует идти.
1:14:51 Вот туда, где вы не проблемы решаете.
1:14:54 Вы человеку уже развлекаетесь, вы ему опыт даете, вы ему даете впечатление.
1:14:58 То есть ему нужно не просто он должен что-то сделать, ему что-то прикольное, он должен чувствовать мэджик, он должен чувствовать, что вот он нифига не сделал, а уже все есть.
1:15:06 Я привожу прикольный пример обычно на эту тему, что мне когда спрашивают: типа: а какой у тебя любимый интерфейс?
1:15:12 Я говорю: вы знаете, когда телефонами обмениваешься контактами в аппле, вот, а нет интерфейса.
1:15:18 Вот понес, сработал.
1:15:19 Потому что мой любимый интерфейс - нет интерфейса.
1:15:22 Я правда считаю, что интерфейсы быть особенно в новом мире, уже в том виде, в котором они сейчас есть, точно их не будет.
1:15:27 Потому что интерфейс - это не нативно.
1:15:30 Нам нативно, но с людьми говорить.
1:15:34 - это как раз способ более нативного взаимодействия с делать.
1:15:38 Я вот недавно видел, даже простите на эту тему, попался мне ролик в Ютубе.
1:15:42 Чуваки, какие-то европейцы такие, мы запрели новую, значит, операционную систему, первая операционная система на ИИ, дашь, типа.
1:15:50 Там просто показывают.
1:15:50 Я такой думаю, ну, интересно, думаю, мне это прям болит, потому что мне прям интересно, как будет этот новый интерфейс будущего СИИ выглядит - вот этот нативный разговорный.
1:15:58 Я такую, знаешь, весь во внимание.
1:16:00 И они показывают, просто типа винда, в которой курсор его просто вводят, и ты такой, я хочу купить билеты туда-то.
1:16:08 И он идет, просто открывает браузер, заходит на там, типа, какую-то авиасейс, условный: типа, я такой чуваки, это не то, что мы хотим, как бы нет, извините.
1:16:18 Слушай, ну в качестве МВП, ну, чего они сделали на компьютер-вижене штуку, которая имеет доступ к твоему экрану и действиям на нем.
1:16:26 Качественно пипчему бы и нет, но в будущем, конечно же, я так это не вижу.
1:16:30 Но если возвращаться к теме, про качество того, что мы делали, то я верю в что оно вот в этом контексте, где мы уже говорим про опыт какой-то, да, и про какую-то ценность для человека, оно должно находиться на уровне впечатления.
1:16:43 То есть это должно быть: за меня сделали, мне освободили время.
1:16:48 Там другие метрики.
1:16:49 И вот эта кайфовость - она вот уже в этом контексте.
1:16:52 И вот у нас появилась в конце вот эта история, потому что мы пришли продуктово к этому.
1:16:57 И она с точки зрения дизайна так оценивалась.
1:17:00 То есть это должно быть эмоционально, как бы это должно быть интерактивно, это должно быть с точки зрения какого-то ассоциативного, эмоционального, ассоциативного паттерна, попадать в бренд.
1:17:12 Ну, то есть бренд какой-то, такой, это должно быть каким-то.
1:17:16 Ну, то есть интерфейс тоже должен быть таким.
1:17:18 Это же презентация бренда просто в другой среде, более, как бы
1:17:23 какой-то унифицированный в каком-то контексте.
1:17:25 Поэтому мы туда начали идти с точки зрения работы с СИИ постоянной, да, то есть не просто типа автоответ, а блин, контекстуальный автоответ.
1:17:34 То есть, чтобы это было не в тупую.
1:17:36 Не просто технологию вкрутили, а просто давно, да, понаросы.
1:17:39 И она почему-то такая.
1:17:42 А в целом, так все сделали.
1:17:44 Поэтому мы тоже так сделали.
1:17:45 Поэтому мы вот так начали это оценивать.
1:17:48 Ну и соответственно, дальше у нас уже это на уровне нашего восприятия и на уровне восприятия команды - как мы с командой это видим.
1:17:55 Ну, вот примерно вот такой подход к валютигейтам был.
1:17:58 А это вот смотрите: то, как вы критерии, которые вы оценивали качество.
1:18:03 А теперь можете сказать с точки зрения процессов?
1:18:08 вы придумали, какие фичи, вы пошли, их там запроектировали, разработка это сделала.
1:18:14 Там же то, что, допустим, у нас был очень важный момент в дизайн-процессе, это мы прям долго ломали систему, так прям процесс в жире, просто, значит, спускали, типа, всем, чтобы задача после разработчика, после фронт-энда обязательно пролетала обратно.
1:18:28 Дизайнер, на авторский надзор.
1:18:29 Нет, у нас это у нас был был срач из-за этого - эмпический, как у всех, наверное.
1:18:34 Привет всем, у кого срачи, из-за того, на каком этапе авторский надзор должен происходить.
1:18:38 У нас, честно, было несколько задач, несколько типов задач, которые вообще проходили без него.
1:18:45 Ну да, потому что вот, к сожалению, мы не можем.
1:18:48 ТТМ СЛА разработки тоже в этом плане страдают.
1:18:51 Все страдают, всем плохо, качества вроде нет.
1:18:54 Поэтому у нас была большая доля задач, которая без авторского надзора проходили, а он после релиза не происходил, он происходил только доль релиза в формате личных договоренностей.
1:19:04 Но тут, опять же, вы же не можете все хорошо делать, да?
1:19:07 Поэтому забивайте на части.
1:19:09 А вот самую важную часть - тот не пройдет.
1:19:12 Все капец, все очень капец замотивированы сделать ништяк.
1:19:16 И дальше вы начинаете с команды договариваться.
1:19:18 Допустим, да, мы это сейчас катим, типа, да, катим, да, катим с косяками, знаем, где эти косяки, или знаем, где потенциально они могут появиться.
1:19:27 Андроид - обычно у нас там, с его многообразием на свете.
1:19:31 Там всегда что-то вылезет, обязательно.
1:19:33 Мы знаем, что это будет так.
1:19:35 Но мы эти риски все команды приняли, мы их знаем и мы их релизим.
1:19:40 Потому что у нас есть, допустим, цель, которая превосходит эти риски с точки зрения потенциальных выгод.
1:19:45 И вот по всем этим ключевым направлениям мы работали по этому принципу.
1:19:49 Честно, я не верю, что это можно за шейпи через какой-то набор правил, потому что вы там будете сидеть, эти правила читать дольше, чем договориться в пятером, простите.
1:19:58 Это нужно делать вот именно на уровне.
1:20:00 А как мы видим крутой продукт?
1:20:02 Мы видим, что крутой продукт - это вот такой продукт.
1:20:05 И в этом продук естьта вот такие критерии.
1:20:07 И мы понимаем, что если мы сейчас заделиверим вот этот сценарий хреново, то во-первых, нам доделывать Х2 по разработке - по времени.
1:20:14 Во-вторых, конкурент скажет, плохи.
1:20:17 Как мы же не хотим,
1:20:20 ну, мы уже здесь не вписываемся в свой же стандарт.
1:20:24 на таких вещах только
1:20:27 критерии не технического характера, а идеологического - мы это так видим, нам это так нужно сделать, мы не хотим пилить МВП, потому что МВП на нашем уровне зрелости продукта не существует.
1:20:38 Все, он уже закончился.
1:20:40 Мы не имеем права задели, ведь хреново, это правда.
1:20:42 Нас, простите, пользователи обосрали.
1:20:45 И ожидания очень высокие, да, и мы будем выглядеть, и мы обостремся свою работу над брендом в этот момент.
1:20:50 Поэтому да, обычно это было вот так.
1:20:52 Ну, то есть, каких-то
1:20:55 это ситуативно получается, эти коалити-гейты,
1:20:58 как бы, точки контроля,
1:21:00 на ключевых фичах они всегда там нет, почему было правило?
1:21:04 Все ключевые сценарии проходят - вот такой путь.
1:21:06 То есть это после разработки идет на авторский надзор, или там вы всей команды себе не будет.
1:21:12 Мы договариваемся, будет ли он.
1:21:14 Потому что иногда действительно он не может быть, а иногда он может быть.
1:21:17 Мы знаем это, мы принимаемся, риски, мы знаем,
1:21:20 что мы теряем, если его не будет.
1:21:22 Мы знаем, что мы приобретаем, если он будет.
1:21:24 Мы договариваемся всегда.
1:21:25 Ну, а вот это вот, если он есть.
1:21:28 Это там условно разработчики с дизайнерами смотрят, или это вся команда собирается и смотрит.
1:21:34 Мне очень понравилось то, что ты сказал, что я никогда об этом так не думал.
1:21:38 Контроль качества продукта начинается на самом деле с планирования бэклога, вообще.
1:21:43 Ну, а просто вы же будете делать все подряд.
1:21:46 Иначе вы будете делать все подряд, это фигово и,
1:21:49 всегда есть что улучшить.
1:21:51 В большом продукте всегда есть легаси, где-то там лежащее, какое-нибудь там доисторическое, которое там вообще хрен знает, когда появилось.
1:21:59 Если подходить к этому так, потому что многие дизайнеры реально так делают.
1:22:02 Они такие, надо сделать все идеально.
1:22:04 Не надо, чуваки, не надо.
1:22:07 Не надо убиваться и биться за какую-нибудь хрень пятом экране.
1:22:10 Вы заставляете своих дизайнеров делать все идеально в том контексте, в котором вы это себе представляете, у них должен быть свой, как бы на своем уровне, но вот это вот идеальное - это просто абсолютно бессмысленная война.
1:22:23 В каком-то продукте у нас давно
1:22:27 на заре зарождение продукту культуры в интессе
1:22:30 дизайнеры с продуктом бились просто неделю, блокируя выпуск приложения за экран о приложении.
1:22:37 Я говорю: вы больные, что ли?
1:22:39 А кто это Вообще никто не понимает?
1:22:40 А вообще кто-то видит.
1:22:42 Зачем это спорить об этом?
1:22:45 То есть люди опять же в рабочем потоке зашеливаются, это типа все надо сделать хорошо, и начинают тратить время вообще и силы полную вещь.
1:22:52 Поэтому цель отрезвляют: все надо сделать хорошо, окей, делай.
1:22:58 Понял, я осознал внезапно.
1:23:01 Бесконечная вечно.
1:23:03 Не, понятно, что ускорить бэклок нужно.
1:23:05 Понятно, что уже понятные правила скоринга.
1:23:08 И я всегда топлю за то, чтобы дизайн принимал участие в этом скоринге.
1:23:12 Часто бывает не так, кстати.
1:23:14 Нет, на какие-то фичи, честно, дизайнеры на скоринг у нас не ходили, потому что попробуй сходить на все встречи на свете, ну типа Ну да, да.
1:23:20 Ну, все равно просто как бы я всегда говорю: сейчас спрашивают: а как отделить дизайн эффект от продуктовой работы?
1:23:27 Да, никак, там нету границы, там разницы, практически нету.
1:23:30 Дизайнер и продукта почти одно и же то.
1:23:32 Человек вообще плевать, кто это делает.
1:23:33 Если вы сделали хреново и скажет, эти дурачки сделали плохо, говно.
1:23:38 А если вы там просто даже если вы там убивались, сидели неделями, месяцами, годами - все равно там как бы что-то человек - это не важно.
1:23:44 Вот это для вас тоже не должно быть важно.
1:23:47 Ну, то есть, к тому, что должны скорить - вообще все вместе - всей команды - это супер важно, потому что каждый приносит свое
1:23:54 мнение, экспертизу, видение.
1:23:56 Ну, как на самом деле, каждый по-разному видит риски, и это прикольно, когда вы можете посмотреть разными глазами на одно и то же.
1:24:02 Потому что если это делают одни и те же люди, то это происходит, ну, как бы, такое.
1:24:05 На уровне дизайна можно с кого-нибудь клок дизайнерами, понятное дело, но лучше, конечно, чтобы там разработка была еще, поэтому у нас там дизайн-задачи, они скорились всеми вместе.
1:24:14 Ну, просто чтобы в разы не вставать.
1:24:16 Я даже вспоминала с дизайнерами скорить отдельный баклок.
1:24:19 Вот, кстати, по поводу структуры.
1:24:21 Разные бывают модели, где-то
1:24:24 в каких-то компаниях собирают департамент дизайна, то есть, есть департамент разработки, в команде даже в продуктовый департамент дизайна, департамент разработки, там продуктовый департамент.
1:24:34 Ну, с точки зрения орг-структуры так и чаром удобнее управлять, например, и линия подчинения появляется там
1:24:41 все уровни дизайнеров подчиняются по одной ветке от директора ниже.
1:24:45 Бывает, что там другая структура - наоборот, перевернутая такая табличка, транспонированная.
1:24:51 Когда у тебя есть продукт, он как бы шеф, руководитель всей команды, всех компетенций, которые нужны ему для того, чтобы инкремент продукта выпускать.
1:25:00 И он их руководитель административный, а функциональный руководитель, как бы вот по компетенциям - типа говорят, типа, как делать надо, такой линейный руководитель.
1:25:09 И какая тебе система ближе?
1:25:12 Как ты считаешь, какая лучше работать на то, что?
1:25:16 Меня это раньше запаривало.
1:25:18 Потому что, когда я.
1:25:19 Я же, как бы, как и все наше поколение,
1:25:24 обладание синдромом самозванца, потому что в школе нас учит, что мы говной надо доказать, обратное в университете примерно тому же самому, только посерьезней.
1:25:30 Как бы еще половина нас выучилась в универсах, не на те профессии.
1:25:35 Поэтому профессия не существовала.
1:25:36 И ты не понимаешь, типа на что тебе ориентируется, а когда у тебя еще мышление - вот это вот, типа есть черное, есть белое, и ты такое думаешь, что где-то есть какое-то абстрактное, идеально,
1:25:47 правильно, идеально, там такое хорошее.
1:25:50 То тебе кажется, что чтобы стать биг боссом, надо, чтобы у тебя было много людей в команде.
1:25:55 Они были чисто твои.
1:25:57 Тебе нужно отжать людей.
1:25:58 Вот это все туда-сюда - такой весь классный.
1:26:01 А настается это полная хрень.
1:26:03 Ну, мне вот честно, в конце было пофиг.
1:26:06 Сколько у меня в команде моих, сколько не моих, просто там есть специфика, связанная с управлением зарплатами, допустим, с управлением, там, допустим, условиями.
1:26:16 И да, действительно, когда у тебя лояльный руководитель, когда у тебя руководитель понимает, что типа там: Да, ты хочешь из дома, это прикольно, да, ты хочешь поработать с никому не говорите - Бали, это прикольно, пускай мы тебя прикроем.
1:26:30 Потому что это нормально, это как бы жизнь.
1:26:32 И просто выгодно находиться в поле управления человека, который делает тебе такие няшки.
1:26:38 А как это реально организовано, да, пофиг.
1:26:42 Я считаю, что главное - выстраивать, уметь - выстраивать гибкиее круты работающие структуры, где важно не форм-фактор, а результат.
1:26:51 Поэтому я работала и в тех, и в тех.
1:26:55 личная трагедия, когда получилось не то, как я хотела в предыдущей версии себя, где я большой начальник, у меня много людей.
1:27:02 А потом я сделала тот же рефрейминг, как мы с тобой в своей ситуации, и подумала: а что это мне дает, что это меняет в моей работе, насколько это сильно меняет, какие возможно это дает, какие риски я здесь несу.
1:27:14 Сравнила и поняла, что ты вообще пофиг.
1:27:17 Просто другая система.
1:27:19 Просто действительно, где-то, когда есть такая вот история с управлением может попасться человек, который начнет лезть в позу на тему отпуска и вот таких вот жизненных вещей.
1:27:31 И я считаю, что здесь, если есть двойное подчинение, то я, как бы второй руководитель, могу просто заступиться за человека и сказать: ну ему надо, он задолбался.
1:27:42 То есть, вот единственное, где могут проявляться неудобства - это вот здесь.
1:27:46 А в остальных аспектах, как бы, ну, мы же знаем, что лидер - это не тот, кого поставили управлять, это человек, которому идут с советом, которому идут за поддержкой, идут спросить чего-то.
1:27:58 В общем, человек, на которого рассчитывают на самом деле, где-то в каком-то контексте.
1:28:01 Если ты этим человеком являешься, пофиг, как ты называешься там, в этом интернете.
1:28:07 Да, где ты в структуре сидишь.
1:28:08 Я согласен, но знаешь, есть такой момент.
1:28:10 Мне кажется, что часто очень, когда с бизнесом особенно разговариваешь, отношение к дизайнер - такое, типа, вот это что-нибудь там типа понимают, что дизайнер там пусть рисуется.
1:28:20 И я вот сюда триггер, типа, смысл, дизайнер тут как бы это сейчас надо позащищать.
1:28:25 Ну иногда я сам понимаю, что блин, ну да, ну типа реально бывает какое-то детский сад разговор.
1:28:29 И я понимаю, что это детский сад от того, в том числе, что людей не дают какие-то функции менеджерские, у них не развивается это навык, у них появляется эта ответственность, у них не появляется зрелость.
1:28:41 И у них появляется выученная беспомощность, я не знаю, что мы делаем.
1:28:45 И я вот понимаю, что, допустим, когда мой личный опыт, когда у меня появился впервые, например, бюджет, не было ни обыну, а потом мне хрена кидали, прям как лету денег.
1:28:54 С одной стороны, с другой стороны, такой блин, это же большая ответственность, если завтра придет безопасность, что-нибудь мне там спросит за какую-нибудь копеечку потраченную, знаешь, там на какой-нибудь ништяк.
1:29:03 То есть, как бы ты начинаешь к этому относиться серьезно, если ты когда чувствуешь ответственность за этим, ты и ты через это взрослеешь, через управление бюджетом, например, или зарплатами подчиненных.
1:29:13 Потому что одно дело, ты такое: ну, я тут дизайн-директор, как бы я тут зарплатами не управляю, вот продакт управляет зарплатой..
1:29:19 Ни к нему, короче, бежать Да, я согласна.
1:29:22 Но я просто ни в одной компании с такой структурой не видела, чтобы продукт полностью управлял зарплатами.
1:29:27 Потому что, ну, представь себе, ты ну как бы как вот у нас это было построено?
1:29:30 Там из-за того, что команды, продукт большой, команды должны быть маленькие, то каждый человек управляет большим куском разных задач.
1:29:38 И бюджет - это одна из этих задач на самом деле.
1:29:40 То есть, даже если управляет бюджетом другой человек, ты все равно планируешь.
1:29:44 То есть, в моем случае было как?
1:29:46 У меня был свой бюджет, у меня планировала чужой бюджет.
1:29:48 Мне все равно, и мне главное просто иметь к нему доступ, чтобы для меня это не была вот такая вот серая зона, где я не понимаю, и не могу человеку, соответственно, прогнозировать какие-то его изменения в зарплате, изменения в условиях труда.
1:30:00 Если я управляю чужим бюджетом, мне пофиг.
1:30:02 Если я управляю своим бюджетом, ну мне пофиг.
1:30:04 Ну, я знаю, как бы и своим управлять и добывать чужие.
1:30:08 Потому что в 90% случаев тебе, когда дают свой бюджет, тебе все равно мало.
1:30:13 И потом ты хочешь такой, надо сделать ивент.
1:30:15 А, понятно, сколько денег, а у нас есть 500 только.
1:30:17 Ну, это как-то маловато будет.
1:30:19 Там, типа, ну 500 нам на что?
1:30:20 На кейтеринг - а, супер.
1:30:22 Ну, чисто пожрать всем дадим.
1:30:23 Ну, то есть, как бы ты начинаешь ходить и спрашивать, а что, у вас там завалилась денежка, а вот нам надо там это самое, а мы вас туда, а вы нам сюда.
1:30:30 И это все равно вот так происходит.
1:30:32 То есть, вне зависимости от того, твои это деньги или чужие эти деньги, это все равно деньги, которыми тебе нужно и нужно управлять, как бы учиться.
1:30:42 в корпорациях есть одна особенность: что люди из-за того, что управляют чужими деньгами, они не понимают им ценностей.
1:30:50 Это очень большая проблема.
1:30:52 И я очень часто дизайнерам, когда хочу освежить, так сказать, их коннекшн с действительностью, говорю: слушай, представьте, твои бабки.
1:30:59 Вот ты сейчас потратишь бабки на это или вот на это - типа то, что ты сейчас предлагаешь, это как вешать шторы в горящем доме.
1:31:06 Прикольно, красиво, но сорян.
1:31:09 Ну, немножечко как бы так: знаешь, арт-объект получился, да, не про бизнес.
1:31:13 Поэтому вот это ощущение своих денег, управление своими деньгами, мне кажется, оно
1:31:19 про то, как это позиционировать.
1:31:22 За каждую копеечку корпорации я тоже, честно, биться не буду.
1:31:25 Потому что смысла нет, как бы
1:31:27 хотелось, чтобы что-то было сделано.
1:31:29 Дайте, простите, ресурсы на это, иначе смысла нет в этом всем.
1:31:32 Но вот это вот понимание: на что бы я, если бы я была, потратила эти деньги, оно очень сильно отрезвляет - ментально.
1:31:41 Отреза еще больше, я вот точно сейчас понимаю, я уже там говорил это публично, что у меня был.
1:31:46 Когда я пришел в ВК, во-первых, понял, что у меня огромный был бюджет, оказывается, в интернете, я просто этого не понимал.
1:31:57 Это был твой бюджет.
1:31:59 Когда я теперь в качестве предприниматель в кресло предпринимателя, я такой.
1:32:04 Как хорошо было с тем маленьким.
1:32:07 Все познается в сравнении.
1:32:08 Действительно, мне кажется, пока ты не попытаешься
1:32:10 свой бизнес построить, ты реально не понимаешь на самом деле ценности тех денег, это прям важно, прожить опыт.
1:32:17 Наверное, переносить на личные финансы там есть коэффициент некоторые между корпоративными деньгами, личными всегда.
1:32:24 Сейчас бывают разговоры, тоже типа сколько вы потратили, типа там 3 миллиона на мероприятия?
1:32:30 Типа, там можно было квартиру купить, и такой, ну
1:32:34 да, но би2 би это другие деньги, как будто их надо с другими немножко сравнивать.
1:32:39 То есть нельзя сравнивать там эти деньги с личными финансами, Планда сейчас сказал 3 миллиона, и Сбер такой: это что, вообще?
1:32:50 На кофе-то как-то.
1:32:52 Чувствую кофейню позвать.
1:32:54 Но тем не менее, да, такие игры в ассоциации, но
1:33:00 сравнение, короче, оно помогает лучше относиться к деньгам.
1:33:02 Правильными по-другому.
1:33:05 Ну, потому что чужие деньги - это в конечном счете, если очень постараешься, твои тоже.
1:33:10 Потому что, да, интересный момент.
1:33:12 Ну, в общем, короче, мне кажется, просто когда ты управляешь большой структурой сам административно, ты начинаешь на себя чувствовать эту ответственность, она тебя взрослет сама в себе, как бы вот эта штука.
1:33:24 Поэтому как будто бы я скорее выступаю за то, чтобы дизайнеры свою вертикаль выстраивали управленческую.
1:33:31 Управленческую, да.
1:33:32 Потому что я, допустим, понимаю, что мне невыгодно иметь лида, который будет ко мне бегать за советами.
1:33:38 Мне выгодно иметь леда, который будет приносить мне решение и говорить: слушай, там а что больше подходит под стратегию?
1:33:43 Да, типа, или как ты здесь посоветуешь поступить?
1:33:46 А если это будет человек, который, ну, как бы, не может самостоятельно, ну но, как бы мне это невыгодно.
1:33:51 И моему руководителю не выгодно, чтобы я к нему бегала, или к ней с вопросами: а как это сделать?
1:33:55 Или что там и такое?
1:33:57 Только если это действительно, я сама не попыталась эту проблему решить, не столкнулась с какими-то трудностями, не предлагаю пути выхода из нее.
1:34:04 Мне кажется, вот эта ответственность, которая выращивает людей, да, она еще не во многом позволяет
1:34:11 на секунду почувствовать себя в тапках своего руководителя.
1:34:15 Потому что типа, это человек от тебя что хочешь?
1:34:17 Чтобы ты бегал к нему с каждой фигней?
1:34:19 Ты сам хотел бы, чтобы к тебе дизайнер бегал, с каждой фигней, нет.
1:34:23 Но, кстати, это забавный момент, то что сначала, когда руководители растут, они же чувствуют себя мамкой, папкой всех на свете, ты мой хороший, мой сладкий - ты никуда не ходи.
1:34:33 Но вот это вот тю-ти-ть-у-тью - оно как бы понятно, потому что ты перекладываешь свой опыт, возможно, како-ето возможно, позитивно,е возможно, негативное руководство, и стараешься человека поддерживать, как-то, ну, вот это, вот все, вот это вот его там оберегать.
1:34:48 Что, в принципе, разумно, если он исполнитель, потому что он действительно нуждается в этой среде.
1:34:52 Но как только у него растет ответственность, это бессмысленный паттерн.
1:34:55 То есть управленческие паттерны работают очень по-разному на разных уровнях вовлеченности людей, ответственности людей.
1:35:02 Допустим, где-то кого-то нужно действительно поддержать, а леда, допустим, ну, сорян, я готова поддержать там, где это нужно, но решать проблему за него я не буду.
1:35:11 Это и не нужно, потому что, как бы, ну, поэтому смысл.
1:35:15 Кресло, да, в этом функции.
1:35:17 Это смысл его зарплаты, как бы всего остального тоже в этом смысл.
1:35:21 Поэтому вот эта история про опекунство, эта история про ответственность - она очень часто становится.
1:35:27 Точнее, вот эта незрелость руководителя становится следствием проблем роста.
1:35:31 То есть, человек был вот на этом уровне - папка-мамка
1:35:34 всего дизайна, а потом резко вырос и остался в этой роли, и продолжает в ней жить.
1:35:40 И вот это прям проблема, потому что тогда человек, по сути, перестает выполнять свою функцию, он все делает за людей.
1:35:47 Ну, рано или поздно реальность все выставляет по своим местам.
1:35:49 Он понимает, что здоровый сон,
1:35:51 что сон - это хорошо.
1:35:54 А таракса столько пить нельзя.
1:35:56 Можно как-то находиться в реально.
1:35:58 И поэтому человек начинает говорить: нет, сделай сам все.
1:36:01 Но это тоже стадия взросления - мне кажется.
1:36:03 У нас в комьюнити есть люди, которые наверняка только начинают заниматься выстраиванием инфраструктуры, начинают управлять, начинают выстраивать системы управления Дизайнос, то, что называется, да, в общем, суммарно все.
1:36:17 Что бы ты посоветовала этим людям?
1:36:20 Вот с чего начать?
1:36:21 Вообще, как проблема белого листа?
1:36:23 Вот типа ты такая садишься,, ты говоришь: Так хочу систему в порядок привести, хочу систематизировать, что чем я занимаюсь.
1:36:30 Ко мне часто приходит на менторинг, ребят, с таким запросом, потому что это классическая история - типа травол, ты с чего начать.
1:36:37 Короче, сначала маску на себя, потом на ребенка, это первое правило.
1:36:41 И сначала спросите себя, что вы хотите от этого.
1:36:44 Ну, то есть, я хочу, чтобы эта система для меня работала как.
1:36:48 Не как должно работать, а для меня работало как?
1:36:51 Мне, как руководителю, что нужно?
1:36:53 И желательно этому посвятить какое-то время.
1:36:55 Если вам сложно самому, попробуйте, чат--жепти последнюю модель спросить, отлично отвечает.
1:37:01 Попробуйте вгрузить какие-то дополнительные, дополнительные контекст в этот запрос.
1:37:05 Потому что это действительно любое управление опирается на вас, как на лидера, потому что нет никакой универсальной системы, куда бы вы таки встроились - все было бы прикольно, у вас есть свои потребности, человеческие - в том числе.
1:37:16 Кому-то нужно больше контроля, кому-то нужно меньше контроля, кому-то нужно больше отчетов, его это успокаивает, кому-то, наоборот, это совершенно не заморачивает.
1:37:24 И вот лучше сформировать этот список, что нужно лично вам.
1:37:27 Чтобы, во-первых, транслировать его людям, с которыми вы работаете, а во-вторых, от этого списка отталкиваясь, устраивать процессы.
1:37:33 Есть другая сторона: что нужно командам, что нужно вашему руководителю, допустим, что нужно вашей команде?
1:37:39 Вот неплохо бы спросить: допустим, они в хаосе работают, надо операционку построить, потому что операционка - это база.
1:37:44 Допустим, им уже построена операционка, им непонятно, что из этого делать в первую очередь, что во вторую скоринг надо построить.
1:37:51 То есть, вот эти системы работы с потребностями - идеально вообще вписываться в любой контекст.
1:37:56 Реально, что вам нужно, что им нужно, что бизнесу нужно.
1:37:59 Вот там, где-то пересекается, там будут самые эффективные точки приложения ваших усилий.
1:38:04 Это очень простой, очень визуальный фреймворк для дизайнеров, где просто описываете и приоритизируете, что вам нужно, что самое важное, чем готово пожертвовать, что им нужно, что самое важное, чем готово пожертвовать, что командам нужно, что самое важное, чем готово пожертвовать.
1:38:18 Потому что в 90% случаев людям это скажут.
1:38:21 Даже если не скажут, вы это поймете.
1:38:23 И вот эти, как правило, пересечения - это самые эффективные точки приложения усилий - вообще, ну, первое, какое-то вот низковисящие фрукты.
1:38:32 Там можно поймать, если что.
1:38:33 Вот универсальная система.
1:38:37 Была Саша Ирмоленко.
Комментарии
Войдите, чтобы оставить комментарий.