Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VKRRussian Design Management InstituteОпубликовано 23 июля 2025 г.Дизайн-стратегия не нужна!Клуб дизайн-менеджеров RDMI Clubсезон 1, эпизод 2Дизайн-стратегия не нужна!Готовим аудио… 0%0:001:24:44СлушатьОстановить0.75×1×1.25×1.5×1.75×2×0.75×1×1.25×1.5×1.75×2×1×Об эпизодеТранскрипт🔍 Обсуждаем:— нужна ли дизайн-стратегия, если нет стратегии бизнеса— как стать партнером для бизнеса, а не просто рисовальщиком— что считать результатом стратегии и какие метрики действительно работают— как выстраивать команду, если всё вокруг рушится— и почему иногда стратегия — это просто способ начать разговорЕсли вы строите дизайн-функцию, работаете с продуктом или ведёте команду — этот выпуск точно даст о чём подумать.Это про зрелость, влияние и смысл. Про нас с вами.🎙 На микрофоне:1️⃣ Юлия Урасова — экс дизайн-директор QIWI, создатель QIWI-Кухня.2️⃣ Алексей Чупин — соведущий подкаста, основатель Russian Design Management Institute, экс. Директор по UX/UI VK, экс дизайн-директор МТС.3️⃣ Павел Ярец — ведущий подкаста.Участники эпизодаRRussian Design Management InstituteВедущий, rdmi.club0:00Привет, друзья!0:00С вами подкаст РДМай Клуба.0:02Сегодня мы собрались втроем: я, Павел Ярец, Леша Чупин и Юлия Урасова поговорить о такой штуке, как дизайн стратегии.0:10Дело в том, что мы недавно совсем делали стрим на эту тему, да, панельную дискуссию, если можно так назвать.0:17И собранная обратная связь была настолько бурной, что люди просто требовали развить эту тему.0:22Итак, встречайте, собственно, Леша, Юля, привет.0:26Привет.0:27Всем привет!0:28Рада быть здесь.0:29Спасибо, что позвали.0:30Спасибо, что пришла.0:31Давайте сделаем следующим образом.0:32Для тех, кто слушает нас впервые, расскажем, что такое Ардия Май в двух словах.0:36Наверное, это сделаю я.0:38И, собственно, вот Леша Ильи рассказывают о своем экспириенсе чуть-чуть.0:42Я думаю, что это будет правильно.0:44РДМи Клаб - это Рушкин Дизайн Меджмент Институт - такое сообщество замечательных инициативно-заряженных людей для дизайн-лидов, дизайн-менеджеров, то есть людьми, которые занимаются управление творческими процессами, но не как это делают арт-директора в маленьких студиях, а как делают серьезные большие дяди в корпорациях.1:02И вот мы такое комьюнити собрали, и, собственно, там все замечательным образом тусуемся.1:07Леша, расскажи о себе чуть-чуть.1:09Всем привет.1:10Менногие знают по МТС-ародил, создал и развил дизайн внутри корпорации МТС и помог трансформировать компанию в айти большого гигантах из такой инфраструктурной телеком компании и в компании прекрасных людей которые вместе со мной это делали и еще не могу успел пробовать в ВК на позиции директора по Хи.1:31А сегодня я вот представляю Рушни Меджмент Институт консалтинговую компанию, как уже было сказано, как Паша сказал, комьюнити дизайн менеджеров.1:41Мы запустили.1:42И вот в рамках этого комьюнити, собственно, делаем этот подкаст тоже.1:45Рассказать про меня.1:47Ну, там, типа, Козерог.1:51Наверное, кто-то меня может помнить по метапу Кевикухни, который был в 18-20-м годах.1:56Это было давно, но он был довольно яркий.1:59Я запускала карту рассрочки совесть в Киви.2:02Работала в Киви с Б2С и Б2Б продуктами большими линейками.2:06Последние 8 лет я отвечала там за дизайн всех продуктов, за идентику, и продуктовый дизайн.2:13Сейчас я в свободном плавании, назовем это так, делаю свои проекты, интенсив по стратегическому мышлению и какие-то интересные коллаборации, как, например, с Ардии Май.2:25Поставьте лайк и подпишитесь.2:27Мне кажется, это сделать самое время.2:29Итак, давайте про собственный дизайн стратегии.2:32Я, наверное, буду2:34как джентльмен вкидывать вопросы в Юлю.2:39Поддерживать и может быть оспаривать.2:41Бейт!2:43Ну вот, начинается.2:46Да, мы на самом деле, без агрессии просто шутим на эту тему, поскольку в прошлый раз на трансляции ребята очень смеялись, что ребята у вас сосисочная вечеринка, нам это очень понравилось.2:57И вот сегодня Юля, как пристоить мяса, прекрасного пола, будет так сказать, главным человеком, который будет задавать тренд беседы.3:08Нет, кстати, в чатике в чатике РДМай довольно много3:12женщин-руководителей, это прекрасно.3:15И в управлении сейчас гораздо больше женщин, это круто.3:18Но хотелось бы, чтобы еще было больше.3:20Согласен.3:20Давайте, собственно, начнем.3:22Вот все сейчас говорить о дизайн-стратегиях, так же, как в свое время, начали говорить о дизайн-системах.3:27То есть, тема есть.3:28Есть вообще масса тем для руководителей, дизайн-менеджеров, которые не поднимаются.3:31Ну, мы, собственно, пытаемся этот пробел восполнить.3:34И вопрос, наверное, такой: давайте подумаем о том, вот дизайн-система она не всем была нужна, хотя с ней, как списный торбой, носились все.3:44Да, и в супермаленькой студии в команде из пяти человек и в корпорациях все были этим заморочены.3:50Нет ощущения, что дизайн-стратегии это - аналогичная история.3:54То есть, всем ли она нужна?3:56Если нужна, то кому.3:58Давайте начнем с этого.3:59У нас же заголовок подкаста: что можно обойтись без дизайн-стратегии.4:04Поэтому, конечно же, она нужна не всем.4:06Мне кажется, что если у компании нет стратегии, или она невнятна, или у продукта вашего нет стратегии, она невнятна, то наличие дизайн-стратегии не поможет.4:17Оно скорее добавит хаоса и еще какого-то перетягивания одеяла.4:22Также мне кажется, дизайн-стратегии не нужна, если компания в какой-то кризисной ситуации нужно быстро делать какие-то тактические действия, выводить ее из кризиса, когда нельзя ничего долгое время планировать.4:34И еще она не нужна, если у вас, как у дизайн-директора, дизайн-менеджера, нет влияния и вы ничего сделать не можете, то вы целом можете и не заниматься стратегией - надо другими вещами заниматься.4:46Ну, либо дизайн стратегии может стать инструментом влияния на самом деле.4:51Ну, то есть есть такой момент, что бизнес может не воспринимать всерьез дизайн, что часто мы наблюдаем.4:59И если вдруг упаковать дизайн-стратегию на основе бизнесовой стратегии, то есть вы не разберетесь, поймете, перенесете это на язык дизайна и ответите с точки зрения5:12бизнесу, как ваша функция может помочь бизнесу реализовать их стратегию, то они могут на самом деле наоборот включиться и посмотреть на дизайн немножко по другим углом и сказать: о, а с этим парнером там, если эта девушка есть о чем поговорить, и начать вас включать в свою орбиту на всякий встречу.5:28У меня так было, например, таким образом в МТС.5:32Потому что первое, что я сделал, когда я перевелся в перевели меня в корпоративный центр.5:37Я собрал как раз дизайн-стратегию, прочитал как бы публичную часть стратегии, которая была опубликована, и собрал дизайн-стратегию.5:46И с тех пор, собственно говоря, там с директорами уже разговаривали на именно на таком уровне абстракции.5:52Как бы мне включали всякие встречи, где были подобные рассуждения про то, куда нам бежать, вообще и так далее.5:58Я думаю, что если бы я так не представил, то меня бы воспринимали кресовальщика, там, типа, пусть сидит в углу там и.6:04Но получается, тебе нужно было заявить о себе как-то громко, подняться на их уровень абстракции.6:09Для этого тебе нужно было вот это громкое слово стратегия, чтобы с ними говорить: у тебя так получилось.6:15Но стратегия может не получиться с первого раза, да, если кто-то ее раньше не делал.6:19И может, как раз6:21можно утвердиться, что человек рисованием может заниматься.6:25И чтобы ее сделать, нужно, получается, уже иметь контакт с бизнесом и иметь с ними разговоры.6:30То есть, чтобы написать дизайн-стратегию, нужно понять проблему бизнеса.6:34Чтобы ее понять, нужно поговорить с кучей разных стейкхолдеров, иметь доступ к их телу и какой-то уже иметь с ними хороший диалог.6:42Да, но в моем случае это было начало диалога.6:44То есть я пошел сказал, смотрите, я посмотрел публичную часть стратегии.6:47Вот у меня вот такой взгляд на вещь, что мы можем делать.6:49Что думаете?6:50Ему начали сейчас это разговаривать.6:51То есть она, как бы, это было не финально, это было не в камне отлитый, как бы документ.6:56И как раз с этого началась, наоборот, дискуссия.6:58То есть, это может быть наоборот, инициатором, ну, как-то началом разговора.7:02То есть разговор про стратегию, про какую-то совместность - это такой инструмент, чтобы вообще наладить связи, научиться говорить на одном языке.7:11да, да.7:12И, собственно говоря, и главное изменить персепшн - бизнеса - что дизайн - это не про картинки.7:17Потому что у них этот момент включается такой момент, что они: о, а что это он со мной про эти вещи-то говорит вообще?7:23И все.7:25А вот еще вопрос туда же?7:27Термины определения.7:28Потому что действительно вот.7:29А бизнес знает, что такое дизайн стратегии.7:31Слово стратегии, человек понимает, что такое дизайн он не очень понимать может.7:35Ну, то есть, опять же, собственник, в зависимости от разных этапов до того, как компания развивается, от ее зрелости, да, получается, то появляется и терминология.7:43Вот как о терминных определениях договаривались?7:45В твоем случае, наверное, Леша.7:47А вот вы дальше начинаете разговаривать.7:49Просто вы в какой-то момент ты понимаешь, что вы разные вещи имеете в виду под словом дизайн или под другими словами.7:55Там много слов на самом деле возникает, которые вы понимаете, что вы по-разному понимаете.7:59И вы начинаете над тем тоже разговаривать, уточняться.8:02Дальше это диалог.8:03Ну, в моем случае это был диалог - типа почти 5 лет - как мы периодически к нему возвращались, регулярно, даже я бы сказал, и сходились к единому пониманию терминов с двух сторон.8:13Юль, попробуй перевести вопрос тебе.8:15Как ты считаешь, на каком этапе компании все-таки нужна дизайн-стратегии?8:19И все ли является дизайн-стратегией, что так называется?8:23Ну, я думаю, что дизайн стратегии действительно реально нужна, когда на это есть запрос от компании.8:30Когда компания сделала какую-то серьезную работу над стратегией своей и над стратегией продуктов, она понимает свою текущую проблему и ограничения, почему им нужно сделать какое-то изменение с собой сейчас, почему им нужно как-то повлиять на свои конкурентные преимущества.8:47И тогда компания делает запрос к менеджерам разных функций, к менеджерам продуктов,8:55руководителям о том, что мы можем сделать, чтобы решить эту проблему.8:59И тогда каждая функция продукт предоставляет какие-то свои идеи, как можно повлиять на нее.9:05И может родиться дизайн-стратегия какая-то.9:07Но я обращу внимание, что это не стратегия, отделы или функции.9:12Для меня дизайн-стратегия - это часть большой стратегии компании или продуктовой стратегии.9:16Поэтому я говорю тезис: что если есть хорошая стратегия продукты компании, то отдельная дизайн-стратегия не нужна.9:23То есть, она должна быть вписана в эту продуктовую стратегию.9:26То есть, как мы управляем пользовательским опытом, что мы должны в нем изменить, чтобы у нас появилось какое-то сильное конкурентное преимущество на рынке, например.9:35Но часто дизайн-стратегии называют все, что угодно, но только не стратегию.9:40Например, описание роли дизайнера.9:43Например, в компании плохо знают, кто такой дизайнер и дизайнеров решают: ну, сейчас я всем объясню.9:50Делает красивую презу, что дизайнер, мы вот то делаем, вот это делаем, другое пятое десятый, и всем ходит и рассказывает про это.9:56Но это не дизайн-стратегия, это некоторое описание роли.9:59Может быть, ее границ.10:00Есть еще тема с доменами или такими зонами ответственности: что, например, за что ответственный маркетинг, за что ответственный дизайн, за что ответственны исследования?10:10Об этом тоже бывают, пишут и называют стратегией.10:13Еще стратегии могут назвать проект.10:16Например, пришел руководитель компании, и сказал: нам нужна стратегия внедрения Ай во всех функциях.10:24Но это скорее проект, внедрите ваши процессы и Ай, чтобы их оптимизировать.10:29Это не похоже на стратегию, просто какая-то короткая работа во времени, чтобы улучшить какие-то, не знаю, процессные показатели.10:36В общем, поэтому это все не стратегия.10:39А, ну еще принципы дизайна, или какие-то принципы работы наши: что теперь мы делаем красиво и перестаем делать некрасиво, и всем ходим про это рассказываем.10:48Отличная формулировка.10:49Ну, обычно так и звучит.10:51Да, это обычно так для всех остальных звучит.10:54Или, например, наша стратегия - делать дизайн-систему.10:57Нет, это не стратегия, это просто тоже какой-то проект очередной.11:01Стратегия - это ответ на какую-то проблему, и у этой стратегии есть какая-то база аргументов, почему это должно сработать?11:12Это сделали какой-то ресерч, сделали какую-то серию экспериментов, каких-то маленьких, когда проверили, что11:20наша идея об этой стратегии дает какой-то результат.11:24В общем, это.11:25То есть, стратегия - это комплекс задач, больших или малых, которые, собственно, входят в то описание, в тот вижен, как продукт должен развиваться, правильно?11:35Нет, я не согласен.11:36Это звучит как тактика, как определение тактики.11:40Тактика - это набор задач, проектов для реализации стратегии.11:44А стратегия - это обычно реакция на проблему действительно какой-то вызов, выраженный в короткой достаточно формулировке.11:55На один слайд, в котором какая-то базовая идея или принцип заложен.12:01Ну, например, вот это в бизнес-стратегия да допустим опять же приведу примерно там на примере красной компании стратегия была такой что есть12:12вызов что большие сколько компания идет в Бигтех, сколько идет в сервисную историю, всякие интернет-услуги и все такое - интернет-сервисы - то нужно быть клиент-центричными.12:24Это такой массовый тренд.12:26Если мы, соответственно, не будем работать на лояльность клиентов, то бизнес закончится.12:30Такой вызов.12:31Ну, то есть риск бизнесу - вообще изначально.12:34И как реакция, соответственно, что мы будем теперь клиент-центричными, и мы будем работать на силв.12:43На срок жизни пользователя, короче, а он достигается через нетоксичность, через лояльность, ну, через12:49прозрачность, через.12:50Через нетоксичную прозрачность.12:53да, да.12:53Ну, короче говоря, что мы типа сделаем все, чтобы клиент остался с нами как можно дольше.12:58И все, точка.12:59Дальше каждый интерпретирует по-своему, и куча происходит разных рассуждений в компании.13:03И дальше 200 слайдов на тему того, как это может быть?13:07Представим себе, что бизнес в принципе готов воспринимать какой-нибудь документ, который описывает дизайн-стратегию.13:16Но, наверное, для начала он должен дизайнер описать, кто он такой, в чем его ценность чтобы к нему прислушались.13:22Потому что дизайнер - это не принтер.13:24Если это дизайнер-дизайнер, который13:28вроде как сервисная, да, какая-то история, а вроде как дизайнер - это все-таки человек, который что-то создает, что-то создает дополнительную ценность и ликвидирует какие-то обвесы полезные, либо ликвидирует косяки в тех местах, где они есть сейчас, например, при взаимодействии с продуктами.13:48Сложно.13:49Юль, а вот можешь ты привести пример какой-нибудь бизнес-стратегии?13:53Я сейчас накидал одну точку зрения, чтобы лучше аудитория наша поняла, и мы сами тоже, что есть вообще бизнес-стратегия.14:03Конечно, давайте.14:04Недавно на конференции14:07выступал СТИО компании Узум из Узбекистана.14:11И они рассказывали свою стратегию.14:14У них несколько продуктов, у них есть финтех, у них есть маркетплейс и что-то еще - порядка пяти.14:19Их стратегия делать экосистема в Узбекистане.14:23И почему у них такая стратегия?14:25Потому что клиент, который является частью этой экосистемы, пользуется не одним продуктом, а нескольким, его время жизни дольше в этой экосистеме, и он больше прибыли приносит.14:37Поэтому развивая экосистему, вкладываясь в нее, они получают больше с одного клиента, чем они развивают это все как отдельные продукты.14:47У них такая стратегия, она в целом очень легко уменьшается, и она подкреплена цифрами.14:52Уменшается вот в ту идею, как ты говоришь, все должно быть на один слайд.14:57И еще есть пример.14:58Это древний очень кейс, он такой типа иконический, в15:03книжках описан этот кейс Уолмарт, когда в Штатах эта сеть магазинов решила изменить правила игры на рынке - вот этих супермаркетов, они сделали такую стратегию.15:14Они захотели создать сеть магазинов, чтобы можно было открывать магазины в маленьких городах, в которых нет конкуренции с большими сетями, за счет экономии, централизации всех процессов и издержек.15:27Все.15:27То есть, раньше было так, что15:30у каждого магазина большого супермаркета у него поставки в этот магазин свои, у другого такого же магазина этого же бренда своя система поставщиков - в общем, везде свой товарооборот, они децентрализованы.15:44А Уолмарт решили, что за счет централизации они сэкономят кучу издержек, они сделают диджитализацию большую, у них будет общая база товаров, общая база цен, общая база остатков всего.15:57И у них будут хабы, которые будут товары возить в эти магазины, и тогда они смогут открывать магазины в местах, где нет конкуренции.16:06И они, мне кажется, лет 20, если не больше, реализовывали эту стратегию.16:10Она сейчас уже как бы все не актуальна, но она дала им большое преимущество16:16на протяжении нескольких десятков лет.16:18Интересно, есть ли у них дизайн-стратегии?16:20Именно дизайн, потому что это бизнес-история, а все-таки как только бренд начинает быть таким охватным и большим, там начинаются истории про работу с дизайнерами, собираются отделы, а не просто обслуживающие, так сказать, ребята.16:35И эти отделы - прямо из них разрастается что-то такое по работе с подрядчиками.16:39Ну, смотрите, если убрать, как бы немного изменить словосочетание, дизайн, стратегии на стратегию управления пользовательским опытом, то немножко понятнее, как будто бы становится, если Волмарт хотел делать централизацию, а у них все было децентрализованно, это означает, что им нужно сделать одну систему на всех, которой будут пользоваться все одинаково.17:01Это значит, все пользователи должны легко ее понимать, должны быть быстрые какие-то обучения.17:08Вообще диджитализация очень большая.17:10У них там появляются, они, по-моему, в первый сделали сканеры товаров, чтобы продавец мог пойти отсканировать товар в зале и он на остатки куда-то упал, или проверилась цена, что-то такое.17:23Ну, то есть, это означает, что появился вообще какой-то новый пользовательский опыт, который нужно реализовывать.17:30Нужно продумать еще.17:31Да, то есть, это в целом стратегия компании - это влияет на стратегию моих продуктов и на дизайн на пользовательский опыт.17:39Может быть, тут и не нужно отделять отдельный дизайн-стратегию, но17:44там точно присутствует кусок этого.17:46Ну да, мне вообще, в принципе, близка очень идея, которая17:50родился этот подкаст, вообще, который ты озвучил, что стратегии не нужна, потому что это часть бизнес-стратегии.17:55И это правда, ну, в идеале - это не отделять, потому что18:01бизнес состоит из процессов, бизнес состоит из18:05сегодня, из интерфейсов внутренних, например, и которые эти процессы, собственно, доступ к этим процессам, да, оцифрованным, дают.18:15И что что процессы, сами эти интерфейсы, их кто-то должен проектировать.18:20Часто бывает, что есть бизнес-аналитики, так называемые, которые анализируют эти бизнес-процессы и предлагают какие-то изменения.18:27В сущности, это тоже дизайнеры, в некотором смысле.18:31Вот.18:31И дизайн как функция в компании за такие вещи тоже должен отвечать и реагировать на вызовы, которые в стратегии обозначены.18:41В этом смысле дизайн-стратегия отдельная действительно не нужна.18:45Она, как бы в той же презентации, в которой условно бизнес-стратегия раскрывается, там же это все и должно быть прописано, что мы должны поменять, как поменять и так далее.18:54Вопрос уточню: смотри, не во всех компаниях дизайн - это функция.18:58Да, то есть, как мы под функцией мы понимаем, не то, что функция дизайнера исполняет, да, собственно, а дизайн - как функция продукта, который создается.19:07Ну, во многих компаниях давай так: дизайн - это функция рисования.19:10То есть, правильно ли я понимаю, что мы можем рассматривать наличие дизайна как функции в компании, а как точку старта, что компания созрела?19:19Да, и вообще, в принципе, можно говорить о дизайн стратегии или нет.19:23Может ли существовать дизайн стратегии без функций дизайна?19:26Может.19:27Почему не?19:28Да.19:29Да, все что угодно, можно.19:31Что хотите, то и делайте.19:33Окей.19:34Опять же, кто-то сказал, что19:36дизайнеры часто рисовальщики в компаниях, да, без влияния на бизнес, без метрик и так далее.19:42Тогда другой вопрос: это подчиняется организационной структуре.19:46А как взаимосвязан дизайн стратегия как она зависит от оргструктуры в организации ну вообще оргструктура подчиняется стратегии вообще считается что если стратегия меняется, то должна обязательно поменяться орг-структура под эту стратегию.20:04Потому что опять же орг-структура строится под процессы, а если у вас стратегия меняется, то у вас скорее всего меня поменяются и процессы.20:13Потому что начальство у вас еще поменяется, да?20:15В организации деятельность должна измениться, суть деятельности.20:19Поэтому под новую стратегию сюда пересобирается и структура.20:24Меняются роли и так далее.20:27Звучит, как мне кажется, как знаешь, проблема курицы или яйцо, что первое.20:30То есть сначала, собственно, будет цели задачи какие-то сформулированы.20:35Или сначала начинаем делать, а потом понимаем, что у нас не получается, нам нужна дизайн-стратегия.20:39Не, если20:40мы сначала формируем стратегию, все-таки сначала понимаем, куда мы бежим, почему, ну, что мы делаем, куда мы бежим, по каким принципам мы бежим туда.20:49И потом мы, собственно, перестраиваем всю организацию и процессы под то, чтобы этой цели достичь.20:54Потому что любая система, организация - это большая сложная система, в ней есть всякие ограничения в виде процессов, в виде людей, в виде ролей, которые определены, цели, которые определены, КПИ, которые определены, это все как бы и помогаторы, и одновременно ограничения.21:13И если у вас меняется цель, конечная, или принцип, как вы идете к этой цели, что стратегия определяется, то вам нужно всю систему перетрясти, пересобрать, чтобы все подчинялось этой цели, которая в стратегии указаны.21:30Иначе просто, ну, как бы, все будет работать, как работало - и до цели не добежать будет.21:34Пример нужно привести.21:35Вот мы говорили два кейса про экосистему и Улмарт с централизацией.21:40Получается, в кейсе с Уолмартом, если у них раньше все супермаркеты жили своей отдельной жизнью, у каждой где-то там наверху только сочетались и синкались, то получается, с централизацией у них появились вот эти функции, которые одна функция на несколько супермаркетов.21:58И изменение орг-структуры значит, оно входит в эту стратегию.22:02В случае экосистемы у нас тоже есть Яндекс, Сбербанк разные экосистемы.22:07Скорее всего, тоже есть какие-то структурные изменения, которые должны эту22:12экосистему поддерживать - какие-то орки-изменения.22:15Но, наверное, есть маленькие какие-то компании, да, у которых тоже может быть стратегия на 10, 15, 20 лет и там, не знаю, работая 30 человек.22:24Наверное, там не будет каких-то сильных изменений орг-структуры, но какие-то небольшие, может быть, будут как сформированы команды, по какому принципу.22:34Или новые роли может быть появиться.22:36Да, что-то может поменяться.22:38Ну, отлично.22:39На самом деле поинт.22:40Вот только что упоминули роли, то что команды могут изменяться, да, расширяться и так далее.22:44Тогда вопрос: вот окей, кто-то ответственный за дизайн, стратегию, ну пускай будет дизайн-директор, дизайн-лид,22:52как бы ни назывался этот человек, вот он что-то там понаписал, что-то там понапридумывал, обозначил цели и задачи, да, какие-то от дизайн-стратегии.23:01Вопрос: а кто это все будет имплементировать?23:03И как бы он же не может просто прийти к руководству?23:05Все завтра делаем.23:06Да, как бы ему нужно учесть, что в этом процессе будут за дизайн же, как только он функций, начинает влиять - на это не просто рисовальщики, да, это ребята, которые23:16очень сильно влияют на продукт, и на чуваков, которые продукты создают.23:20А там же не только дизайнеры, да, у тебя там разрабы есть, еще кто-то.23:23Вот кто участвует в этом процессе, кто должен иметь право голоса.23:27И, собственно, каких ребят из процесса, смежников, нужно учитывать, когда ты дизайн-стратегию создаешь?23:35Ну, вообще, дизайн-стратегии - она не для функции, она же для компании.23:39Значит, если мы говорим, что в нашу дизайн-стратегию, как ты приводил пример, входит клиенто-ориентированность.23:45Она же всех коснется, она коснется клиентского сервиса.23:49Она коснется того, как мы подходим к разработке каких-то изменений, как мы их выкладываем на прод: и дизайнеров, не знаю, людей в офисах, которые обслуживают наших клиентах - а вообще всех коснется - больше скажу, оно коснется - даже бухгалтеров..24:04Вот Дизайнеры могут выполнять какую-то лидирующую роль, если очень важный пункт - клиента-ориентированность.24:11Если, например, мы технологичная компания, тогда, скорее всего, для того, чтобы эту технологичность реализовать в нашей стратегии лидирующую роль могут какие-то айтишники брать.24:21Но мы будем к ним прислушиваться, мы будем давать им больше24:26внимания, чтобы они нам рассказали, что делать, почему это важно делать, а в случае клиента-ориентированности: то исследователи, клиентский сервис, и дизайнеры здесь мы больше диктуем, как это делать, но мы делаем это совместно, потому что нам нужно, чтобы вся компания в этом участвовала.24:42Нам надо бы, чтобы дизайн-стратегия касалась не только дизайнеров, а всех.24:47Если она касается только дизайнеров, то это значит, что команда дизайна решает свои амбиции.24:53Опять же, если говорить про какие-то мини абстрактные примеры, то есть если дизайн-стратегия включает в себя использование, например, ну я уже как часть дизайн-системы или визуального языка, да, проектируем визуальный язык и используем дофига какие-нибудь видео бэкграундов сложных эффектов необычных, то есть, понятно что айтишники могут сказать, что ребят это в коде невоспроизводимо.25:15А если воспроизводимо, то вы очень сильно теряете в загрузке приложений, например, в переходе от экранов к экрану, там роботоспособность сервиса, да, на бэке, на фронте, там, не знаю, на каких таких вещах, а что-то может вообще не открываться.25:27Вот, окей, пересматривается вся эта история, и какой-то, ну, нужно заниматься вот этот куском для взаимодействия с ними.25:34Это в принципе понятно.25:35А ты говоришь, что типа даже на бухгалтеров влияет - а как именно?25:40Ну, как если ты клиент-центричным себя объявил, то у тебя.25:44Ты не можешь быть клиент-центричным, если у тебя внутри компании культура не клиент-центричная.25:49Если вы друг к другу относитесь как типа враги, знаешь, типа ты из другого отдела, все иди отсюда.25:55Или там заявку подайте, потом будет обрабатываться.25:58Вот это, знаешь, ну, то есть, если вы не можете наружу транслировать то, чем вы не являетесь.26:04Это будет прозрачно, это будет видно все равно.26:06Ну, то есть, вы можете сколько угодно рассказывать, что вы дружелюбная компания для клиента, если внутри вас все срутся с утра до ночи, снаружи это будет видно сквозь продукты это прорастет.26:16Поэтому, если вы хотите быть клиентом-сторичным, вы начинаете с изменением культуры внутри компании.26:21Ну, это просто пример.26:22Там да, вы начинаете изменение культуры внутри компании, вы начинаете всем объяснять, что ребята мы все друг другу сначала должны стать клиент-центричными.26:31Вы должны сначала перестроить свою работу и отношения внутри себя, тогда мы сможем поменять мышление, и тогда мы сможем делать наконец клиент-центричные продукты, по-настоящему, клиент-ориентированные.26:47Вот так это работает.26:48То есть, это всех касается - а те же бухгалтера, они работают с партнерами, они работают, ну, то есть у них тоже есть внешние коммуникации, помимо внутренних, например, должна ли компания, которая заявляет, что она делает клиент-центричный продукт, быть с партнерами клиент-центричный?27:03Я вообще думал, что я сейчас увижу битву мнений.27:06Короче, а они сидят здесь27:10с солидарными лицами, короче, и дополняют друг друга.27:13Окей.27:14Я гибкий, просто я как вода.27:19Нет, смотрите.27:20Я думаю, что если давайте вернемся к изначальной идее: типа, нужна ли дизайн-стратегия отдельно или нет?27:27Вот смотрите, если у вас компания достаточно с точки зрения целеполагания и стратегия - зрелая, а то есть, есть стратегия, реально.27:37То есть, и это действительно стратегия - не какая-то тактика, которую назвали стратегией на обложке слайдов, то тогда не нужна.27:45И тогда признаком зрелости дизайна, дизайн-функции, будет27:50то, что отдельной дизайн-стратегии нет, действительно, а она вплетена в бизнес-стратегию.27:56Потому что как выглядит слайд презентация по стратегии.27:59Это один слайд,28:01который упаковывает весь смысл - типа что значит наша стратегия.28:05А дальше у тебя куча слайдов идет, на тему того, от каждого подразделения, а что он под этим понимает, и что он под этим, что он в этой связи будет делать.28:14Стратегии же формируются обычно снизу, вверх, сверху ее запускают, говорят: куда мы, на какой вызов мы реагируем, а дальше формируется материал, снизу вверх, под эту большую идею.28:24Так вот, прикол в том, что дизайн - это такая функция, которая действительно горизонтальная, и клей всего не самостоятельная функция.28:34То есть отдельная самостоятельная функция, там бухгалтерии, есть отдельная самостоятельная функция поставки, не знаю, там есть отдельные28:41продажи, маркетинг.28:43А дизайн - это такая роль странная, которая пронизывает все все это, она это связывает.28:49И поэтому дизайн должен при формировании этой стратегии - по сути, проникнуть идеями - как будто бы во все эти подразделения.28:59Наверное.28:59Ну, так, и может быть, участвовать в формировании стратегии, например, то есть, это не отдельный блок слайдов от вашей функции в этой презентации общей корпоративной, а это, как бы, вкрапление в мысли и идеи от каждого подразделения.29:15Вот так, наверное, я бы сформулировал.29:17В идеале, как мне кажется.29:19Мне кажется, тут твоему еще вопросу про орг-структуру.29:22Она все-таки нам диктует взаимодействие между функциями.29:25Она может поменяться, но пока она же будет меняться какое-то время, год, два, три - это долгий процесс.29:32И в любом случае, взаимодействие в компании есть какая-то культура взаимодействия.29:37Культура и орг-структура влияют на эту стратегию.29:40Поэтому это надо, наверное, учитывать при ее создании, что если принято так, что все стратегии, большие решения мы обсуждаем раз в квартал на каких-то сессиях, и нам принято туда приносить подробную презентацию, и потом топ-менеджмент что-то выбирает - значит, надо идти этим путем, не пытаться его сломать, потому что он работает в этой компании.30:02Система компании так устроена, так устойчиво.30:05Она может быть не идеальна, но там где-то костыли какие-то подставлены.30:09Костылем, может быть, типа сходить на ван-тон, к этому менеджеру с ним заранее поговорить об этой презентации, кому-то где-то за кофе что-то рассказать, да.30:18Но основной инструмент - как бы не саботировать эту систему, использовать текущую ОРК-структуру.30:23А может быть другая ОРК-структура, да, когда она не по вот таким функциям, а матричная, когда есть функция, есть продукт, и там че бы функция ни придумала, без согласия продукта, ничего не случится.30:36И должно быть, согласие всех менеджеров функции тогда, и нет, например, у компаний таких комитетов, или они на комитетах скорее уже обсуждают решения, принятые заранее, где-то на других каких-то встречах.30:49Надо просто понимать, как устроена культура и, наверное, важный момент, вообще важное качество для менеджера, наблюдать за тем, как устроена реальность, не врать себе и давать себе отчет.31:00Если, например, роль дизайнера такая, что его воспринимают как рисовальщик, ну, надо признаться в этом, что какие бы они классные ни были.31:11Факт такой, что их влияние на продукт - это только ЮА и картинки.31:18И если мы хотим что-то изменить, то недостаточно ходить, кричать на всех углах, что мы классные.31:23Это какая-то другая работа через доступные каналы о том, как это менять.31:29Я согласен.31:29Но кстати, очень классно, ты сказал про31:33способы влияния, как раз вот чтобы дизайн проник в бизнес-стратегию, нужно просто на самом деле заранее ввести эти диалоги со стейкхолдерами, из других функций, иметь этот диалог - наверное, это вообще ключ к успеху дизайнера, ну, дизайн-менеджера: не ждать момента, когда будут собираться стратегии, да, и что-то делать, а делать это каждый день - это часть работы - просто разговаривать со стейкхолдерами, чтобы когда они будут упаковывать свою стратегию, они уже были пропитаны всем этим замышлением и вашими идеями.32:08Допустим, вот если вы там, у вас компания зреет к тому, чтобы прийти к стратегии экосистемы, например, то вы заранее уже это чувствуете.32:18И вы заранее начинаете думать, а что есть экосистема для клиента, а что вы со своей колокольников начинаете смотреть, а что значит вот этот экосистемный опыт, а что это значит для наших интерфейсов, а что это значит для не для интерфейсов, а для более глубинных вещей, а для технологий, что это значит, какие нам технологии понадобятся, чтобы сделать, связанность, например, продуктов.32:42Какая инфраструктура должна быть, какая культура в компании должна быть?32:45И вот вы этот комплекс, как бы, собрали: видение того, вам будет нужно, чтобы делать такую экосистему.32:51Вы начинаете заранее со стейкхолдерами на эти темы разговаривать.32:55То есть, идете в кчар, разговариваете про культуру.32:57Типа, а вот мы вот туда двигаемся, а мы точно сможем достичь этой цели: вот у нас в системе такие-такие сейчас ограничения.33:03У нас сейчас культура не такая.33:05Нам не кажется, что нужно культуру иметь вот так-то, чтобы это было легче сделать.33:09Идешь, не знаю, к продукту, начинаешь с ними об этом разговаривать.33:14Идешь к айтишникам, к стекл, ди кректору пойти и разговариваешь с ним о том, что: а ведь у нас сейчас инфраструктура, мы, кажется, туда идем уже, да, с 7 милыми шагами, а ведь у нас инфраструктура не позволит нам это сделать.33:28Инчанешь с ним об этом.33:29То есть, ты, как бы везде проращиваешь это зерно видения, чувствуя просто.33:34То есть, еще не объявлено в компании, да, что у вас будет экспистема, но вы уже понимаете, что туда идет.33:38Как будто бы вы чувствуете.33:40Вы начинаете эти вещи заранее прорабатывать.33:42И тогда33:46в стратегии компании прорастают просто какие-то вещи из дизайна.33:50От дизайна.33:51И тогда дизайн-стратегия не нужна.33:53А вот тогда, наверное, логичный вопрос, собственно.33:57Раз дизайн стратегии может влиять на продукт, а раз общаешься, ты, ну, пускай там со стейкхолдерами, да, вообще короче, с любым бизнесом, вот кто руководит всей этой историей, кто может по решение принять, то на языке бизнеса нужно говорить.34:11Да, то есть ты не можешь сказать, что у нас тут будет круче, системнее, симпатичнее и вообще, ну, там клиенто-центричней, чтобы это ни значило, да, понятно, что термины определения какие-то делаем.34:20Но бизнес говорит, а чем докажешь?34:23И, соответственно, вопрос о метрике: да, какие есть у дизайн-стратегии для того, чтобы замерить ее эффективность.34:30Потому что есть ощущение, что эффективность дизайна замерить категорически сложно.34:34То есть, одно дело измерить, не знаю, доходимый сценарий какой-нибудь, да, там штучку.34:38А другое дело, когда ты признаешь, что ты говоришь как про глобальный документ, а концепцию бытия дизайна в компании, да, там влияния на продукт.34:47Вот как вообще понять, что дизайн стратегии начала на продукт влиять.34:51Какие метрики есть, прямые, косвенные, с чем вы сталкивались и так далее.34:56Наверное, Юль, я в тебя вопрос кину.34:59Потом докинет, Лешу, потому что я здесь вообще как бы: ну вот35:04очень слабо себе представляю, как стратегические какие-то штуки касательного дизайна можно представить в виде какого-то внятного измеряемого списка.35:14Я бы сказала: измерить вообще эффективность разных изменений очень сложно, не только дизайна.35:20Многие команды, многих компаниях, когда выпускают какое-то изменение, они некоторые вообще не меряют его.35:27Ну, оборот идет - и ладно.35:29Какие-то меряют, но точность этого с большой погрешностью.35:34В общем, в целом, измерять это все муторно, долго и дорого.35:39Поэтому это не только к дизайну, мне кажется, такая речь есть.35:42Но все же, если мы говорим про какие-то метрики, мне бы хотелось, чтобы в дизайн-стратегии не было отдельных дизайн-метрик.35:49Если мы говорим, что это часть стратегии компании, стратегии продукта, то это должно влиять на метрики продукта и метрики компании.35:59То есть, чтобы сделать какое-то изменение пользовательского опыта, нам для этого нужны не только изменения в дизайне, нам нужно, чтобы айтишники что-то сделали.36:09Может быть, какие-то внутренние данные с расчетами, если у нас финансовый продукт, еще какие-то отделы нашей компании, расчетный центр, процессинг, что-то еще там подкрутили.36:21Люди делают много всего для того, чтобы случилось какое-то изменение.36:25Стратегическое или даже не стратегическое.36:29То есть, это все равно командная работа, совместная работа, и мы получаем результат от совместной работы, не только от дизайна.36:37Даже если мы делаем ребрендинг, то это совместные работы часто и с маркетингом, и отделить дизайн от маркетинга будет очень сложно.36:46Да и зачем?36:47Мне кажется, залог успеха в измерении стратегии начинать не мерить стратегию, а начинать вообще измерять какие-то изменения, которые вы делаете в компании, более маленькие сначала.36:57Если вы маленький не можете мерить, так вы стратегию никогда не померяете.37:00Поэтому мерить - начинать мерять какие-то маленькие штуки.37:04Если это какое-то окей, важное дизайн-изменение, то значит дизайнер, дизайн-менеджер, дизайн-директор должен договориться с продуктом или тем, кто ответственный за этот продукт, как они вместе померяют.37:16И они должны оба хотеть это померить.37:18Они должны быть заинтересованы узнать результат этого эксперимента.37:22Окей, то есть, в принципе, дизайн неотделим, да, его воздействие, если речь идет не про что-то явно выражено, но не отделимо от смежной работы.37:31Да, и вот вечной попытки сказать, что типа, да как же мы посчитаем, почему мы можем присвоить себе ту или изменение той или иной метрики, ведь это делала вся команда.37:40Нет такого вопроса: типа, вы вместе задизайнили, вы вместе выпустили, вы вместе померили результат.37:48Но это и37:49ваш результат тоже.37:51Почему-то все хотят отделить метрику и присвоить ее на функцию.37:55Да, не нужно этого делать.37:56Ну, типа, она общая, она ваша.37:59Она и ваша, и другой функцией не надо пытаться разделять.38:03Но возвращаясь к этому вопросу, и ты сказал: типа, вот ты выступаешь в предложение в стратегии, тебе говорят: а чем докажешь?38:10Блин, ничем не докажешь.38:12Стратегия - это слишком верхнеуровневый вижен, и это всегда прыжок веры.38:17Этот прыжок веры подкреплен обычно какими-то логическими заключениями, когда ты понимаешь, что типа ну да, мир вот так устроен, вот такие законы физики или там такие законы рынка, такие законы маркетинга, такие законы, не знаю, еще чего-нибудь.38:31И ты такой: ну, вот смотрите: из А следует Б, из Б следует С, и кажется, что если мы пойдем таким путем, то мы придем к такой-то цели.38:39Поэтому, собственно стратегия коллективно принимают, потому что это коллективный прыжок веры - когда все соглашаются с логикой.38:46Но это не значит, что дальше никто ничего не считает и не проверяет.38:49Потому что это бизнес очень хорошо считают - как раз бизнес-метрики, и дальше вы идете в большой эксперимент по реализации этой стратегии, и, конечно же, вы смотрите динамику, она работает в целом или не работает.39:03Но тут нельзя сказать заранее, прийти и сказать: короче, делаем вот так: 100% будет результат.39:08Ну, типа, никто никогда не знает, будет ли он 100% или нет.39:12Но пруфы должны быть какие-то, все равно.39:14Ну, то есть, это не прыжок веры, когда ты достаточно уверен.39:18Ну, то есть, если ты уверен в стратегии на 20% что она реализуется, то как бы ты не прыгнешь, ты должен быть уверен, типа на 80%, мне кажется, где-то.39:29И эти 80% надо как-то достать.39:31Их можно достать.39:32Вот эту логику, про которую ты говоришь, мне кажется, ее можно объяснить.39:36Можно искать какую-то информацию в открытых источниках - да, на каких-то ресерчах, исследованиях основываться.39:42Можно исторический опыт какой-то поднимать, можно делать какой-то эксперимент.39:46Например, если мы хотим, если нам кажется, что мы визуально устарели, нам нужно сделать редизайн, и у нас вопрос: в какую сторону идти с дизайном и точно ли он нам вообще поможет?39:59Мы же можем сделать какой-то ресерч наших конкурентов, как они выглядят, как их воспринимают.40:05Точно ли мы можем найти территорию, которая как-то нас отстроит, но при этом не потерять все-таки свою старую идентичную старых клиентов.40:13Это можно сделать через какие-то качественные исследования, через какие-то эксперименты.40:17Мы можем взять какой-то поменять кусочек, сделать какой-то спецпроект.40:20И этот будет как бы наш пруф о том, что кажется, это наша стратегия будет работать.40:28Причем мне кажется, что должно быть так устроено, что эти эксперименты должны быть частью выработки стратегии.40:34То есть, когда мы поняли нашу проблему, что, например, наш визуальный стиль - настолько стремный стайл, что при любой возможности наши клиенты уходят, а новые к нам не приходят.40:45Мы теряем наши позиции на рынке, а нам нужно стать конкурентоспособными обратно.40:52Но если, например, мы собрались сделать редизайн, какой-то менять позиционирование - это часть нашей какой-то большой стратегии.40:58Мы же там куча разного маркетингового есть ресерчи, как это мерить, отношение клиентов к нам.41:06Мы можем замерить сейчас, мы можем сделать какие-то качественные исследования, фокус-группы и так далее, чтобы посмотреть, как мы этим изменениям, а что поменялось-то вообще?41:17И можно сделать аналитики - да и вообще много кто могут помочь экстраполировать это на наше большое количество клиентов.41:24Ну, типа, это даст этот выхлоп или нет?41:26Может, нам недостаточно редизайна?41:28Нам что-то еще нужно.41:29То есть, у нас может быть настолько стремные предложения, наш оффер для клиента, что нам этот редизайн дай не поможет вообще.41:36Наши тарифы проигрывают.41:38Ну, то есть, наши задачи еще, как дизайн директоров, понять наши ограничения, что мы можем, а что мы не можем.41:46Например, че упарываться в красивый дизайн, если он ни на что не влияет.41:51Юр, прости, я беребю, потому что41:54мне нужно задать тебе вопрос: как бы если мы начали с того, что дизайн не измерим, не отделим от собственно42:02работы с другими отделами, то вопрос о каких измерениях мы вообще можем говорить, о каких там количных или качественных показаниях, на которые дизайн влияет.42:10Потому что он не отделяется ничего.42:11Подиркажи, что это не продажи, поработали, да, соответственно, а дизайн, например, продажных материалов помог.42:19Докажи, да, если помог, в какой степени с чем сравнивать.42:22А докажи, что твое вот решение, интегрированное в продукт.42:26Ну, понятно, да, если мы про ЮАИ говорим, там42:29измерить что-то можно, да.42:30Но пойди докажи, что эта история не связана, не знаю, с маркетингом, например, что у тебя новых пользователей больше стало просто потому, что отдел маркетинга хорошо рекламно какую-нибудь провел, например, или какое-то воздействие на рынок массовое, что все кинулись приложение скачивать.42:47А зачем доказывать?42:49Ну, как бы, вот вопрос про ценность дизайна, да, если мы говорим историю, что давайте как-нибудь померим.42:57Как мы говорим про влияние.42:58И хочешь оказывать влияние, а у тебя должны быть метрики - насколько ты влияешь.43:02Мне кажется, это какой-то разговор о зрелости компании.43:05Там проблема в чем-то другом.43:07Когда начинают доказывать друг другу, что я важный, это что-то другое.43:11Это менеджеры между собой не договорились.43:14И это влияет на всю структуру, которая под ними находится.43:18Как только эти менеджеры доверятся друг другу, настоят между собой командную работу, не надо будет, никому ничего доказывать.43:25Натим билдинг им надо, короче, не дизайн-стратегию делать отлично вообще.43:29Мне кажется, это супер-супер пор.43:33Друзья, пишите в комментариях, как чего и чем вы мерите, потому что, возможно, мы не правы, чего-то не знаем, нам дико интересно самим на самом деле узнать, может быть, есть какая-то методология хитрая, которая позволяет вычленить, так сказать, роль дизайна в каких-то моментах, изолированную от других.43:50Я думаю, что43:52хороший вопрос: зачем?43:53Ну, то есть, у меня ответ такой: типа для того, чтобы поднять роль и значимость дизайна, чтобы воспринимали по-другому.44:03Очень много есть жалоб на рынке среди нашего брата - что типа.44:08Авторитет и нет.44:09Да, что авторитет - я бы хотел занимать больше важную позицию, потому что мне верится, что я могу, что нас недооценивают, что наш потенциал не раскрывают полностью и нас приручают в руки, пиксели двигают нашими руками, а вот мы-то вообще-то способны на большее.44:25Но44:26я согласен с тем, что, наверное,44:30это44:32же ну, вспоминается, про семейную психологию - что-то вот оттуда - типа когда тебя.44:37Ну или вообще про психологию, что когда тебя недооценивают, то как бы ты сам позволяешь себя недооценивать на самом деле.44:44Вот, наверное, здесь похоже, а какая-то штука.44:46То есть, не надо метриками ничего доказывать.44:48В данном случае дизайнеры что-то назумерском.44:51Дизайнеры хотят позволения, чтоб им как бы44:54дали классно работать.44:56Ну, вы идите и делайте просто.44:58Классно, да, есть.45:00То есть нужны маленькие победы.45:01Давайте так, чтобы завоевывать какой-то авторитет и улучшать45:07влияние не нужно замахиваться на стратегию.45:10Нужно в коллаборациях с разными вот этими функциями достигать маленьких, каких-то классных результатов и совместно их праздновать.45:19Вот, например, у андроида были кривые компоненты, разработчики жаловались, что что-то в фигме одни, там другие, какие-то проблемы все время.45:31Дизайнеры нормально сделать не могут.45:33А вот если бы они вместе захотели решить этот вопрос, решили, у них была бы маленькая победа, только не такие дуракие дизайнеры - ты нормальные, вроде бы можно перейти к чему-то следующему, на какой-то следующем.45:45Ну, ты еще думаю, что есть момент такой, что дизайнеры хотят все время ачивку, какую-то, медальку.45:51Мне кажется, все отдела хотят ачивку.45:53Потому что вот.45:54Ну да, про психологи говорят: все хотят подкрепления своей важности, своей значимости и своего вклада.46:02Ну, тут я согласен, тут всем в тимбилдинг действительно, потому что почему46:08мир пришел к тому, чтобы формировать продуктовые команды.46:11Потому что да, невозможно.46:13То есть, у тебя результат хороший получается тогда, когда ты не можешь вычнить, кто принес эту идею, кто отвечает ответственный за результат.46:21Ответственный результат - вся команда.46:23Именно в чем сплоченнее эта команда.46:25Вот у меня, кстати говоря, в МТС была куча команд, которые я видел, как работают.46:31И у меня был такой прикол: что когда какой-то продукт новый запускали, собирали команду, я мог сразу сказать, это будут зарыты инвестиции в землю или нет, потому что было видно, как по слаженности их работы.46:41То есть, у них там они там все друг с другом струтся каждый день, или они все вообще ходят там на обед, толпой на выходных семьями гуляют, вместе в парке.46:52И вообще непонятно, где чьи дети.46:54да.46:54Это такой, но эти точно добегут до успеха.46:56И вот смотришь, правда, реально все, они добежали.46:58У них там все классные результаты, классные метрики, там бизнес-результат классный.47:02Потому что они не пытаются друг другу доказать, кто что привнес.47:06Они просто работают командой как организм целый и радуются вместе.47:10Даже поэтому, собственно, премии потом были в компании сделаны так, что выделялся мешок денег на команду.47:15Если она добежала до результатов, не важно, кто.47:18Ну, то есть, как бы, ну, они получили этот мешок денег вместе все.47:21Если как бы нет, то нет.47:23Это правильно.47:24То есть, не надо.47:26Конечно, самое сложное, наверное,47:29для амбициозного дизайн-менеджера, который дорос до каких-то позиций и хочет дальше расти, уметь не пытаться повесить себе медаль, короче говоря, тогда ты начинаешь реально эффективным быть дизайн-менеджером, классно проникать.47:44Вот это.47:44Даже знаешь, ты когда приходишь, короче, это как это не напоминает, это как же прикол, про анекдоты всякие, типа, такие не анекдоты, а истории, когда47:54жены там, знаешь, типа мужьям мягкими лапками там что-то под какие-то мысли подсовывают.48:01А потом мужик такой: Я придумал.48:02И он такой да-да-да, ты молодец, ты сам все придумал.48:05Вот это, знаешь, типа из-за этого разряда.48:07То есть, поскольку дизайн - это такая функция, которая наклеена между, то не надо пытаться себе повесить дальше: типа, это я сделал.48:14Ну, типа, ну нет, твоя работа быть - ну, это я так воспринимаю, по крайней мере, роль дизайн-менеджера.48:19Типа твоя работа быть серым кардиналом.48:22Как бы по имея свой вижен, подсовывать везде зернышки разные, посеять и потом радоваться, что они просто взросли.48:28Я думаю, что твои инструменты - это учу-паяльник.48:32Я думаю, что у всех менеджеров свои48:35инструменты, да.48:36Мне кажется, кстати, этап - вот этот вот с медалькой, с сега, он его, короче, не избежать, он будет.48:42Надо просто в какой-то момент признаться, что медалей достаточно, все, работаем дальше.48:48Мне кажется, здесь будет взросление такое менеджерское, когда я начинаю признавать, что я не всемогущая, не всесильная, у меня есть вот такие минусы, вот с такими вещами я хорошо работаю, такие мои сильные стороны.49:01А такие мне надо как-то компенсировать.49:03Для этого у меня есть команда, есть друг.49:05Вообще, команду менеджеров же тоже собирают, чтобы они как-то должны балансировать друг друга и совместно приходить к решению.49:14У нас был такой случай в Кие несколько лет назад, когда я ид-следований столкнулись с тем, что сколько бы мы ни развивали, ни качали своих сотрудников, от этого профит команды и совместной работы не растет.49:30Потому что есть общая, вот эта культура команды, которая все усредняет.49:35И тогда так случилось, что мы в какой-то момент собрались следы маркетинга, аналитики, исследования и тим.49:43Из гибких методологий мы про это поговорили, мы не знали, что с этим делать.49:49И был вопрос долгосроки: как решать этот вопрос?49:52Мы пришли к тому, что надо качать команды, а не качать людей.49:55И от этого у нас не появилось никакой стратегии, ничего такого.49:59Мы решили делать эксперименты.50:01Мы подумали, что единственное, что мы поняли тогда: мы поняли проблему, а как ее решить, у нас было предположение, что нам нужно больше общности.50:11И мы договорились друг с другом.50:13Давайте в следующий месяц все, что бы мы ни делали, мы рассматриваем через этот принцип.50:19И тогда, у нас случилось такое: что мы не делаем для своих отделов отдельных объявлений, каких-то новостях, что мы всех собираем, и любой из нас рассказывает о каком-то изменении в компании, нововедении.50:35Если нам важна общность, это значит, что то, что происходит в дизайне, может быть важно для всех остальных, и мы об этом всем рассказываем.50:42И мы спрашиваем, а что в маркетинге, а что в аналитике.50:45Если у нас есть какой-то затык сейчас, например, у маркетинга, то все менеджеры решают этот затык.50:51Мы даже думали, что мы можем.50:53Это был прикол, конечно, махнуться функциями на месяц.50:57День самоуправления, да?50:59Ну, так что, например, я управляю функцией маркетинга, Гали управляет функцией исследователей и так далее.51:06Так гимнут великие компании.51:08Ну, это был прикол, как бы, конечно же, этого не было, но мы думали о том, что мы стали вести больше вещей совместно.51:15Например, мы делаем что-то для команды, это про дизайн, но, например, я это веду следом исследований - и мы вместе с разных сторон одну тему подсвечиваем, и мы учим команду.51:27И это дало эффект такой: как раз мне кажется, некоторый немножко организационный такой эксперимент, что менеджеры больше стали командой.51:36Это повлияло насколько командной становятся функцией под этими менеджерами.51:41Но получается, тут как бы все свое эго в одно место засунули и51:47работали совместно.51:48И не было никаких задач дизайна, цели дизайна.51:52Была общая цель, как бы: компании: нам нужно прокачивать команды.51:57А как к этому пришли?51:58У вас какой-то гениальный и чар?52:03Который свою функцию проявил на максимум?52:06Нет, наш СПО вывез в Турцию на неделю, на стратегическую сессию, все продуктовые команды и все сидели по продуктам, а у менеджеров нет продукта.52:17Мы пришли52:19за один стол, и у нас был очень классный глава гибких методологий Миша.52:26И он такой: Ну, обсудим наши проблемы, как у нас дела?52:30И как случился честный открытый разговор.52:33Проговорили про все затыки и это объединение как-то случилось, и дальше все пошло-поехало.52:40Слушайте, классная вещь.52:41То есть, получается, в принципе, что нужно даже, наверное, не про дизайн-стратегию говорить, а про то, как выстраивать коммуникацию в команде, потому что если есть команда, все замечательно.52:53Но вот ключевая команда, если она есть.52:55А что делать командам?52:57Леша, ты просто прям сторожил МТС, в свое время был.53:01Мы с тобой в дизайн просто много выпусков писали.53:04И как бы вот ты своими глазами видел, как компания мутирует и переживает разные времена.53:10То есть, условно говоря, ты приходишь в компанию, поднимаешь там какую-то, ну, вливаешься в команду или поднимаешься, если ты вырос руководитель, все зашибись, поинт какой-то зафиксировал.53:21Ушли люди, какой-нибудь кризис, не кризис.53:24Ну, просто говорить про команду, да, я все-таки вот как бы люди-то объединяются вокруг того, как ресурсы будем добывать и делить.53:30То есть это все иерархии, структуры и так далее.53:33И вот получается, что нас в хорошей классной компании вот это все работает как часы, благодаря руководителям, сотрудникам.53:39В определенный момент хлобысь, массовые сокращения, например.53:42Пережили, ну, кризис какой-нибудь был.53:45Или сменили концепцию того, как бизнес работает.53:48Люди ушли, соответственно, на свободный рынок.53:50Потом хлобысь, а давайте обратно в дизайнеров вернем и еще и разовьем - вот они нужны нам каким-то образом.53:55Долго упорно нанимали, соответственно, набрали, опять выстраиваются, а оно не выстраивается, как было.54:01Да, соответственно, вот не хотят ли работать, потому что не все подходят, не такая сработанная история.54:05Там очень, ну, это как задача трех все техл, да, слишком типа что-то сложное получается, и все разваливается.54:12Не просчитать, как у тебя команда сработает, не сработает.54:15Что с этим делать, если какие-то лайфхаки, может быть, вот как переживать здесь кризисные времена, в какие моменты все перестает работать?54:22Когда общая ответственность - она уже нифига не общая, а в каком это все мониторить, контролировать?54:27Потому что ощущение, что руководитель такой команды или чувак, который пытается их поженить между собой, да, то, чтобы людьми общались и между собой работали, взаимодействовали.54:36Вот мне кажется, что они просто гуру-фуд сдвигают, потому что ты бегаешь, как ошпаринный, и соответственно тут Вася с Пети не дружит.54:45Да, ты об этом не в курсе вообще.54:47Вот здесь, да, там надо куда-то кого-то вывести, а вот здесь выводишь, а люди говорят такие: типа не, а мы уйдем.54:52Короче, звучит как это сформулируемо смысл жизни.54:56Ну просто ты как человек, как долгое время прибывал в компании, в каких поинтах были какие-то сложности, как они решались.55:04Наверное, вопрос попробуем переформулировать вот таким образом: в контексте всего ранее сказанного: Ты про какую-то операционку спрашиваешь, когда ты как в этой игре волк с яй-яй соломит, типа как в этом не сойти с ума?55:18Да, только у тебя не 6 этих самых - у тебя не 6 лоточков, а блин, большая корпорация.55:25Ну, просто Леша - это человек, который ушел из компании, в которой там просто было 300 плюс дизайнеров, вот просто.55:31Как бы, я знаю компании теперь, у которых больше, да, но, собственно, всего 300 плюс дизайнеров - это как?55:37А я вот спрошу: вообще: Лешу, а надо ли бегать с вот этими лоточками-то?55:43Надо ли пытаться спасти все компанию?55:45Нет, во-первых, у нас был, кстати, слоган в команде центра дизайна: всех не спасти.55:51Очень помогало, честно говоря, потому что мы пытались какой-то период спасти всех, это не работает.55:56Ты в итоге становишься в принципе неэффективным.56:01Задача менеджера - это56:05сформулировать стратегию, тактику, то есть большую идею, куда мы идем, зачем мы идем.56:13Люди объединяются вокруг таких вещей.56:15Дальше твоя роль - определить правила игры, принципы, ценности эти штуки помогают отсеять тех людей, которые не помогут нам добежать до цели.56:28Они бы сами уйдут, естественным образом, потому что им покажут эти цель, эти принципы и эти ценности56:35не близкими, и они пойдут в другую компанию искать там, где им близко, по духу.56:40Эти инструменты как бы не просто так придуманы, они потому что реально помогают тюнить большие системы.56:47И дальше твоя ключевая роль - расшивать узкие места в процессах, в отношениях людей вот пример как раз: Юля прекрасен тем, что, судя по всему, был хороший лидер, который увидел какие-то ограничения в системе, взял всех вывез, зайлайница.57:05Ну, неважно, куда, на самом деле, важно сменить обстановку, и важно создать атмосферу такую, чтобы зайлайниться всем, выровняться по этим принципам, по этой стратегии, куда мы бежим, зачем мы туда идем, почему мы туда идем, какими мы должны быть.57:22Это же помогает всем потом в такой большой иерархии.57:25Ну, то есть, эти 350 дизайнеров не я же сам нанимал.57:28Принципы помогают тебе и стратегии.57:30Вот эти все эти штуки, которые мы сегодня обсудили, они помогают тебе57:34не тебе, они помогают другим людям, потом, которые за тобой идут в системе в иерархии, принимать решения каждый день о найме того или иного человека, о продуктовом решении, о дизайн решении, вот такие штуки.57:51Поэтому тебе не надо спасти всех, пытаться.57:55Тех, кто не спасается, их не надо спасать, они не нужны системе.58:00Понимаешь, тут такой прикол есть: то есть тут надо уметь отпускать еще тех людей, которые не нужны, или те процессы, которые не нужны, которые не помогают.58:07Цели с людьми, понимаю, с процессами не58:11это самое, не на том уровне развития, видимо.58:14Потому что понятно, что процесс нужно оптимизировать, если кого-то не нужно выкидывать.58:18Ну, тебе просто, может быть, процесс будет меняться.58:20Тебе может быть казаться, что это он неправильно меняется, но это не факт.58:23Потому что если ты говоришь, что твоя задача - еще раз формулировать стратегию, тактику и не всегда может быть даже тактику, а только хотя бы, но если это достаточно высокая система - там большая иерархия, то только стратегию, ты ее определяешь.58:36Дальше ты доверяешь людям, что они правильную тактику под эту стратегию соберут.58:39А под эту тактику они пересоберут процессы и тебе надо все контролировать.58:46Окей.58:47Мне кажется, я увел тебя от дизайн-стратегии на самом деле я хочу так будут сделать.58:53Перевод сделаю.58:55Простите.58:58Леша имеет в виду о том, что стратегия она в большой компании59:04диктует тебе систему приоритетов и принятия решений.59:07Она тебя ограничивает специально, чтобы ты не тратил время на лишнее.59:12Есть как бы процессы, которые приоритетны и важны для этой выполнения,59:18нашего большого плана, тогда ты на них тратишь время.59:22А есть то, что не важно, оно может сильно беспокоить, потому что недостаточно хорошо или очень плохо, но влияние на стратегию маленькое.59:30И не надо тратить на это время свое со спокойной душой - типа, ну, пусть лежит там как-нибудь.59:37Ты знаешь, мне кажется, вот я сейчас после всего сказанного понял для себя аналогию - замечательно.59:41Вот то же самое про системное изменение, то же самое про стратегию.59:45Это как генеральная линия правящей партии, например, в относительно какого-то отрасли экономики.59:50Вот то же самое.59:51Это фокус.59:51Смотри, у тебя в деятельности - супер важен фокус всегда.59:56Если у тебя команда расфокусирована, и все бегут в коклеи, рак и щеку, у тебя ничего не получится.1:00:01Тебе нужно, чтобы все гребли синхронно, в одну сторону отлажена командно.1:00:07И стратегия - это инструмент, как раз метроном такой.1:00:12Вот.1:00:13Чтобы типа, вот это делать не надо, потому что об этом ни слова не сказано.1:00:17А вот это делать надо.1:00:19То есть, ну, как бы это всех головы, все головы фокусируют просто на какой-то цели и на каком-то1:00:28гейм-плане.1:00:30Стратегия, что это не просто там лозунг.1:00:33Я если ты видел такие стратегии, когда в больших достаточно компаниях, в которых просто лозунг, заявлен.1:00:39Мы хотим быть лидерами рынка.1:00:41да.1:00:43Если что, ребята, это нея, не сщичетотоваво.1:00:46да, да, это просто лозунг.1:00:48Типа.1:00:48А главный ответ на вопрос стратегия отвечает на вопрос: а за счет чего?1:00:53То есть проверочный вопрос?1:00:54Стратегия это или не стратегия, это когда у вас есть цель, и дальше есть объяснение, за счет чего вы это сделаете.1:01:01Вот если вы говорите, что мы хотим быть номер один в таком-то рынке, за счет1:01:06за счет того-то.1:01:07Вот тогда это уже стратегия.1:01:09Если в этом документе еще дальше есть аналитические.1:01:12Тоже помощью..1:01:12да Если даже это документе, дальше есть аналитика.1:01:16Что вот это за счет чего у нас есть на это ресурсы, вообще великолепно.1:01:21Это уже прям хорошая стратегия.1:01:23Она имеет обоснование.1:01:25Потому что бывает еще так, что мы хотим быть лидером этого рынка за счет этого.1:01:30И дальше точка.1:01:32И ты такой там нам ресурсов-то хватит.1:01:34Знаешь, типа вот из разряда недавно разговаривал с одной компанией, которая говорит: ну, мы хотим, короче, стать номер один на рынке и-коммерс.1:01:41Я говорю, ага, хорошо.1:01:43А вы анализировали лидеров?1:01:44Это ну, там их рисунок - вайлберрис, там Азон, вы анализировали количество ресурса, которые у них есть.1:01:51У вас такой же объем ресурсов под капотом, чтобы победить их, или нет?1:01:56Ответ там очевидно, что нет.1:01:58И ты такой, а как вы собираетесь реализовать эту стратегию?1:02:01Это невозможно.1:02:02Обычно в этом случае полагаются на то, что все будут очень стараться.1:02:06да, да.1:02:07У нас такие сотрудники, просто у нас как бы мы такие все преданные, мы все ближе заряженные, да.1:02:12Да, поэтому все ищут заряженных сотрудников горячими глазами, потому что они будут дольше стараться.1:02:18Вот ты сказал хорошую фразу про то, что стратегия должна давать фокус.1:02:24И важный поинт.1:02:25Если есть дизайн-стратегия, значит есть Айти-стратегия, стратегия, бухгалтерия, стратегия еще какой-то.1:02:30И какой же?1:02:31Это фокус, если их 20 штук в компании.1:02:33Это не фокус.1:02:34Поэтому если хочется фокус, чем меньше стратегии, тем лучше, желательно одна.1:02:40Это бизнес-стратегия.1:02:42А давайте поговорим о том, является ли дизайн-стратегии самодостаточной.1:02:45Вот супер.1:02:46Что значит?1:02:47А это то, что говорит: самодостаточно стратегия, которая может существовать одна.1:02:51Она же не может дизайн-стратегии существовать в бизнес-стратегии, соответственно, она должна учитывать еще кучу всяких стратегий, какой фокус, да, давайте как-то зайдем в этот вопрос.1:03:00Давайте так: в каком случае она может быть самодостаточной?1:03:03Если дизайн стратегии - это и есть стратегия бизнеса, если по каким-то причинам мы собрались создавать какой-то уникальный, невероятный пользовательский опыт, какой-то офигенный дизайн, и вот это даст нам какое-то невероятное конкурентное преимущество.1:03:15И мы всей компании бросимся на этот офигенный дизайн.1:03:19Ну, то есть, тогда это просто превышает стратегию.1:03:21Кто только, короче, в этом случае.1:03:23Ну да, просто смотри, в этот тонкий момент я всегда говорю, что дизайн-стратегия, если она формулируется, то она должна быть основана на бизнес-стратегии.1:03:33То есть у айтишников что ж, так они1:03:36как бы в здоровых атмосферах, в здоровых компаниях, бизнес-стратегия говорит: типа, мы становимся экосистемой, например.1:03:43И дальше айти-шники говорят, а чтобы стать экосистемой, это какая инфраструктура должна быть?1:03:50Это какой стэк-технологий должен быть?1:03:52Это какие платформы нам нужны, чтобы до этого бежать?1:03:55И там же реально разворачивается просто огромный документ, который переводит с бизнесового на разработчике, потому что разные функции не всегда могут понять, что бизнес имел в виду.1:04:06Бизнес сам иногда не понял.1:04:10Это да.1:04:12Но то есть бизнес, как правило, короче, он может сформулировать так, что будет не очень понятна отдельным функциям, и роль, мне кажется, лидеров функции заключается в том, ну этих как раз топ-менеджеров сила, в том, чтобы перевести, потому что они ближе к бизнесу, они понимают, о чем там речь идет.1:04:30И они могут перевести на язык своих ребят.1:04:33И вот роль С-левела С-1, это перевести с1:04:39бизнес-ового на язык своей функции, и роль дизайн менеджера в этом смысле тоже перевести с бизнесового на язык своей функции, чтобы дизайнеры, которые сидят в конце концов, рисуют проектируют продукты, рисуют интерфейсы, проектируют пользовательский опыт, чтобы они тоже сфокусировались в эту бизнес-цель, чтобы они как раз не бежали в другую сторону.1:04:59Потому что они, скорее всего, бизнес-эту идею изначально, могут не понять, если она сложно сформулирована.1:05:06Вероятность очень высокая, вообще, что они не поймут.1:05:09Там есть несколько барьеров.1:05:10Первое: они не имеют доступа к стратегии.1:05:13Это какая-то преза, которая неизвестна, где лежит.1:05:16К ней имеют доступ, только этот си-левел, борд, и больше никто.1:05:19Тогда она никак не будет имплементирована.1:05:23Дальше она может быть непонятна.1:05:24Если там есть фраза быть топ-1, и вот это все, вот это все шаблонное, то это точно непонятно, потому что нет вот этого, как ты говоришь, а как мы туда дойдем.1:05:33А даже если описано как, его можно там тоже интерпретировать по-разному.1:05:38Поэтому нужно очень сильно убеждаться, что команды понимают.1:05:41То есть типа проверочные вопросы должны быть у дизайн-менеджера, любого менеджера.1:05:44Когда последний раз ты открывал стратегию, какие пункты тебе в ней непонятны, и типа объясни мне ее, как ты понял?1:05:52Вот они часто люди, специалисты, не могут ее объяснить, и это значит, что они ее не используют.1:05:59И тогда, ну, как бы стратегия может быть красиво написана, но все равно не работает.1:06:05То есть, важно, чтобы эта преза, короче, такой же важный этап создать эту презу, написать, разобраться в проблеме и придумать решение.1:06:13Еще важный этап, как это все1:06:16имплементировать, чтобы обычные специалисты могли1:06:21Использовать ее в работе для принятия решений.1:06:25да.1:06:25Ну, вот в этом смысле1:06:27это считать дизайн-стратегии, это считать Айти-стратегии, это считать финансовые стратегии.1:06:32Когда есть общие стратегии компании, но у каждой функции есть своя стратегия, которая по сути переводится с бизнес-стратегии на свою функцию.1:06:40Или это что-то другое, или это уже тактический план.1:06:44Ну, если компания так устроена, то мне кажется, может быть отдельно быть какая-то стратегия и функции, но надо тоже отдавать себе отчет.1:06:50Я не могу себе, например, в стратегии и функции положить увеличение консистенности за счет создания дизайн-системы.1:06:55Потому что же самое должно лежать стратегия и айти.1:06:57И это наша значит, общая часть, я бы вообще как-то короче надо подумать, если окей, есть стратегии и функции, потому что так компания устроена, не будем ломать систему, да, но есть общие инициативы, за которые ответственны две функции.1:07:11Но как они должны договориться, как они эту ответственность распределяют.1:07:14Это должно быть зафиксировано.1:07:16Это значит, я вместе с1:07:19самым главным ИТ-менеджером этой проблемой занимаюсь.1:07:23Это не моя проблема.1:07:24А возможно, мне еще нужна помощь маркетингу, а возможно, как бы мне нужны еще продуктовые функции помощь и еще какая-то.1:07:30И значит, это должно быть у них КПИ.1:07:32То есть, не должно быть такого.1:07:34Короче, наличие дизайн-стратегии, в которой написано, что дизайнер сейчас должен что-то начать делать, не гарантирует, что это будет сделано.1:07:40Потому что начинается конфликт КП-ев.1:07:42Когда это делать, если у меня и так есть работа, у меня есть задача от команды, когда мне занимаются компонентами, у меня есть задача от команды, когда мне придумают новый визуал.1:07:51Вот сейчас согласен с тобой, как у нас сейчас есть там с одним клиентом диалог на тему того, что нужно там контролировать качество продуктов.1:08:02И я говорю: пока это не появится в КП-ах у продуктов, никто не будет контролировать качество.1:08:09Ну, типа, невозможно встроиться поперек КПИ-ов1:08:14продуктовых команд с отдельными КП-ями на качество.1:08:17Ну, типа, они должны общей системе КП-ев быть.1:08:21То есть это нужно заносить наверх как раз на борт, где принимаются решения по КПИ, там должно быть принято решение, и потом должно каскадировано быть вниз, чтобы у всех появилось в целях.1:08:34Ну, по-другому не работает.1:08:38Ну, то есть, как бы задача получается за менеджера, в том числе, если1:08:44вы в своей стратегии дизайна дизайна в широком смысле, опять же, не про картинки, да, про калитский опыт, если вы в приформулировании стратегии понимаете, что для достижения бизнес-цели вы со своей стороны должны сделать так, чтобы появились цели на1:09:00качество, например, то вы тогда несете это не горизонтально, в продукты пытаетесь напихать, а вы идете наверх принимать, там продавать решение, защищая дизайн-стратегию.1:09:13Вы говорите: вот нам важно еще это следить, потому что это помогает решить задачу бизнес-стратегии.1:09:18И дальше коллективно все главы и функции принимают решение: что да или нет, ты ошибаешься, это нам не нужно.1:09:26Или говорят: да, слушай, это правда важная штука, давайте это возьмем.1:09:29То есть это всегда про переговоры, всегда про сделку, всегда про общие цели всех функций мне кажется под шумок еще многие пытаются что-то протащить навесить каких-то океаров1:09:43дополнительных каких-то штучек навантуваний какую-то цель еще сотруднику задать, чтобы сделать какую-то задачу, связанную с функцией дизайна.1:09:52Мне кажется, это плохая история.1:09:55Это как раз-таки не уменьшает количество фокусов, а увеличивает их.1:09:59Это плохо для всей компании.1:10:02Я думаю, что в дизайн-стратегии1:10:06единой структуры документа быть не может, потому что очень индивидуально она собирается под конкретную бизнес-стратегию и под конкретные обстоятельства компании.1:10:17Всех очень разные стадии зрелости, у всех очень разные злость функций, очень разные вызовы бизнесовые, короче, столько всяких переменных, что нету единого протокола лечения.1:10:31Стратегия1:10:34стратегии формируется исходя из проблем, которые нужно решить.1:10:39То есть, первый пункт - что должна быть стратегия: зачем она нужна?1:10:42Какая сейчас у нас проблема, какие у нас сейчас ограничения, с чем столкнулась компания, почему мы вообще задумались о том, что нам нужна стратегия?1:10:49Это первый пункт.1:10:50Второй пункт.1:10:50Мы сейчас с тобой говорили: что это1:10:54как мы собрались решать эту проблему, и почему мы считаем, что этот путь сработает.1:11:00Это второй пункт.1:11:01И третий пункт - мы говорили, что все действия как-то должны быть согласованы с другими.1:11:06Вот это какие-то1:11:09залог успешности этого всего сили.1:11:12И подожди, четвертый - еще ресурсы.1:11:14То есть, хватит ли нам ресурсов?1:11:16Какие нам нужны ресурсы для того, чтобы решить эти проблемы?1:11:21Кстати, мне кажется, многие не очень понимают, что если компания находится короче, если она делает стратегию, она находится в каких-то ограничениях, ей нужно сейчас сделать какое-то изменение.1:11:30Это означает, что она перенаправит ресурсы, скорее всего, с одной функции на другую, изменятся приоритеты, могут какую-то функцию сократить, отдать ресурсы другой, бюджет уменьшить, какой-то функции, отдать другой.1:11:44И, типа, сейчас в эти, не знаю, несколько лет это может так произойти, потом это может поменяться.1:11:49Вообще-то, это больно для всех менеджеров, когда твою функцию, например, начинают резать, тебе не дают бюджеты, и они начинают бегать, рассказывать, какой прекрасный дизайн, почему нужны бюджеты дизайна.1:12:00Может быть, бюджет сейчас не дизайну, а маркетингу, например.1:12:05Или у нас как-то внутренним каким-то продуктом, чему-то вообще другому.1:12:11Если в целом дизайн-менеджер понимает стратегию компании, тогда с этим нет проблем.1:12:15Он легче воспринимается и поможет сам сократить.1:12:18Ну да, да, да, да.1:12:21Окей.1:12:21Вопрос про защиту всего этого дела.1:12:24То есть, в принципе, эта тема уже была затронута, но как это упаковать, чтобы повысить шансы на то, что все-таки стратегию будет принято?1:12:33Да, что ее поймут и примут, потому что Леша предлагает это все сделать одним листом.1:12:38Да, собственно, один лист презентации.1:12:40Но мы только что затронули историю, потому что если мы говорим про ресурсы, потому что стратегии это про ресурсы, какие ресурсы одним листиком не сделаешь?1:12:48Нет, одним листиком у тебя главная идея должна быть упакована.1:12:54Чтобы твоя стратегия работала, она должна быть просто понятна, чтобы ты на холодильник повесил слайд, и и все все,м все стало понятно.1:13:02А дальше ты просто куче слайдов разъясняешь какие-то детали, потому что это тоже важно.1:13:07Вот.1:13:08И подкрепляешь и обосновываешь и так далее.1:13:10Как практиковаться и защищать, с чем будут сложности, к чему готовиться, к тем, кто готовится.1:13:17Ну, мне кажется, вот Леша расскажет про какой-то сам хорошо про опыт презентации на больших каких-то бордах, или что на таком.1:13:24Я бы сказала, что защищать ее надо начать заранее.1:13:28Вот когда мы говорили про какие-то встречи, разговорчики - было бы круто, что ты ее не защищаешь, а когда твои коллеги-менеджеры, они как бы соавторы, когда ты с ними делишься своими мыслями, проблемы, они тебе дают фидбэк.1:13:45Можно же вообще-то позвать другие отделы и сказать, давайте устроим какую-то сессию, помогите мне.1:13:51Сегодня разрешаю вам все раздавать мне непрошенные советы, чем мне сделать со своей функцией.1:13:56У меня есть вопросы.1:13:58Или какой-то1:14:01воркшоп, какой-то формат.1:14:02В общем-то, эти все менеджеры, они управленцы в компании своим опытом, и они тебе помогать должны, они твоя команда.1:14:10Ты с ними не борешься, ты не защищаешь себя.1:14:13Вы вместе должны придумать крутое решения.1:14:17Потому что круто делать их с авторами, посвящать их свои решения, спрашивать их, почему они думают, что твоя стратегия умрет и не сработает, где пересечение с ними, как они могут помочь, а в чем ты им можешь помочь?1:14:30Вот было бы круто, чтобы было некоторое сотворчество и совторство.1:14:35Да, я вначале говорил, что когда пришел в МТС - главной, первое, что сделать - это драфт-стратегии, которую начал дальше обсуждать с менеджерами, стейкхолдерами.1:14:46И это начало было диалога, это не была защита стратегии.1:14:49Это был именно формат: типа, смотрите, вот такие у меня мысли, типа, накидайте мне.1:14:55И1:14:57так делают на самом деле.1:14:58Дальше я жил, работал и смотрел.1:15:00Так на самом деле делают все топ-менеджеры сила, все вице-президенты формируют какой-то первый свое видение-драфт, потом они его обкашливают, обстукивают, обдумывают, о других топ-менеджеров, как раз от своих перов, от коллег.1:15:12Потому что, во-первых, это взгляд с другой точки зрения, взгляд с другим мышлением.1:15:16Ты, короче, ходишь ее, напильником обрабатываешь об мнении других людей, команды.1:15:22И ты когда приходишь защищать это на борт, тебе уже не надо никому ничего объяснять.1:15:26Это уже такое типа1:15:28финальная сбивка, что мы в это идем.1:15:31Потому что все уже настолько с тобой в этом прожили, настолько уже понимают, что ты хочешь, что не надо никому ничего доказывать.1:15:36Как бы они уже действительно соавторы этого являются.1:15:39Вот там я напоследок здесь делал стратегию.1:15:43У меня там команда была с продуктами, в том числе.1:15:46Мы делали стратегию к стенной связанности.1:15:49Штука, которая как бы про и про бизнес, и про все на свете.1:15:53И мы ходили в каждую функцию.1:15:55И в стратегов мы ходили - в ХР-ов и1:15:59в РД, и кому мы только не хотели, то мы ко всем топам ходили, как бы и войти со всеми обстукивали эту идею.1:16:06Мы очень много разворотов там сделали.1:16:08То есть мы поняли, что сами через эти диалоги, мы сами поняли, что мы полную фигню придумали пару раз там было таких эпизодов, когда мы пересобирали полностью вообще все.1:16:17Это очень позитивное полезное упражнение, и в конце у тебя получается документ, который.1:16:25Да не просто типа прыжок веры, а ты такой.1:16:27Ну я его обсудил с миллионом людей, мы 35 раз все ограничения проговорили, поменяли, переосмыслили, и это точно уже как бы выверенная история.1:16:37Звучит, как 9 лет спустя они вернулись ко мне сами и сказали Леша, погнали!1:16:41Запускай Ну, бывает и так.1:16:47Ну, короче, да, не буду в детали вливаться.1:16:49Но бывает и да.1:16:50Но бывает долго.1:16:51Не бывает долго, бывает, ты прям вкидываешь ка-което зерно, и оно прорастает через годы.1:16:56Причем прорастает всегда, уже типа: Смотрите, что я придумал.1:16:59Ты такой, ну да, ну да, конечно.1:17:01Хорошо, окей, да.1:17:02Без проблем.1:17:03Да, ты вообще круто придумал.1:17:05Молодец.1:17:06Вообще, давайте так и сделаем.1:17:07Потому что тебе важен результат, а не авторство.1:17:10Вот.1:17:11Такое тоже бывает.1:17:12Довольно часто.1:17:13Еще важный, мне кажется, момент, что может быть сложно защитить стратегию, связанную с дизайном, если1:17:22менеджер, перед которым ты ее защищаешь, да, ну, предположим, так случилось, ты что-то там наклепал и пошел показывать.1:17:28Есть деревья.1:17:29Вот, а твой менеджер мусить не нравится.1:17:33Потому что в целом у него может еще не быть стратегии относительно всей этой большой машины, которой он управляет.1:17:43Тогда, конечно же, ты как бы угадайкой занимаешься.1:17:45Ты не можешь попасть, потому что он еще сам не понял, что с этим делать дальше.1:17:51Тогда, ну, как бы можно либо присоединиться ему помочь, разбираться в этом, чтобы у него был какой-то напарник - он был не один.1:17:57Оставить пока эту тему.1:17:58То есть не надо биться головой об стену.1:18:01Вот так вот.1:18:02Да, это был мой случай.1:18:04Мне кажется, все через это проходят.1:18:05Главное, вовремя как-то это понять.1:18:07Что если, короче, не идет, то ты один не спасешь компанию.1:18:11Если1:18:12все ожидают, что сейчас заживем, если появится дизайн-стратегия, то как бы то нет.1:18:20Ну, я говорю, всегда, всегда1:18:23король - всегда, это бизнес-стратегия.1:18:26То есть какой-то бизнес-план.1:18:28И потом дизайн стратегии не может быть1:18:31центричный.1:18:33Скорее всего, 80% случаев - вот если кто слушает этот подкаст, они работают в компаниях, у которых нет стратегии, или там есть плохая стратегия.1:18:41То есть, это что-то шаблонное, непонятное, возможно.1:18:46То есть, может быть, как-то топ-менеджмент принимает решения на основе этого, но, скорее всего, всем остальным в компании она непонятна, это стратегия.1:18:53Поэтому можно пока своей не заниматься, если это непонятно.1:18:57Иначе это к какому-то выгоранию будет приводить.1:19:01Ну, любые действия без результата приводят к выгоранию, если это слишком длительный период.1:19:06Нужны маленькие победы и большие, соответственно, тоже.1:19:09Стратегия тоже же может быть разные, кстати, я же подумал.1:19:12Вот, например, я в начале, опять же, своей карьеры не понимал бизнес-стратегию.1:19:17Но1:19:18у меня были какие-то.1:19:19Я называл это стратегией дизайна, но по факту я просто видел, какой-то горизонт проблем,1:19:27предлагал системный подход к решению этих проблем.1:19:31Оно не спасало бизнес глобально, никак.1:19:34Это просто не тот уровень как бы моей погруженности был в тот момент.1:19:38Но это помогало мне на моем уровне развития, на моем уровне как бы иерархии, наводить порядок в отведенной мне в зоне.1:19:48Вот.1:19:48Это тоже нормальный инструмент.1:19:50Как короче, дизайн-стратегия как понятный план действий, то тоже хорошо.1:19:56Может быть, это не стратегия тогда, правда?1:19:58Ну, в целом, конечно, все могут называть что угодно, как угодно, да.1:20:03Лишь бы это1:20:05суть они понимали для себя.1:20:08Конечно же, менеджеру нужен нужны инструменты для принятия решений.1:20:11Например, можно сказать, я выстраиваю стратегию найма.1:20:15На самом деле, просто я выбираю для себя принципы, кого я нанимаю, кого я не нанимаю, как я развиваю людей.1:20:21Ну, я так решила, красиво назвать стратегия найма, чтобы просто все обратили на это внимание, прислушались.1:20:26Ну, да, ради бога, пожалуйста.1:20:28Ну, короче говоря, да, наверное, не каждый план - стратегия, но то, что у любого менеджера и у дизайнеджера, в том числе на отведенной ему области, должен быть план - это факт, и второе, лучше, когда он не просто в голове лежит, а когда он написан, положен на бумагу.1:20:47Во-первых, пока вы будете перекладывать его на бумагу, вы его 10 раз переосмыслите, лучше сформулируете.1:20:53А второе, для меня там большое было открытие, я тоже в карьере1:20:58за время карьеры, то, что когда ты превращае какие-то свои мысли в артефакты, эти артефакты начинают работать на тебя.1:21:07Ты уже1:21:09тратишь меньше усилий, чтобы кому-то что-то объяснить.1:21:12Просто потому, что те люди прочитали, сами нашли, прочитали и пришли тебе уже, ну, как бы, на одном языке с тобой разговаривать.1:21:21И вот на больших масштабах это, кстати, особенно важно, потому что это реально работает.1:21:25Вот поэтому перекладывать в документ, публиковать его и периодически промоутить - это, короче, важно.1:21:31Я сейчас у меня такие какие-то флешбеки, я вспомнила, что я когда открываю какие-то файлы, документы, где я что-то писала пятилетней давности, я уже забыла, что я писала, думаю:1:21:43как хорошо.1:21:44Хорошо,1:21:45и ГПТ еще не было, так хорошо написано.1:21:49Достойно.1:21:50Еще у меня есть ролик:1:21:53я снимала видео, что такое импакт мэппинг, чтобы потом вести воркшоп с командами.1:21:58Карта влияния.1:22:00Нет, юзер стори мэппинг, про юзер стори мэппинг, про импорт мэйп не другое.1:22:04В общем, этот ролик про юзер стори мэппинг я показывала всем на работе перед воркшопом и командами.1:22:09Я сама, если честно, его стеснялась смотреть, потому что мне казалось, господи, я там такая молодая юная, как у жуть наговорила.1:22:16Я его только недавно посмотрела, через, мне кажется, 5 или 6 лет после того, как он записан, первый раз.1:22:23А он оказался хорош - прям сильно лучше, чем я.1:22:26Помнила, да?1:22:27Чем я помнила, да.1:22:29Но его посмотрела, не знаю, полкомпании, с которыми я делала потом эти воркшопы, и это мне позволяло не тратить время каждый раз на объяснения.1:22:38Я понимаю, что я всем одинаково рассказываю, потому что это записанное видео.1:22:43Да, это классно.1:22:44Такие штуки.1:22:46Короче, писать, записывать, фиксировать - это.1:22:49Прозвонить, артефакты, да, это очень важный инструмент управления, да.1:22:55Наверное, стратегия не нужна, если нет бизнес-стратегий, но нужны артефакты, которые1:23:04здесь и сейчас решают те боли и проблемы, которые вы видите, которые под ногами лежат, не обязательно стремиться эту дизайн-стратегию паковать, короче.1:23:12Но какие-то артефакты точно.1:23:14Ну, по той же схеме, да, типа, что за проблема, почему нам это какие-то принципы дизайна, которые, например, мы сделаем, что-то будут решать, и потом какие-то согласованные меры по имплементации - вот этих принципы же, надо написать, такие, которые все будут соблюдать.1:23:29Потом, чтобы все их еще начали как-то соблюдать.1:23:32Можно было соблюдать.1:23:36А потом надо еще убедиться, что это что-то поменяло.1:23:40Может быть, проблема-то и не решение.1:23:41Помимо, что она решила.1:23:42Да, проблема-то и не решилась.1:23:43Потому1:23:46схема одна и та же: что для больших стратегий, что для маленьких изменений.1:23:51Ну что ж, друзья, докидывайте вопросы и комментарии, собственно, в комментарии к этому выпуску.1:23:57Мы обязательно все соберем в кучу постараемся на все ответить либо в формате отдельного выпуска подкаста кстати напишите как вам подкасты вот такой дискуссионный формат либо в формате действительно онлайн-дискуссии, как мы начинали эту тему.1:24:12Надеюсь, что ваши вопросы мы сумели охватить, потому что ребята сегодня наговорили столько всего, что мне кажется, я скоро стану экспертом по дизайн-стратегии,1:24:21ни разу серьезно этим и не занявшись.1:24:24Всем спасибо большое.1:24:25Отслеживайте нас, обязательно лайкайте, поддерживайте.1:24:28Нас можно подписаться в Мей, в Телеграм.1:24:31Леш, где у нас еще аккаунты на сегодняшний день есть?1:24:34Ютуб и ВК.1:24:36Вот Юту и ВК.1:24:37Ссылочки будут в описании.1:24:40Пока-пока.1:24:41Пока-пока.1:24:42Спасибо.1:24:42Спасибо всем пока.
RRussian Design Management Institute,Опубликовано 29 августа 2025 г.Дизайн-опс: Как создать эффективную среду для дизайнеров?В новом выпуске обсуждаем дизайн-опс с Сашей Ермоленко! Узнай, как адаптировать процессы, улучшить клиентский опыт и создать комфортную атмосферу для творчества. Делимся секретами фиксирования договорённостей и эффективного взаимодействия в командах. Для всех, кто хочет развивать свой дизайн и карьеру!Подробнее об эпизодеСлушать1:38:40Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK3
RRussian Design Management Institute,Опубликовано 3 июня 2025 г.Ценность дизайна в глазах бизнесаПилотный выпуск подкаста RDMI — без скучных теорий, только практика и реальные кейсы о ценности дизайна.Подробнее об эпизодеСлушать1:17:47Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
RRussian Design Management Institute,Опубликовано 8 сентября 2025 г.Как ИИ влияет на продукт и дизайн-процессы📌 Подготовили для вас новый выпуск, где рассуждаем о ИИ с Митей Осадчуком и Сашей Шашковым. Узнай, как дать дизайн-менеджерам «боевую» повестку на 1-2 года. Как строить пайплайны ИИ, какие метрики держать, как избегать креативной фиксации и чему учить команду, а также, как готовиться к регуляторике.Подробнее об эпизодеСлушать1:20:27Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
RRussian Design Management Institute,Опубликовано 10 марта 2026 г.Метрики клиентского опытаВ новом выпуске обсуждаем Метрики клиентского опыта с Георгием ДумикяномПодробнее об эпизодеСлушать59:34Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK28
ССергей Мельников, Алёна Кошал,Опубликовано 7 сентября 2026 г.Екатерина Боровая: как устроиться в найм на 300к+Подробнее об эпизодеСлушать59:53Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK9
ООлег Пестряков,Опубликовано 5 сентября 2026 г.Дизайн без недопонимания: как дизайнеру выстраивать коммуникацию с командойВ выпуске обсуждаем коммуникацию и недопонимание в командах: почему люди никогда не понимают друг друга на 100% — и это нормально, как дизайнеру помогает его «нечестное преимущество» переводчика между разными мирами, зачем нейросети нужны не для готовых решений, а для поиска разницы во взглядах, и при чём тут гештальттерапия.Подробнее об эпизодеСлушать55:57Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK30
ООлег Пестряков,Опубликовано 31 июля 2026 г.Не просто макеты: как дизайнеру стать партнёром продактаВ выпуске обсуждаем связку продакт-менеджмента и дизайна: как Product Manager и продуктовый дизайнер работают вместе, где разделяются зоны ответственности, как принимать решения по макетам, на какие данные опираться при проектировании фичи или продукта и почему важно мыслить не задачами, а результатом.Подробнее об эпизодеСлушать1:20:18Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK14
ППавел Ярец,Опубликовано 5 сентября 2026 г.Как построить систему авторского цифрового контента. Алексей ТкачукМы созвонились с Алексеем Ткачуком – маркетологом, автором подкаста Dnative и сооснователем подкастерских платформ mave.digital и mave.stream. Поводом для созвона стало большое обновление площадки mave.stream – теперь это полноценная система для авторов. Я как раз собираюсь завести себе агрегатор всего, что создаю и из позиции моих интересов поговорили о том, какие сейчас есть сложности у авторов цифрового контента и малого бизнеса с трафиком из импортных и отечественных социальных сетей, получеПодробнее об эпизодеСлушать59:05Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK14
ППавел Ярец,Опубликовано 27 августа 2026 г.Реальный Whiteboard Challenge: Как спроектировать мобильное приложение для водителейПрисоединяйтесь к нам в увлекательном выпуске, где Вадим Холинов и Владимир Усатов в формате вайтборд-интервью разрабатывают с Пашей уникальное мобильное приложение для владельцев автомобилей прямо в каморке полевой студии на Pro IT Fest. Узнайте, как правильно задать вопросы, провести интервью и выявить ключевые функции для удобного приложения. Просто, интересно и полезно — идеальный выпуск для всех, кто хочет погрузиться в процесс проектирования!Подробнее об эпизодеСлушать1:00:32Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK4
ААндрей Балканский, Родион Соснов, Николай Огарков,Опубликовано 8 августа 2026 г.Данила Коско. Комикс как визуальный жанрМы снова в библиотеке — на этот раз в первой в РФ библиотеке комиксов и рисованных историй в Петербурге. Беседуем с её заведующим про жанры, виды, визуальные аспекты и технологии создания комиксов. От петроглифов до вселенной Марвел, от черно-белой манги до рекламных раскадровок, через критику и непонимание к принятию и признанию во всем мире — вас ждет увлекательный рассказ об этом культурном явлении. А вишенкой на торте станет эксклюзивный чарт «топ 5 лучших комиксов всех времен» по версии нашПодробнее об эпизодеСлушать56:10Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK4
OOzon Design,Опубликовано 5 июля 2026 г.Крайняя за людей: за что отвечает HRDВ первом выпуске этого года зашли с козырей и пригласили Веру Маневич — HRD Ozon Tech. Почти сразу мы выяснили, что в аббревиатуре HR значит R — это решала.Подробнее об эпизодеСлушать1:42:00Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK14
ЕЕкатерина Купецкая,Опубликовано 2 июля 2026 г.Какой кейс в портфолио принесет вам оффер?Большинство дизайнеров думают, что проблема в их портфолио: нужно переделать кейсы, добавить новые проекты, красивее оформить Behance. Но это следствие, а не причина и многие просто не понимают, куда они вообще хотят идти. В какой сфере работать? Какие продукты создавать? Какие компании им действительно интересны?Подробнее об эпизодеСлушать26:03Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK3
ООлег Пестряков,Опубликовано 19 августа 2026 г.Разработчик о дизайне: handoff, AI и вкус, который не даст нейросетьВ выпуске обсуждаем стык дизайна, разработки и продуктового мышления: как дизайнер может ускорить фронтенд-разработку, где чаще всего ломается handoff между дизайном и кодом, какие ошибки допускает full-stack разработчик, если доверяет дизайн нейросети полностью, и почему баланс между минимализмом и информативностью — то, что искусственный интеллект пока дать не может.Подробнее об эпизодеСлушать1:01:11Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK12
ППавел Ярец,Опубликовано 18 августа 2026 г.Мультидисциплинарность и арт-дирекшн в эпоху ИИ. Линда Косичкина (ONY)В этом выпуске мы беседуем с Линдой Косичкиной из агентства ONY о том, как изменяется роль дизайнеров в условиях цифровой трансформации. Обсуждаем актуальные вызовы на рынке труда, путь от бренд-дизайнера к продуктовой разработке и важность мультидисциплинарности. Узнайте, как новые инструменты и подходы помогут вам оставаться востребованным в профессии и развивать свои навыки.Подробнее об эпизодеСлушать48:01Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK3
ЕЕкатерина Купецкая,Опубликовано 18 июля 2026 г.Стоит ли идти в UX/UI-дизайн в 2026 году или профессию уже начинает вытеснять AI?Что на самом деле происходит с рынком дизайна прямо сейчас, какие специалисты становятся менее востребованными, а какие, наоборот, начинают стоить дороже. Поговорим о том, как меняется работа продуктового дизайнера, кто такой AX-дизайнер и какие навыки сегодня действительно помогают найти работу и расти в профессии. Курс Продуктовый дизайнер: http://sovauniverse.ru/special?utm_source=podcastПодробнее об эпизодеСлушать28:03Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK12
ААлёна Алексеева,Опубликовано 10 июля 2026 г.Почему толпа выбирает за насПочему мы идём в кафе с очередью, доверяем товару с тысячей отзывов и слушаем блогера с большим числом подписчиков ещё до того, как что-то проверили сами. Про социальное доказательство, эксперимент Аша и то, как включается наш древний инстинкт.Подробнее об эпизодеСлушать9:25Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ППавел Ярец,Опубликовано 25 августа 2026 г.Вайтборд-челлендж для нанимающих и нанимающихсяВ этом выпуске с Вадимом Холиновым и Владимиром Усатовым, мы обсудим Whiteboard Challenge – уникальный формат собеседования для дизайнеров, который помогает раскрыть не только профессиональные навыки, но и софт-скиллы. Мы расскажем, как правильно подготовиться к этому испытанию, как оценивать кандидатов в процессе и на что обращать внимание. В следующем выпуске проведем сам вайтборд-челлендж.Подробнее об эпизодеСлушать19:58Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ИИван Алексеев (Vanya Meller),Опубликовано 24 августа 2026 г.Хорошо делать дизайн больше недостаточноПодписаться на меня в тг https://t.me/iamalexeevПодробнее об эпизодеСлушать1:29:23Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK14
ИИван Алексеев (Vanya Meller),Опубликовано 23 августа 2026 г.Сколько ты стоишь в дизайне 2026? Найм сломан, а джуны не нужны.Подписаться на меня в тг https://t.me/iamalexeevПодробнее об эпизодеСлушать1:25:05Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ИИван Алексеев (Vanya Meller),Опубликовано 22 августа 2026 г.Фальшивый дизайн, AI, тренды. Настоящее в эпоху нейросетей с Вовой ЛифановымПодписаться на меня в тг https://t.me/iamalexeevПодробнее об эпизодеСлушать1:29:42Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ППолина Ефремова,Опубликовано 11 августа 2026 г.Digital агентство АЙNET: о первом мировом кризисе в диджитал — с Русланом МиняжетдиновымКаким будет диджитал агентство будущего? Когда кончится первый диджитал кризис? Почему люди уходят из бигтехов и корпораций в небольшие многопрофильные агентства? Обсудили с Русланом Миняжетдиновым, основателем и СЕО агентства АЙNET! Собрали самые важные советы для молодых диджитал специалистов в одно месте! Ближе познакомиться с агентством и отслеживать вакансии: www.inetstudio.ruПодробнее об эпизодеСлушать27:58Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ССаня Кво,Опубликовано 22 июля 2026 г.Почему ИИ не спасёт твою карьеру?Одни дизайнеры возлагают на нейросети все свои надежды и видят только в этом единственную возможность для конкуренции. Другие дизайнеры боятся нейросети как огня и из-за этого игнорируют их.Подробнее об эпизодеСлушать12:22Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK1
ООлег Пестряков,Опубликовано 17 июля 2026 г.Дизайн в 2026: найм, ИИ и рост продуктового дизайнераВ выпуске обсуждаем рынок дизайна, найм, конкуренцию, карьерный рост, портфолио, тестовые задания, AI-инструменты и менторство. Разбираемся, почему компаниям стало сложнее выбирать кандидатов, чего сейчас ждут от продуктовых дизайнеров, как презентовать опыт, если продуктовые кейсы нельзя показывать полностью, и какие навыки помогают дизайнеру быть заметнее на рынке.Подробнее об эпизодеСлушать51:53Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK1
ЕЕкатерина Купецкая,Опубликовано 16 июля 2026 г.Вся правда о входе в UX/UI в 2026: что бы я сделала иначе сегодняКак я с нуля пришла в UX/UI-дизайн, с чего начинала, где получила первый опыт и какие ошибки сильно замедлили мой рост. Отвечаю на ваши вопросы о первых заказах, работе в найме и на фрилансе, роли ментора, переходе в продуктовый дизайн и росте до лида. И честно рассказываю, что бы я сделала иначе, если бы начинала свой путь сегодня.Подробнее об эпизодеСлушать58:56Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK1
ААлёна Алексеева,Опубликовано 30 июня 2026 г.Что значит: «Сделайте современно»«Сделайте современное», «хочу стильно», «чтобы цепляло» — фразы, от которых дёргается глаз. Но за каждой стоит что-то очень конкретное. Про то, как переводить туманные запросы клиента в реальные задачи. Почему это и есть наша работа.Подробнее об эпизодеСлушать10:42Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
RRussian Design Management Institute,Опубликовано 29 августа 2025 г.Дизайн-опс: Как создать эффективную среду для дизайнеров?В новом выпуске обсуждаем дизайн-опс с Сашей Ермоленко! Узнай, как адаптировать процессы, улучшить клиентский опыт и создать комфортную атмосферу для творчества. Делимся секретами фиксирования договорённостей и эффективного взаимодействия в командах. Для всех, кто хочет развивать свой дизайн и карьеру!Подробнее об эпизодеСлушать1:38:40Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK3
RRussian Design Management Institute,Опубликовано 3 июня 2025 г.Ценность дизайна в глазах бизнесаПилотный выпуск подкаста RDMI — без скучных теорий, только практика и реальные кейсы о ценности дизайна.Подробнее об эпизодеСлушать1:17:47Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
RRussian Design Management Institute,Опубликовано 8 сентября 2025 г.Как ИИ влияет на продукт и дизайн-процессы📌 Подготовили для вас новый выпуск, где рассуждаем о ИИ с Митей Осадчуком и Сашей Шашковым. Узнай, как дать дизайн-менеджерам «боевую» повестку на 1-2 года. Как строить пайплайны ИИ, какие метрики держать, как избегать креативной фиксации и чему учить команду, а также, как готовиться к регуляторике.Подробнее об эпизодеСлушать1:20:27Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
RRussian Design Management Institute,Опубликовано 10 марта 2026 г.Метрики клиентского опытаВ новом выпуске обсуждаем Метрики клиентского опыта с Георгием ДумикяномПодробнее об эпизодеСлушать59:34Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK28
RRussian Design Management Institute,Опубликовано 10 марта 2026 г.Метрики клиентского опытаВ новом выпуске обсуждаем Метрики клиентского опыта с Георгием ДумикяномПодробнее об эпизодеСлушать59:34Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK28
RRussian Design Management Institute,Опубликовано 29 августа 2025 г.Дизайн-опс: Как создать эффективную среду для дизайнеров?В новом выпуске обсуждаем дизайн-опс с Сашей Ермоленко! Узнай, как адаптировать процессы, улучшить клиентский опыт и создать комфортную атмосферу для творчества. Делимся секретами фиксирования договорённостей и эффективного взаимодействия в командах. Для всех, кто хочет развивать свой дизайн и карьеру!Подробнее об эпизодеСлушать1:38:40Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK3
RRussian Design Management Institute,Опубликовано 8 сентября 2025 г.Как ИИ влияет на продукт и дизайн-процессы📌 Подготовили для вас новый выпуск, где рассуждаем о ИИ с Митей Осадчуком и Сашей Шашковым. Узнай, как дать дизайн-менеджерам «боевую» повестку на 1-2 года. Как строить пайплайны ИИ, какие метрики держать, как избегать креативной фиксации и чему учить команду, а также, как готовиться к регуляторике.Подробнее об эпизодеСлушать1:20:27Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
RRussian Design Management Institute,Опубликовано 3 июня 2025 г.Ценность дизайна в глазах бизнесаПилотный выпуск подкаста RDMI — без скучных теорий, только практика и реальные кейсы о ценности дизайна.Подробнее об эпизодеСлушать1:17:47Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ССергей Мельников, Алёна Кошал,Опубликовано 7 сентября 2026 г.Екатерина Боровая: как устроиться в найм на 300к+Подробнее об эпизодеСлушать59:53Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK9
ООлег Пестряков,Опубликовано 5 сентября 2026 г.Дизайн без недопонимания: как дизайнеру выстраивать коммуникацию с командойВ выпуске обсуждаем коммуникацию и недопонимание в командах: почему люди никогда не понимают друг друга на 100% — и это нормально, как дизайнеру помогает его «нечестное преимущество» переводчика между разными мирами, зачем нейросети нужны не для готовых решений, а для поиска разницы во взглядах, и при чём тут гештальттерапия.Подробнее об эпизодеСлушать55:57Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK30
ООлег Пестряков,Опубликовано 31 июля 2026 г.Не просто макеты: как дизайнеру стать партнёром продактаВ выпуске обсуждаем связку продакт-менеджмента и дизайна: как Product Manager и продуктовый дизайнер работают вместе, где разделяются зоны ответственности, как принимать решения по макетам, на какие данные опираться при проектировании фичи или продукта и почему важно мыслить не задачами, а результатом.Подробнее об эпизодеСлушать1:20:18Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK14
ППавел Ярец,Опубликовано 5 сентября 2026 г.Как построить систему авторского цифрового контента. Алексей ТкачукМы созвонились с Алексеем Ткачуком – маркетологом, автором подкаста Dnative и сооснователем подкастерских платформ mave.digital и mave.stream. Поводом для созвона стало большое обновление площадки mave.stream – теперь это полноценная система для авторов. Я как раз собираюсь завести себе агрегатор всего, что создаю и из позиции моих интересов поговорили о том, какие сейчас есть сложности у авторов цифрового контента и малого бизнеса с трафиком из импортных и отечественных социальных сетей, получеПодробнее об эпизодеСлушать59:05Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK14
ППавел Ярец,Опубликовано 27 августа 2026 г.Реальный Whiteboard Challenge: Как спроектировать мобильное приложение для водителейПрисоединяйтесь к нам в увлекательном выпуске, где Вадим Холинов и Владимир Усатов в формате вайтборд-интервью разрабатывают с Пашей уникальное мобильное приложение для владельцев автомобилей прямо в каморке полевой студии на Pro IT Fest. Узнайте, как правильно задать вопросы, провести интервью и выявить ключевые функции для удобного приложения. Просто, интересно и полезно — идеальный выпуск для всех, кто хочет погрузиться в процесс проектирования!Подробнее об эпизодеСлушать1:00:32Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK4
ААндрей Балканский, Родион Соснов, Николай Огарков,Опубликовано 8 августа 2026 г.Данила Коско. Комикс как визуальный жанрМы снова в библиотеке — на этот раз в первой в РФ библиотеке комиксов и рисованных историй в Петербурге. Беседуем с её заведующим про жанры, виды, визуальные аспекты и технологии создания комиксов. От петроглифов до вселенной Марвел, от черно-белой манги до рекламных раскадровок, через критику и непонимание к принятию и признанию во всем мире — вас ждет увлекательный рассказ об этом культурном явлении. А вишенкой на торте станет эксклюзивный чарт «топ 5 лучших комиксов всех времен» по версии нашПодробнее об эпизодеСлушать56:10Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK4
OOzon Design,Опубликовано 5 июля 2026 г.Крайняя за людей: за что отвечает HRDВ первом выпуске этого года зашли с козырей и пригласили Веру Маневич — HRD Ozon Tech. Почти сразу мы выяснили, что в аббревиатуре HR значит R — это решала.Подробнее об эпизодеСлушать1:42:00Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK14
ЕЕкатерина Купецкая,Опубликовано 2 июля 2026 г.Какой кейс в портфолио принесет вам оффер?Большинство дизайнеров думают, что проблема в их портфолио: нужно переделать кейсы, добавить новые проекты, красивее оформить Behance. Но это следствие, а не причина и многие просто не понимают, куда они вообще хотят идти. В какой сфере работать? Какие продукты создавать? Какие компании им действительно интересны?Подробнее об эпизодеСлушать26:03Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK3
ООлег Пестряков,Опубликовано 19 августа 2026 г.Разработчик о дизайне: handoff, AI и вкус, который не даст нейросетьВ выпуске обсуждаем стык дизайна, разработки и продуктового мышления: как дизайнер может ускорить фронтенд-разработку, где чаще всего ломается handoff между дизайном и кодом, какие ошибки допускает full-stack разработчик, если доверяет дизайн нейросети полностью, и почему баланс между минимализмом и информативностью — то, что искусственный интеллект пока дать не может.Подробнее об эпизодеСлушать1:01:11Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK12
ППавел Ярец,Опубликовано 18 августа 2026 г.Мультидисциплинарность и арт-дирекшн в эпоху ИИ. Линда Косичкина (ONY)В этом выпуске мы беседуем с Линдой Косичкиной из агентства ONY о том, как изменяется роль дизайнеров в условиях цифровой трансформации. Обсуждаем актуальные вызовы на рынке труда, путь от бренд-дизайнера к продуктовой разработке и важность мультидисциплинарности. Узнайте, как новые инструменты и подходы помогут вам оставаться востребованным в профессии и развивать свои навыки.Подробнее об эпизодеСлушать48:01Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK3
ЕЕкатерина Купецкая,Опубликовано 18 июля 2026 г.Стоит ли идти в UX/UI-дизайн в 2026 году или профессию уже начинает вытеснять AI?Что на самом деле происходит с рынком дизайна прямо сейчас, какие специалисты становятся менее востребованными, а какие, наоборот, начинают стоить дороже. Поговорим о том, как меняется работа продуктового дизайнера, кто такой AX-дизайнер и какие навыки сегодня действительно помогают найти работу и расти в профессии. Курс Продуктовый дизайнер: http://sovauniverse.ru/special?utm_source=podcastПодробнее об эпизодеСлушать28:03Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK12
ААлёна Алексеева,Опубликовано 10 июля 2026 г.Почему толпа выбирает за насПочему мы идём в кафе с очередью, доверяем товару с тысячей отзывов и слушаем блогера с большим числом подписчиков ещё до того, как что-то проверили сами. Про социальное доказательство, эксперимент Аша и то, как включается наш древний инстинкт.Подробнее об эпизодеСлушать9:25Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ААлёна Алексеева,Опубликовано 30 июня 2026 г.Что значит: «Сделайте современно»«Сделайте современное», «хочу стильно», «чтобы цепляло» — фразы, от которых дёргается глаз. Но за каждой стоит что-то очень конкретное. Про то, как переводить туманные запросы клиента в реальные задачи. Почему это и есть наша работа.Подробнее об эпизодеСлушать10:42Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ААлександр Ефремов,Опубликовано 11 июня 2026 г.Как дизайнеру не потерять работу в эпоху ИИ — Юра ВетровМы с Юрой Ветровым — директором по дизайну с опытом в Точка Банк, Muse Group (Ultimate Guitar, MuseScore, Audacity и другие), Mail.ru Group и Райффайзен Банке поговорили о развитии ИИ и о том, как это повлияет на дизайн и дизайнеровПодробнее об эпизодеСлушать44:18Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ЕЕкатерина Купецкая,Опубликовано 2 апреля 2026 г.Product Owner: профессия, о которой все слышали, но мало кто понимаетКуда идти дизайнеру, если хочется большего, чем просто создавать экраны? Один из вариантов — направление продакта. В этом выпуске вместе с Product Owner в Билайне разбираем, чем занимается Product Owner и как эта роль отличается от UX/UI и сколько платят. Обсудили, где лучше учиться дизайнерам: в вузе или в онлайн-школах. Курс "Продуктовый дизайнер: мобильные приложения с нуля": https://clck.ru/3Rg2p2Подробнее об эпизодеСлушать1:10:11Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK3
ААлександр Ефремов,Опубликовано 19 мая 2026 г.Дизайн-концепции и бренд-платформа. Осознаём, понимаем, создаём — Аша СаакянМы с Ашей Саакян — основателем и арт-директором Skip Design, ex арт-директором ONY, Nimax поговорили о дизайн-концепциях и бренд-платформеПодробнее об эпизодеСлушать45:51Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ЕЕкатерина Купецкая,Опубликовано 26 марта 2026 г.Проблема не в нейросетях: почему дизайнеров могут уволить и без нихЗа что дизайнеру будут платить, если часть работы уже умеет делать ИИ? Об этом говорим в подкасте с Ренатом: как ИИ дополняет специалиста, что реально ускоряет, а что не заменяет. И, главное, какие навыки помогают не бояться изменений, а использовать их себе в плюс. Курс "Продуктовый дизайнер: мобильные приложения с нуля": https://clck.ru/3Rg2p2Подробнее об эпизодеСлушать1:02:51Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK3
ЕЕкатерина Купецкая,Опубликовано 14 марта 2026 г.Дизайн-мышление за 20 минут: методология, которая повышает дизайнера в грейдеЧто отличает Junior от Middle и Senior: разбираемся, как дизайн-мышление помогает дизайнеру выйти за пределы красивых макетов и начать влиять на продукт, логику решений и результат для пользователя. Почему в 2026 году уже недостаточно просто рисовать интерфейсы и что помогает расти в UX/UI и продуктовом дизайне. Курс "Продуктовый дизайнер: мобильные приложения с нуля": https://clck.ru/3Rg2p2Подробнее об эпизодеСлушать20:46Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
OOzon Design,Опубликовано 11 марта 2026 г.У ответственности нет предела: как делается Ozon TravelВ этот раз к нам в гости заглянули путешественники со стажем:Подробнее об эпизодеСлушать1:36:02Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ППавел Ярец,Опубликовано 10 марта 2026 г.Почему ты не можешь трудоустроиться? Артур Кузьмин («Формфактор»)У нас в гостях продуктовый дизайнер Артур Кузьмин. Артур работал в JetBrains, Авито, ведет свою школу продуктового дизайна «Формфактор». В этом выпуске спорим о сложностях в самообразовании и трудоустройстве: почему учебные заведения не справляются с подготовкой кадров для рынка, как неправильные ожидания дизайнеров ударяются о реальные требования рынка и почему процессу трудоустройства не учат на курсах. Что творят HRы и почему на стажировки в бигтех идут не Джуны, а опытные ребята из агентств?Подробнее об эпизодеСлушать1:31:32Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ЕЕкатерина Купецкая,Опубликовано 8 марта 2026 г.Почему дизайнеры остаются без работы?Портфолио вроде есть, опыт есть, а на работу не берут. В этом выпуске разговариваем с Ульяной, экс-продуктовым дизайнером Яндекса, о том, что реально происходит с рынком дизайна в 2026 году: изнутри одной из крупнейших IT-компаний страны и стартапа с многомиллионной аудиторией.Подробнее об эпизодеСлушать1:13:29Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ССергей Мельников, Алёна Кошал,Опубликовано 7 сентября 2026 г.Екатерина Боровая: как устроиться в найм на 300к+Подробнее об эпизодеСлушать59:53Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK9
ООлег Пестряков,Опубликовано 5 сентября 2026 г.Дизайн без недопонимания: как дизайнеру выстраивать коммуникацию с командойВ выпуске обсуждаем коммуникацию и недопонимание в командах: почему люди никогда не понимают друг друга на 100% — и это нормально, как дизайнеру помогает его «нечестное преимущество» переводчика между разными мирами, зачем нейросети нужны не для готовых решений, а для поиска разницы во взглядах, и при чём тут гештальттерапия.Подробнее об эпизодеСлушать55:57Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK30
ППавел Ярец,Опубликовано 5 сентября 2026 г.Как построить систему авторского цифрового контента. Алексей ТкачукМы созвонились с Алексеем Ткачуком – маркетологом, автором подкаста Dnative и сооснователем подкастерских платформ mave.digital и mave.stream. Поводом для созвона стало большое обновление площадки mave.stream – теперь это полноценная система для авторов. Я как раз собираюсь завести себе агрегатор всего, что создаю и из позиции моих интересов поговорили о том, какие сейчас есть сложности у авторов цифрового контента и малого бизнеса с трафиком из импортных и отечественных социальных сетей, получеПодробнее об эпизодеСлушать59:05Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK14
ППавел Ярец,Опубликовано 27 августа 2026 г.Реальный Whiteboard Challenge: Как спроектировать мобильное приложение для водителейПрисоединяйтесь к нам в увлекательном выпуске, где Вадим Холинов и Владимир Усатов в формате вайтборд-интервью разрабатывают с Пашей уникальное мобильное приложение для владельцев автомобилей прямо в каморке полевой студии на Pro IT Fest. Узнайте, как правильно задать вопросы, провести интервью и выявить ключевые функции для удобного приложения. Просто, интересно и полезно — идеальный выпуск для всех, кто хочет погрузиться в процесс проектирования!Подробнее об эпизодеСлушать1:00:32Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK4
ППавел Ярец,Опубликовано 25 августа 2026 г.Вайтборд-челлендж для нанимающих и нанимающихсяВ этом выпуске с Вадимом Холиновым и Владимиром Усатовым, мы обсудим Whiteboard Challenge – уникальный формат собеседования для дизайнеров, который помогает раскрыть не только профессиональные навыки, но и софт-скиллы. Мы расскажем, как правильно подготовиться к этому испытанию, как оценивать кандидатов в процессе и на что обращать внимание. В следующем выпуске проведем сам вайтборд-челлендж.Подробнее об эпизодеСлушать19:58Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ИИван Алексеев (Vanya Meller),Опубликовано 24 августа 2026 г.Хорошо делать дизайн больше недостаточноПодписаться на меня в тг https://t.me/iamalexeevПодробнее об эпизодеСлушать1:29:23Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK14
ИИван Алексеев (Vanya Meller),Опубликовано 23 августа 2026 г.Сколько ты стоишь в дизайне 2026? Найм сломан, а джуны не нужны.Подписаться на меня в тг https://t.me/iamalexeevПодробнее об эпизодеСлушать1:25:05Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ИИван Алексеев (Vanya Meller),Опубликовано 22 августа 2026 г.Фальшивый дизайн, AI, тренды. Настоящее в эпоху нейросетей с Вовой ЛифановымПодписаться на меня в тг https://t.me/iamalexeevПодробнее об эпизодеСлушать1:29:42Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ООлег Пестряков,Опубликовано 19 августа 2026 г.Разработчик о дизайне: handoff, AI и вкус, который не даст нейросетьВ выпуске обсуждаем стык дизайна, разработки и продуктового мышления: как дизайнер может ускорить фронтенд-разработку, где чаще всего ломается handoff между дизайном и кодом, какие ошибки допускает full-stack разработчик, если доверяет дизайн нейросети полностью, и почему баланс между минимализмом и информативностью — то, что искусственный интеллект пока дать не может.Подробнее об эпизодеСлушать1:01:11Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK12
ППавел Ярец,Опубликовано 18 августа 2026 г.Мультидисциплинарность и арт-дирекшн в эпоху ИИ. Линда Косичкина (ONY)В этом выпуске мы беседуем с Линдой Косичкиной из агентства ONY о том, как изменяется роль дизайнеров в условиях цифровой трансформации. Обсуждаем актуальные вызовы на рынке труда, путь от бренд-дизайнера к продуктовой разработке и важность мультидисциплинарности. Узнайте, как новые инструменты и подходы помогут вам оставаться востребованным в профессии и развивать свои навыки.Подробнее об эпизодеСлушать48:01Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK3
ППолина Ефремова,Опубликовано 11 августа 2026 г.Digital агентство АЙNET: о первом мировом кризисе в диджитал — с Русланом МиняжетдиновымКаким будет диджитал агентство будущего? Когда кончится первый диджитал кризис? Почему люди уходят из бигтехов и корпораций в небольшие многопрофильные агентства? Обсудили с Русланом Миняжетдиновым, основателем и СЕО агентства АЙNET! Собрали самые важные советы для молодых диджитал специалистов в одно месте! Ближе познакомиться с агентством и отслеживать вакансии: www.inetstudio.ruПодробнее об эпизодеСлушать27:58Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ААндрей Балканский, Родион Соснов, Николай Огарков,Опубликовано 8 августа 2026 г.Данила Коско. Комикс как визуальный жанрМы снова в библиотеке — на этот раз в первой в РФ библиотеке комиксов и рисованных историй в Петербурге. Беседуем с её заведующим про жанры, виды, визуальные аспекты и технологии создания комиксов. От петроглифов до вселенной Марвел, от черно-белой манги до рекламных раскадровок, через критику и непонимание к принятию и признанию во всем мире — вас ждет увлекательный рассказ об этом культурном явлении. А вишенкой на торте станет эксклюзивный чарт «топ 5 лучших комиксов всех времен» по версии нашПодробнее об эпизодеСлушать56:10Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK4
ООлег Пестряков,Опубликовано 31 июля 2026 г.Не просто макеты: как дизайнеру стать партнёром продактаВ выпуске обсуждаем связку продакт-менеджмента и дизайна: как Product Manager и продуктовый дизайнер работают вместе, где разделяются зоны ответственности, как принимать решения по макетам, на какие данные опираться при проектировании фичи или продукта и почему важно мыслить не задачами, а результатом.Подробнее об эпизодеСлушать1:20:18Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK14
ССаня Кво,Опубликовано 22 июля 2026 г.Почему ИИ не спасёт твою карьеру?Одни дизайнеры возлагают на нейросети все свои надежды и видят только в этом единственную возможность для конкуренции. Другие дизайнеры боятся нейросети как огня и из-за этого игнорируют их.Подробнее об эпизодеСлушать12:22Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK1
ЕЕкатерина Купецкая,Опубликовано 18 июля 2026 г.Стоит ли идти в UX/UI-дизайн в 2026 году или профессию уже начинает вытеснять AI?Что на самом деле происходит с рынком дизайна прямо сейчас, какие специалисты становятся менее востребованными, а какие, наоборот, начинают стоить дороже. Поговорим о том, как меняется работа продуктового дизайнера, кто такой AX-дизайнер и какие навыки сегодня действительно помогают найти работу и расти в профессии. Курс Продуктовый дизайнер: http://sovauniverse.ru/special?utm_source=podcastПодробнее об эпизодеСлушать28:03Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK12
ООлег Пестряков,Опубликовано 17 июля 2026 г.Дизайн в 2026: найм, ИИ и рост продуктового дизайнераВ выпуске обсуждаем рынок дизайна, найм, конкуренцию, карьерный рост, портфолио, тестовые задания, AI-инструменты и менторство. Разбираемся, почему компаниям стало сложнее выбирать кандидатов, чего сейчас ждут от продуктовых дизайнеров, как презентовать опыт, если продуктовые кейсы нельзя показывать полностью, и какие навыки помогают дизайнеру быть заметнее на рынке.Подробнее об эпизодеСлушать51:53Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK1
ЕЕкатерина Купецкая,Опубликовано 16 июля 2026 г.Вся правда о входе в UX/UI в 2026: что бы я сделала иначе сегодняКак я с нуля пришла в UX/UI-дизайн, с чего начинала, где получила первый опыт и какие ошибки сильно замедлили мой рост. Отвечаю на ваши вопросы о первых заказах, работе в найме и на фрилансе, роли ментора, переходе в продуктовый дизайн и росте до лида. И честно рассказываю, что бы я сделала иначе, если бы начинала свой путь сегодня.Подробнее об эпизодеСлушать58:56Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK1
ЕЕкатерина Купецкая,Опубликовано 13 июля 2026 г.Как дизайнеру получить работу в международной компании в 2026Мечтаете работать продуктовым или UX/UI-дизайнером в международной компании, но получаете только тишину после откликов - этот подкаст для вас. Подробно разбираю, как сегодня устроен процесс найма в международных компаний, почему сильные дизайнеры не проходят собеседования и какие ошибки чаще всего мешают получить оффер.Подробнее об эпизодеСлушать42:55Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK1
ААлёна Алексеева,Опубликовано 10 июля 2026 г.Почему толпа выбирает за насПочему мы идём в кафе с очередью, доверяем товару с тысячей отзывов и слушаем блогера с большим числом подписчиков ещё до того, как что-то проверили сами. Про социальное доказательство, эксперимент Аша и то, как включается наш древний инстинкт.Подробнее об эпизодеСлушать9:25Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK2
ППавел Ярец,Опубликовано 8 июля 2026 г.Дизайнеры в эпоху кризиса: как выжить и адаптироваться? Александр ВсехвальновВ новом выпуске подкаста «Дизайн Прост» обсуждаем с Сашей Всехвальновым (автор тг-канала "Панк-дизайн") сложные реалии рынка дизайна: массовые сокращения, снижение бюджета на творчество и новые вызовы для начинающих специалистов. Как дизайнерам адаптироваться к современным условиям, находить новую работу и строить карьеру в условиях неопределённости.Подробнее об эпизодеСлушать43:47Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK1
ААлёна Алексеева,Опубликовано 7 июля 2026 г.Бесплатное тестовое: кто на самом деле выигрывает«Сделайте небольшой проект бесплатно, а если подойдёт, то будем работать». Почему в этой истории почти всегда выигрывает заказчик, как отличить честную проверку от способа получить работу даром и что спокойно ответить, не теряя клиента и не работая бесплатно.Подробнее об эпизодеСлушать11:51Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK12
OOzon Design,Опубликовано 5 июля 2026 г.Крайняя за людей: за что отвечает HRDВ первом выпуске этого года зашли с козырей и пригласили Веру Маневич — HRD Ozon Tech. Почти сразу мы выяснили, что в аббревиатуре HR значит R — это решала.Подробнее об эпизодеСлушать1:42:00Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK14
ООлег Пестряков,Опубликовано 3 июля 2026 г.От первого портфолио до senior: как дизайнеру расти в профессииВ выпуске обсуждаем карьеру дизайнера, реальность рынка, переход из агентства в продукт, ошибки в портфолио и резюме, собеседования, тестовые задания и менторство. Разбираемся, почему после онлайн-школы не всегда получается быстро найти работу, чего компании ждут от UX/UI-дизайнеров и как аргументировать свои решения перед бизнесом, продуктом и разработкой.Подробнее об эпизодеСлушать53:12Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK
ААлёна Алексеева,Опубликовано 3 июля 2026 г.Всё стало закруглённымКнопки, иконки, телефоны, мебель — всё стало закруглённым. Почему мозг боится острых углов, при чём тут Стив Джобс, как закруглённость помогает алгоритмам удерживать нас в ленте. Почему иногда самое смелое решение это оставить углы острыми.Подробнее об эпизодеСлушать11:00Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK
ЕЕкатерина Купецкая,Опубликовано 2 июля 2026 г.Какой кейс в портфолио принесет вам оффер?Большинство дизайнеров думают, что проблема в их портфолио: нужно переделать кейсы, добавить новые проекты, красивее оформить Behance. Но это следствие, а не причина и многие просто не понимают, куда они вообще хотят идти. В какой сфере работать? Какие продукты создавать? Какие компании им действительно интересны?Подробнее об эпизодеСлушать26:03Скопировать ссылкуПоделиться в TelegramПоделиться в VK3
Комментарии
Войдите, чтобы оставить комментарий.