0:00 Вера, что ты будешь делать, чтобы нас мотивировать ходить на работу?
0:04 И я всегда люблю на это отвечать: что типа, как он, вообще-то, в общем-то, взрослый человек, ты должен сам себя мотивировать, ходить на работу.
0:11 Это вот, кстати, наверное, самый важный аспект
0:15 руководителя - да, понять для конкретного человека: вот он зачем сюда пришел и чему он хочет.
0:21 Это, мне кажется, важная вещь - обязательно спрашивают на собеседовании, почему-то насобираешь.
0:25 А вот как ты, как вот руководитель воспринимаешь вот это желание поплакаться?
0:31 Это нормально или нет?
0:32 А кто я такая, чтобы говорить, нормально это или ненормально?
0:37 Компании на 8 тысяч сотрудников.
0:41 Оказалось, что для того, чтобы быть успешным, нужно много работать.
0:46 Вот в аббревиатуре Ир Р это решало.
0:55 Это подкаст диванной дизайнеры от Озон.
0:57 Здесь мы болтаем на рабочие не очень темы.
1:00 Уютно, лампово, так как если бы делали это дома, сидя на диване.
1:04 Меня зовут Никита Новоселов, со мной подкаст ведет Женя Маринина.
1:10 Сегодня у нас дебютный выпуск в этом году, в 2026, и гость мы сразу начали с очень высокой планки.
1:20 Мы пригласили к нам Веру Маневич, И чар-директор Озонтеха.
1:28 Всегда очень волнительно приходить в гости к кому-то снаружи, в какие-то комьюнити, в какие-то подкасты.
1:34 Ну, мне кажется, еще волнительно ответственность приходить к своим.
1:37 Потому что вы свои, вы знаете, какие-то подноготные вещи.
1:40 Вы можете в лоб спросить про то, что другие не спросят, и мне придется отвечать.
1:44 Ну, благо, мы не в онлайне.
1:50 Расскажи, а чем ты занимаешься?
1:52 Вот потому что в целом-то мы понимаем, что кто такие и но Ир-директор - это очень
1:58 высокая позиция и очень большой спектр ответственности.
2:02 Вот очень интересно, как ты себе отвечаешь на вопрос.
2:05 Что делает Ир-директор?
2:06 Несет ответственность.
2:09 Ир отвечает за эффективность людей, команд нас сегодня в техе 8200 уже с копеечками, чтобы всю эту команду хороводить, у меня 170 хро.
2:21 Поэтому моя задача - помогать командам, помогать людям, быть эффективнее.
2:26 Для этого мы строим процессы, мы что-то меняем, всегда фокусируясь на том, что нужно бизнесу.
2:32 Поэтому вот как-то вот так я бы сказала, что я делаю.
2:36 У тебя, я так понимаю, главная задача - это работа с людьми.
2:43 Я знаешь, как себе говорю, что я есть такое не очень, наверное, красивое выражение, но я крайне за людей.
2:48 Поэтому, вот если когда-то что-то происходит, хорошее, плохое, ты берешь за это, отвечаешь, и что-то с этим приходится делать.
2:55 Но для этого, особенно в тех масштабах, которые у нас есть, должны быть процессы, должны быть какие-то метрики, должны быть выстроены коммуникации, должна быть система с правильной архитектурой.
3:07 И вот за это все в том числе и отвечает я со своей командой.
3:11 Ну, то есть, я без своей команды, в общем-то, наверное, никто.
3:14 Если для дизайнеров главное - это счастье пользователя, то для
3:21 это главное счастье сотрудника, персонажа.
3:25 Сложно сказать, потому что, наверное, у меня нет такой цели сделать каждого человека счастливым.
3:31 Я считаю, что каждый человек сам по себе достаточно
3:35 взрослый, мотивированный.
3:36 У меня очень часто говорят на собеседованиях, например, раньше: Вера, что ты будешь делать чтобы нас мотивировать ходить на работу
3:43 вот и я всегда люблю на это отвечать что типа камон вообще-то в общем то взрослый человек ты должен сам себя мотивировать ходить на работу и это у тебя могут быть свои мотиваторы.
3:53 У кого-то зарплата, у кого-то рост, у кого-то рядом с домом, неважно.
3:57 Все, что я могу, это, не знаю, отстраивать и показывать тебе, как у нас компании, да, там, типа, что мы делаем, чтобы тебе выстроить правильные ожидания с тобой выровнять.
4:08 как бы то ни прагматично, может быть, ни звучало, цели сделать каждого человека счастливым ее просто нет, потому что это такая фантазийная, какая-вакумная история.
4:17 Есть такие прям иногда люди, которые называют главное засчастье.
4:20 Ну, мне кажется, не в этом суть.
4:22 Наверное, моя основная задача - делать жизнь моего руководителя проще, спокойнее.
4:30 Мой руководитель сетеозона, да.
4:32 Поэтому все, что касается людей, все, что касается племен, все, что касается процессов, моя задача - сделать в этом направлении его жизнь чуть проще.
4:42 То есть, не сделать счастливыми, но сделать
4:46 вовлеченными, заинтересованными - хотя они и так должны быть, по идее.
4:51 Не вовлеченными, незаинтересованными.
4:54 Первое - это очень важно честно выравнивать ожидания с нами.
4:59 Мне важно, чтобы мои рекрутеры,
5:03 какие-то коммуникационные брендовые посылы, сообщения, которые мы транслируем вовне, чтобы они соответствовали тем, что человек придет и получит на самом деле.
5:12 В этом месте мне очень важно выровнять ожидания.
5:15 Дальше, когда человек живет в компании, у него могут быть очень разные запросы: от того, где мне получить ноутбук и как мне его получить.
5:22 И для человека это должно быть очень понятно, удобно с точки зрения интерфейса.
5:25 Он не должен это тратить много времени, он не должен переживать, он не должен страдать.
5:28 Заканчивая, как я могу влиять на свою зарплату?
5:31 Как я могу влиять на свой рост?
5:34 А как им решать конфликтные вещи, а как везде командировку?
5:37 То есть все, что связано с жизнью человека внутри компании, с его эффективностью, моя задача - отстроить процессы, не знаю, интерфейсы и прочее, чтобы человеку было максимально понятно, интерфейс должен быть просто, максимально френдли и все должно быть прозрачно.
5:54 Ну и соответствовать действительности.
5:56 Очень странно будет, если я буду говорить, что мы тут делаем одно, чат придет и окажется, что совсем другое.
6:04 выравнивать максимально честные ожидания, создавать максимально понятные, простые, быстрые системы, и с другой стороны,
6:14 готовить определенный уровень
6:16 материалов, контентов, метрик, данных для того, чтобы в зависимости от каких-то бизнес-задач мы могли принимать решения, основываясь на данных.
6:24 Там, не знаю, нужен какой-то реорг или нужно где-то донанять людей, мы должны понимать, где мы их можем нанять, какие-то люди.
6:30 Или к тебе, как руководителю, да, я могу.
6:32 Если у тебя есть какой-то запрос, вот мы должны тебя обеспечить тем количеством информации, чтобы ты принял решение, как тебе поступать.
6:38 Вот если вы дизайнер, заходя на оЗОн, я интуитивно жмякаю на кнопочку и получаю то, что мне надо, испытываю вау-эффект.
6:45 Вот мне надо, чтобы ты, например, как руководитель получал такой же вау-эффект от той поддержки, которая вокруг тебя выстроена с точки зрения людей, процессов, дизайнов и прочее, прочее.
6:55 Ну, вообще очень близко выстроилось - прям.
6:59 Ну, просто вот оно такое общее, потому что все, что касается людей, мне кажется, оно всегда очень размытое.
7:05 Мы же все себя считаем экспертами в людях.
7:10 И поэтому здесь всегда зона ответственности очень расплывчата.
7:13 И когда я говорю, что мы отвечаем за людей, например, это не значит, что все, что здесь сделано, пришли, мы и сделали.
7:19 Что бы мы ни сделали, что бы мы ни предложили, чтобы мы ни насорсили, не придумали, без руководителей на местах оно не будет работать.
7:27 Это тоже кажется очевидной историей.
7:28 Поэтому это очень всегда деликатная связка между идеями и реализацией.
7:33 Вычарь вообще есть очень классная мысль: меня очень люблю.
7:36 Вычари говорят, что нужно сделать продукт на копейку и вложить рубль в его продажу, иначе ничего не получится.
7:43 Поэтому, что бы ты классно ни забрел, если ты об этом правильно в нужное место, нужными словами, посылами не сказал, ничего не случится.
7:53 В маркетинге так же говорят, как будто бы
7:56 это действительно кажется, что это если бы ты не нашел рынок сбыта, то что бы ты ни делал, но если люди не увидят, которым это интересно, то зачем?
8:05 Обычно в Ачаре просто это очень недолазканная зона ответственности, бы я и так я сказала.
8:10 Очень часто считается, что типа, ну не знаю, у нас же есть конфлю.
8:13 Конфлю есть, идите, читайте.
8:15 Но если она не работает, значит там проблема в чем-то другом.
8:18 Не в том месте, не так написано, не так лежит.
8:20 Люди не знают, как туда зайти.
8:21 Ну, в общем, либо будем вообще надо как-то по-другому это давать, чтобы они это поняли.
8:25 Кстати, я вот сейчас послушал, и у меня сложилось такое впечатление, что на самом деле это точно правильно: что мы не пытаемся всех людей сделать счастливые, мы скорее говорим: вот у нас нам нужна такая культура для того, чтобы создавать такой определенный уровень эффективности.
8:43 И дальше наша задача - наоборот, сделать так, чтобы люди, которым была близка эта культура, которые хотели бы вот в таком состоянии вариться и делать такие вещи, они работали у нас.
8:55 И тогда они будут счастливы.
8:56 Потому что когда ты делаешь то, что тебе близко, да, ты можешь.
9:01 Среди людьми, которыми тебе близко.
9:03 Но это в целом, наверное, такая история подхода по жизни.
9:08 Может быть, немножко некрасиво звучит со стороны, никого не хочу обидеть.
9:12 Наверное, нету цели, чтобы очень часто в сказках муж и жена должны умереть в один день, в одну секунду, прожив долгую-долгую жизнь.
9:21 На самом деле нет у людей, наверное, цели жить всю жизнь месяца.
9:24 Есть цель быть счастливыми.
9:26 Но другое дело, что мы не очень осознанные, поэтому вот так происходит.
9:31 И в бизнесе, наверное, такая история.
9:32 Нету цели, чтобы все вечно работали, не знаю, в озоне.
9:37 Или где-то в какой-то другой компании.
9:39 Нету хороших компаний, плохих, нету хороших людей и плохих людей.
9:43 Есть подходящие друг к другу, не подходящие.
9:45 Но ровно поэтому надо уметь нам искать лучших кандидатов.
9:50 Кандидатам нужно очень осознанно выбирать.
9:52 А у нас с этим большая проблема.
9:54 Ну да, первый вопрос.
9:57 Вилочку подскажете вообще?
10:00 Дальше говорить даже не буду.
10:01 Да, я не помню, чтобы меня кто-то на интервью спрашивал: а вот какая у вас культура?
10:05 Вы, например, не знаю, в обед ждете, пока всем еду принесут, или каждый есть начинает.
10:10 Ну, какие-то базовые вещи.
10:13 А я всегда на собеседованиях, когда спрашивают про зарплату, какая у вас вилка, я говорю: ну, я тебе скажу, сколько денег.
10:18 Говорю, а тебе не интереснее ли не какая у нас зарплата, а как ты на нее можешь влиять?
10:22 И тут обычно все начинают молчать.
10:24 Я говорю ну, скажу я тебе сейчас какую-то сумму.
10:26 А дальше там три года тебе не будем повышать, тебя это устроит.
10:30 Ну, в общем, люди начинают молчать.
10:32 Поэтому мне кажется, я верю очень сильно, что с развитием осознанности, с развитием, не знаю, всевозможных подкастов в комьюнити выстроится культура, когда лет через 5 люди очень осознанно будут выбирать и будут говорить: мне нужна вот такая культура, вот такой руководитель, а вот это я не умею, вот это я умею.
10:52 Получается, что весь контент на самом деле, который мы производим, он в целом, очень ценный, потому что он транслирует вовне нашу культуру и помогает нам находить, собственно, людей, которым она близка.
11:03 Безусловно, очень часто считается, что создание каких-то комьюнити или
11:08 вашего замечательного лампового подкаста - это какая-то брендовая история.
11:12 Но мне кажется, все гораздо интереснее.
11:15 Людям становится более важно не просто где работать, а с кем работать, а как работать, а какая там среда, а какие там люди.
11:22 И через такие подкасты люди могут еще находясь где-то в другом месте увидеть, а как.
11:28 И важнее же, наверное, порой даже не то, что мы говорим, о чем мы говорим, а как мы говорим.
11:32 И ты в разговорах понимаешь, что блин, вот мое, вот здесь я хочу, вот так я хочу.
11:36 А как следствие, дальше это влияет на то, что, наверное, вам проще нанимать людей.
11:41 К вам приходят талантливые люди.
11:43 Если посчитать какую-нибудь там стоимость, наверное, она дешевле, потому что к вам идут и говорят: блин, мы хотим с ними поработать.
11:48 Мы ее видели, она классная, я хочу работать с ней.
11:51 И это очень важная ценно.
11:52 Поэтому это все контрибьютит, безусловно, в то, чтобы выравнивать ожидания.
11:58 Да, у нас буквально мы тут провели третий дизайн-метап открытый, и в чате организации я тут вспоминала то, что там уже как волонтерами активности проводили те дизайнеры, которые к нам попали после первого метапа.
12:13 когда они сказали, я попала на метап.
12:14 Мне так понравилось, так понравились эти люди, и в целом атмосфера то, что я хочу тут работать.
12:19 И у нас реально есть люди, которые тут попали после первого, а теперь они помогают делать третий.
12:24 Мне кажется, что если совсем как-то очень посмотреть на компании, то очень условно, можно немножко все сказать.
12:31 Примерно у всех интересная задача.
12:32 Задача же у всех интересная: все какие-то проразвитие, все хотят больше, больше расти, больше денег.
12:38 У всех, скорее всего, какие-то потрясающие талантливые люди.
12:40 У всех, скорее всего, плюс-минус одинаковые какие-то условия: крутые офисы, еда в холодильнике, не знаю, какие-нибудь апельсинки, зарплаты белые и так далее.
12:50 Дальше с чем мы начинаем отличаться?
12:52 Вот как раз какими-то культурными аспектами, и они вот у всех разные.
12:55 И тут надо понять, что твое, что не твое.
12:57 А для этого нужно смотреть, примерять, выбирать, общаться, задавать вопросы.
13:02 Я себя привожу как-то зумером - к примеру.
13:05 Я говорю: ты же когда кроссовки покупаешь, ты же не просто их поскроллишь на озоне, ты закажешь три пары и выберешь - ну, скорее всего, да, какая тебе подойдет.
13:13 Ну а как тогда ты хочешь выйти на работу, если просто спрашиваешь в школу больше денег?
13:20 И кроссовки по цене выбирают?
13:22 Он их все равно поверит.
13:26 Если мой руководитель это смотрит, то на мне сейчас Асикс Гель Лай 3, и это пятая пара Асикс Гейл Лай 3, которую я покупаю,
13:37 Я сегодня ехала на подкастом, когда Никиту позвали с ведущим, я вспоминала, что ты говорил, у тебя 4 пара кроссовок.
13:45 Да, как раз, да., ты погоду каждый подказ будешь покупать.
13:50 То есть, когда у тебя сменится кроссовки, Катя, насторожись.
13:55 Теперь тебя будут заваливать кроссовочками, шнурочками и прочем, прочем.
13:58 Конечно, я очень верю, что качество среднее каких-то наших соискателей будет расти, мы будем взрослеть, мудреть, передавать свои знания следующим поколениям, и на будущее, наверное, выбор этот будет более зрелый, и очевидный.
14:12 Хотя если посмотреть на тот шажок, который мы сделали спустя
14:16 лет 50, наши родители с вами после вуза куда-то попадали по распределению.
14:20 Их вообще не спрашивают: ну, типа, сюда, сюда.
14:23 И в общем-то, тоже как-то они жили.
14:25 И в общем, неплохо жили.
14:26 И тоже были счастливы, между прочим.
14:29 Выборы, конечно, они счастливы.
14:30 Все понятно, очень определенно.
14:32 Я помню, когда я вышел, мне сказали, ничего не сказали.
14:35 Куда мне не считать?
14:36 Дайте выбор, дайте выбор, скажите, пожалуйста, куда идти-то, скажите, чуть-чуть.
14:40 А теперь получается, что ты должен сам разобраться в себе, что тебя мотивирует, от чего ты счастлив, что является твоим деструктором, потом как-то выйти на рынок и не стрессовать, со всеми пообщаться, все это словами со всеми выяснить, а это вообще очень сложно и страшно, между прочим, еще желательно, чтобы тебя не обманули, а потом принять решение и не ошибиться.
14:59 Это вот, кстати, наверное, самый важный аспект руководителя, да: понять для конкретного человека, вот он зачем сюда пришел и чему он хочет.
15:09 Такой самый базовый вопрос, который нужно, наверное,
15:14 на первом же один-один и задавать сотруднику.
15:18 И на собеседовании его спросить об этом.
15:21 Это мне кажется - важная вещь - обязательно спрашивайте на собеседовании.
15:24 Почему-то насобираешь.
15:25 Я обычно еще очень люблю спрашивать: кроме нас, кого ты еще рассматриваешь, и почему мне очень важно видеть ход мыслей, между чем выбирает, и почему, например, выбрал нас.
15:34 А потом действительно, да, руководитель должен знать, по идее, что ты хочешь, что тебя вдохновляет, что тебя мотивирует, что тебя расстраивает, и как-то с этим работать.
15:45 Вот представь ситуацию: человек говорит: я вот выбираю вас, и называет, когда ты у него спрашиваешь какие компании ты еще рассматриваешь, какую-нибудь компанию, культуру, которая тебе там вообще не понятно?
15:59 Это очень интересный разговор.
16:00 Возможно, либо я чего-то не вижу, либо он не видит.
16:02 Поэтому я бы поспрашивала: что тебе там цепляет, а почему тебе интересно?
16:06 Блин, а я не видела.
16:07 Подскажи, что посмотреть.
16:08 Это очень интересный взгляд, когда он разный, это замечательно.
16:12 Поэтому, мне кажется, это повод еще большего знать про человека.
16:15 В общем, задавайте такие вопросы.
16:21 Так интересно изменилась индустрия, потому что вот в 2010 году я заходила в дизайн, и там действительно, вот как ты говоришь, что белые зарплаты - это был бенефит.
16:32 Или в целом, официально трудоустройства.
16:36 У нас лицензионный фотошоп.
16:37 Это был написано на вакансиях.
16:39 А сейчас ты, получается, должен сам свои ценности определить, как-то считать, или ну, если они явно не прописаны, ценности компании, сметчить это.
16:50 Классно мы живем, в классное время, мне кажется.
16:53 А вот ты говоришь 170 человек в 170 в департаменте.
16:59 Это же, ну, мне кажется, дизайн-лиды чаще работают с рекрутерами.
17:04 Кто еще, кроме рекрутера, там есть?
17:07 Да, у меня потрясающая команда рекрутинга.
17:09 Она самая большая у нас по численности, потому что мы достаточно много нанимаем и делаем это - как говорил Басветик - бесконечности пределы постоянно и постоянно у меня есть команда автоматизации - хро-автоматизация, которая занимается как раз процессами, очень много какими-то исследовательскими вещами.
17:33 классический в классическом понимании институт бизнес-партнерства, Ир-бизнес-партнер, у каждого из вас на стафе есть бизнес-партнер, который всегда придет и поможет.
17:44 может, или вы захотите.
17:46 У меня есть большая команда ТНД обучения и развития, и есть команда бренда работодателя, в котором есть блок внутренних коммуникаций, ВР-маркетинга и диврельство как функция.
17:58 Вот такая безного кому есть транслировать ценности.
18:04 Ну, такая классическая достаточная система.
18:06 У нас внутри тех, внутри меня есть практически все функции:
18:12 тревел, кадры и СБ - это компенсация льготы.
18:15 Они единые на весь сезон.
18:18 Потому что у нас с вами большая огромная компания.
18:20 А почему есть деврел, а нет дизрелов?
18:27 Нет, в целом на рынке.
18:29 Вот есть деврелы, они как общепринятые.
18:31 По крайней мере, то, что я слышу.
18:33 А нигде нету дизрелов, или знаю, продукт реалов или аналитик релов.
18:37 Подожди, дев в дивреле это от девелопной разработанный.
18:41 маленький А ты откуда о чем думал?
18:44 Я вообще никогда не задумывался - о том, что ты поэдиврил.
18:47 Тут, наверное, история про то, что Ир - это в целом достаточно молодая функция.
18:53 Если на нее посмотреть, исторически.
18:56 Сто лет назад Ичарами называли людей, которые стояли на проходной и считали людей.
19:00 Ну, типа там: зашел, типа, вышел, зашел, вышел.
19:03 Это была такая работа.
19:07 30 назад это только кадры.
19:10 А сегодня считается, что практически в каждой крупной большой компании в совете директоров обязательно есть представитель ВР.
19:17 То есть Ир-функция за 100 лет преодолела какой-то колоссальный
19:22 И вот это функция, про которые ты говоришь, например, деврельство, оно как функция, как отдельное направление - вообще-то не во всех компаниях до сих пор существует.
19:29 Очень часто до сих пор существуют такие черти-женералист, как мне сегодня показывали, типа вакансии хр-директора - в скобках - рекрутер.
19:38 Типа, говорит, верпусмотрит - замечательно.
19:41 Есть небольшие компании, в которых Ир в себя совмещает функцию.
19:44 Рекрутера должен искать - бизнес-партнера отвечать на твои какие-то вопросы, как руководителя, деврела отстраивать, помогать тебе, бренд твой технический.
19:54 Вместе с этим он должен задним умом уметь аналитику, уметь в цифры, в Экселя
20:00 и желательно еще и внутренние коммуникации писать.
20:02 Поэтому чем больше компаний, чем более зрелые компании, тем какие-то функции выделяются в отдельные направления.
20:07 И вот у нас поэтому есть целый диврел.
20:10 Если говорить про какие-то дополнительные
20:14 фантазии, вещи, про которые ты говоришь, они, наверное, где-то размазаны - вот как функция, но не как еще оргструктура отдельная, но пока, наверное, не выделяются.
20:24 Может быть, на крайне додизрело живем.
20:26 Ну, я хочу дизрела теперь.
20:29 Сейчас можем ли мы завести новую должность на стафе?
20:34 У вас настафе есть бизнес-партнер, обратитесь к нему.
20:37 Он обязательно вам подскажет, зависимость от того, что вы хотите этим решать.
20:41 Вот в аббревиатуре хр, Р - это решало.
20:46 Я расскажу команде, думаю, что вполне.
20:49 Я думаю, это уже в название будет.
20:56 А можешь сказать, насколько вы, как Ир-команда, заинтересованы, что вот такие маленькие семейства
21:05 Есть разработчики, их много, есть дизайнеры, их значительно меньше, есть аналитики.
21:11 Что они вот так вот коллаборируются и как-то начинают качать свой бренд.
21:15 Ну, немножко отстраиваюсь от озон Теха.
21:18 Говорим, мы аналитики озон или
21:25 а у нас озон дизайн.
21:26 Как вы относитесь к тому, что мы начинаем?
21:29 Это может быть похоже на сепаратизм, но это просто скорее попытка проявить себя, потому что мы как будто тонем на фоне большого массива разработки людей, которые представлены, и хотим как-то более заметным быть.
21:44 Слушай, мне кажется, ну, ты говоришь, как мы относимся?
21:46 Я думаю, что мы можем все по-разному относиться.
21:49 Ну, кто-то из моих руководителей может иметь свои какие-то точки зрения.
21:53 Мне кажется, в целом, мой подход, который мы пытаемся, наверное, протаскивать, в том, что
21:59 то, что ты говоришь, что у нас больше фокусов в разработку, ну, ты очевидно, почему, да, потому что их больше всего, и нам их больше, мы их больше всего нанимаем, мы больше всего с ними работаем, поэтому наш фокус и ресурсы - он туда.
22:10 Но если бы мы были на какой-то компании, которая занималась дизайном, понятно, что у нас фокус был дизайн.
22:15 Поэтому вот это небольшое неравноправие с точки зрения ресурсов - оно следствие чего-то.
22:25 такие команды инициативные берут свои руки что-то и начинают делать условно что-то самостоятельно, это все потрясающе.
22:33 Вот я тебе честно скажу: потому что я на новогоднем Улхенсе
22:38 в декабре рассказывала, что сколько озон тех у времени, как мы все растем, в декабре прошлого года Ир провели первый внешний метап.
22:50 Поэтому Ир, например, как сообщество, мы отстаем даже еще от вас.
22:55 Ну, вы занимаетесь другими людьми, а себе как-то.
22:58 Поэтому, тем не менее, мы собрались, сфокусировались и решили все-таки сделать Питере первый внешний метап.
23:03 Поэтому это очень здорово, когда возникают, и это вообще здорово, когда приходят и не сверху вам говорят: ребята, нам кажутся, надо что-то сделать.
23:11 А когда это идет от души, когда это идет от энергии, когда это чувствуется, когда смотришь вас в подкаст, и же такой - блин - там энергия, там душа есть.
23:22 Поэтому тут, наверное, моя задача, если мы можем чем-то помочь, всегда можем только скажите.
23:27 Я, к сожалению, не умею читать мысли.
23:30 Но как-то даже прийти к вам, прийти, с вами поговорить, потом написать каких-нибудь своих соцсетях, что я была в гостях у моих дизайнеров, посмотрите, это будет очень круто, я буду очень рада.
23:42 Поэтому всем надо поддерживать друг друга, мне кажется, на самом деле самая большая ценность
23:49 той культуры, которую я наблюдаю в Техе.
23:52 Вообще же не важно, что стоит на втором месте, когда на первом стоит озон.
23:56 Озон дизайн, озон дата, озон тех, озон ХР.
24:02 Вообще не важно, что ты стоит на втором месте, потому что, чтобы стать номером один, сначала нужно стать номером два.
24:06 Поэтому я всегда говорю, что когда-то где-то в хвосте, сначала найди лидирующую группу, упрись в их спину, стань номер два, а потом догонишь, встанешь номер один.
24:19 Там как раз разреженный воздух, как в гонках, как в форму.
24:22 Пристроился его хвост.
24:25 В спорте так всегда, что увидеть.
24:27 Сначала стань номер два.
24:29 Статистически бегуны даже бегут быстрее.
24:34 Нет, но в плане, если взять бегунов какую-то выборку, и заставить их бежать на время в одиночку и в группе.
24:44 В группе средний результат у одного и того же бегуна будет лучше.
24:47 А это психологически, или из-за того, что действительно им воздух лицо не бьет, и они помогут?
24:53 Там есть, конечно, некоторая физика этого процесса, но можно сказать, что она менее значима, чем психология, скорее всего.
25:02 Я уверена, что история про соревновательный эффект.
25:05 Не все на это способны, тоже понимать, не все же поэтому бегут.
25:08 Соревнуваются тоже не все.
25:10 Но кто туда, значит, это люди, для которых важно побежать.
25:16 Они бегут не для удовольствия.
25:18 И наш организм так устроен, что в момент стресса он умеет выдавать вау-эффекты, вытаскивать какие-то ресурсы, которых обычно нет.
25:24 А когда ты вот-вот догонишь, у тебя все твои ресурсы сразу высвобождаются.
25:31 В общем, очень много таких же эффектов, когда именно физически люди себя проявляют в критических ситуациях, как в обычной жизни бы не проявили.
25:39 Кстати, у нас же на самом деле, даже внутри компании есть такая своего рода соревновательная среда, потому что есть же перформанс ревью, да, и там есть момент, что очень часто приходит запрос к руководителю: а вот что мне нужно сделать, да, чтобы стать сеньором - и в моменте, там, например, на него очень сложно ответить.
26:01 Потому что ожидания от грейда формируют люди, работающие на этом грейде.
26:07 И получается, что раньше мы как-то жили в какой-то культуре, когда всех подгоняли, давай побольше работай.
26:13 А сейчас люди просто конкурируют внутри заоценки, ищут себе лидеров, ищут себе лидеров, за кем бы пристроиться, ищут себе ориентиры, и на основании этого как бы становится эффективнее, но при этом как будто бы можно и на своем месте оставаться, если тебе на нем комфортно.
26:32 Вообще, эта история действительно ровно про то, что все растут с разной скоростью, все растут до разного уровня.
26:38 Это все нормальная история.
26:39 Типа нету цели - вот там, не знаю, всем куда-то прибежать.
26:42 Но в зависимости от твоих мотиваторов и твоих ресурсов, да, ты найдешь для себя вот этого номер один, пристроишься и скажешь: так, я вижу, как ты бежишь, я буду бежать рядом, и я буду стараться тебя догнать.
26:55 А какие еще есть инструменты, которые мы можем применять, чтобы разжигать огонь в глазах наших сотрудников?
27:02 Чтобы они чувствовали такое.
27:09 Если поход к кулеру.
27:13 Слушай, мне кажется, нет единого ответа.
27:15 Потому что, опять-таки, у всех свои какие-то мотиваторы: кого-то мотивирует соревновашка, для кого-то - возможность быть замеченным, для кого-то похвалить.
27:26 Ну, вообще, вот сколько людей, столько разных инструментариев.
27:30 Но, наверное, всегда очень важная история 1 про личность самого лидера.
27:38 Про то, что ты говоришь, как ты говоришь, как ты транслируешь, есть ли у тебя ответы на вопрос: куда вы идете, почему вы туда идете?
27:46 И даже если их нету, очень важно, честно рассказать команде: ребята, я вообще не понимаю, почему мы сейчас это делаем, но нам надо это сделать.
27:52 И вот эта честная позиция - на что же для кого-то является очень важным мотиватором.
27:56 Мы вместе, руководитель с нами.
28:02 Понятно, какие функции покрывает ИЧАР, чем помогает условно и руководителю, и всей компанией в целом, менеджером и дизайн-менеджером, в том числе.
28:15 твоя роль, я не знаю, как-то внутреннее ощущение: как тебе быть таким руководителем?
28:20 Как я быть Ир-директором?
28:23 Ну, в целом, даже интересно, просто что именно в тебя прилетает?
28:27 Какого уровня абстракции бывает задача?
28:30 Ну, во-первых, я себя не ощущаю каким-то Ир-директором.
28:34 Я помню, что когда была, может быть, какой-то маленький, когда смотрела на каких-то ИЧ-директоров, мне казалось, что это какие-то
28:41 Сейчас, ну, в общем-то, я директор по этим персоналу, но в общем, я такой же человек.
28:46 В общем, люблю я есть то же самое, пить то же самое, гулять.
28:48 Ну, в общем я вообще никак не изменилась.
28:50 К счастью, ты до этого устрицы ела.
28:54 Я очень люблю блины.
28:58 Я очень люблю картошку и, в общем, готовить дома.
29:03 Острый цене, очень люблю.
29:04 Поэтому, наверное, ну, это мое какое-то сугубо такое мнение.
29:07 Может быть, опять-таки, потому что у меня в целом подход такой.
29:11 Мне очень нравится быть максимально близко к команде.
29:13 Я по-другому не могу понять, ну, как я могу что-то придумывать, если я не общаюсь со своими людьми, если я не вижу типа, чего у них болит.
29:21 Поэтому я очень люблю, не знаю, поставить на кухне, попить чай, что-то спросить, посмотреть, вообще, как все происходит, какие вопросы задают люди, что их беспокоит.
29:32 Поэтому мне кажется, что я максимально погружена в то, что в целом у нас происходит.
29:36 Наверное, мне это помогает ощущать какую-то опору.
29:39 Потому что когда ты делал какие-то более понятные задачи, тебе очень проще себя чувствовать.
29:46 Да, конкретно закрыл вакансию.
29:49 Там, не знаю, тикет прожмякал, молодец.
29:52 Какой там гормон выделяется, да?
29:54 Когда мы это дам, желаем.
29:57 Типа очень маленькие, очень понятные какие-то проекты.
30:02 Сейчас, конечно, уровень абстракции достаточно высокий.
30:05 Очень сложно себя чувствовать молодцом.
30:07 Но у меня как будто достаточно давно я
30:09 живу в таком состоянии, когда ты не понимаешь молодец, ты не молодец.
30:13 Очень часто ты вот в такой
30:18 А потом: блин, не так надо было лучше, сильнее и быстрее.
30:24 Наверное, большую часть этих задач придумываю я сама себе в какой-то степени.
30:29 То есть, понятно, что есть какой-то блок, пул, который прилетает сверху, или который мы вместе обсуждаем с руководителем, они какие-то там стратегические.
30:36 Здесь посмотреть, или здесь посмотреть.
30:38 Просто чтобы для примера
30:41 про что-то, что я могу, например, говорить.
30:43 Вот мы, например, сейчас взяли в исследование ротацию, как проект.
30:48 Вот это уровень, которым мы как-то сейчас занимаемся.
30:50 Он у нас какой-то есть компании, люди ротируются, но явного процесса, который ему удовлетворял всем людям, которые ротируются, руководитель, который отдает ротируемое, или человек, который хочет забрать ротируемое, его как будто нету.
31:06 То есть это выглядит как какое-то
31:10 И я хочу понять, стоит явно заниматься эти ротации или нет.
31:13 Поэтому сейчас исследуем вообще уровень, проводим какие-то коздевы, провели внешние коздевы, посмотрели, как у наших компаний конкурентов в России за рубежом примерно происходит с ротациями.
31:24 Зачем они вообще этой историей занимаются?
31:27 Стоит ли нам этим заниматься?
31:29 Для того, чтобы принять решение.
31:30 Ну, в общем, я люблю синвестировать достаточно много времени в то, чтобы нащупать эту точку, принятия решения, потом уже туда начать давить, чем что-то бегать.
31:39 Или достаточно много моего
31:42 мыслетоплива сейчас уходит в поиск, например, эффективности среди бизнес-партнеров.
31:48 У меня достаточно большая команда сейчас, там, по-моему, 3 человека у меня всяких разных Ир-бизнес-партнеров.
31:53 Как нам быть максимально эффективными здесь?
31:56 Чем как расти, как этим всем управлять?
31:59 Или та же самаяя истори связана с эффективностью распределенной команды.
32:04 Вот это уровень абстракции, очень высокий.
32:06 И это в целом, как мы с вами обсуждали, мне говорят: какие тренды, какие тренды, ничего интересного на рынке.
32:13 Я не скажу, что это прям тренд, это такое всегда громкое слово, но я точно фиксирую, что об этом очень многие компании задумываются.
32:21 После того, как все ушли в пандемию по домам, вот сейчас все подошли очень осознанно, типа, А как нам дальше жить?
32:29 Кто-то загоняет в офис, кто-то нанимает распределенно.
32:34 Но все стали думать: блин, а эффективно с точки зрения командной работы - это как.
32:42 непонятно, как решать, что считать, что смотреть, на что опираться.
32:46 Но мы тоже проделываем сейчас определенные исследовательские вещи в этом направлении.
32:51 Вот это уровень задач, который я сама себе
32:55 Понятно, что они всегда согласовываются с моим руководителем, а всегда в курсе, что я делаю, почему мы туда идем.
33:00 В общем, все же это должно нам помогать - или вам, как руководителям, не знаю, найму нашему, или удержанию нашему.
33:08 То есть какие-то такие
33:10 очень сложно себя почувствовать молодцом
33:16 вот ты просто это делаешь.
33:18 Ну, наверное, так и бывает.
33:20 Чем выше ты забираешься, тем меньше у тебя людей вокруг тебя, которые могут тебе сказать, молодец ты или нет.
33:25 Потому что на этом уровне уже никто не знает, как правильно.
33:28 Или просто не говорят, что ты молодец.
33:32 Мы по итогу финальных калибровок в Ир-команде провели ретро в этот раз.
33:37 Нам очень захотелось.
33:38 И по итогу у меня моя команда дала такой стикер.
33:40 Нет, на нем написано: Во всем виновата вера..
33:45 Я говорит: ну, мы должны были тебе это сказать, пусть она у тебя останется.
33:48 Ты во всем виновата.
33:50 Как у психолога во всем виновата мальчика.
33:54 А у тебя есть репорты?
33:57 Но у меня есть родная сестра, Надя.
34:04 А любовь, видимо, она где-то найдется.
34:09 А вот ты говоришь, что проводятся исследования, и там, где исследования, там и метрики.
34:16 Вот если это там не секрет, можешь сказать, на какие метрики ты, например, опираешься, потому что комменс говорит, что мы бы хотели стоимость найма пониже при растущей или неизменной эффективности компании.
34:29 И мы уже несколько раз затрагивали такую тему, как эффективность, а вот она в чем меряется.
34:34 Слушай, это очень сложная история.
34:36 Точнее так, если бы обычно такие нарративы идут напрямую, например, от бизнеса, от акционеров, от фаундеров, когда они говорят, я хочу сократить там, например, стоимость найма.
34:47 Это очень понятная задача.
34:48 Ты идешь и понимаешь, как ее можешь сократить.
34:50 То есть там 1, 2, 3, 4, 5 вариантов.
34:53 Когда у тебя задача в целом поиск эффективности, то ты сам должен принимать решение, что значит эффективно.
35:00 Где-то, может быть, ты должен посмотреть на Косперхайр и понять, а вот этот источник найма на таком-то градии нам неэффективен.
35:07 И мы должны сами себе понимать, давать ответ, если я уберу этот ресурс, как я обеспечу тот план по найму, который мне нужен?
35:15 Вместе с этим я должна понимать: а могу ли я, например, в эту команду вывести в месяц такое-то количество людей, потому что есть какой-то там, не знаю, посидите от переработки этой истории.
35:26 Поэтому мы действительно очень много чего собираем.
35:28 У нас большая команда, которая собирает все, что можно.
35:32 Ну, вы знаете, у нас вообще все внутренние и все сервисы - они самостоятельные.
35:37 У нас своя система для рекрутинга.
35:39 У нас очень много своих внутренних систем, где при правильном собирании всех данных и при правильной агрегации можно выстраивать какие-то гипотезы.
35:49 Поэтому мы смотрим посещение офисов, утилизацию офисов.
35:53 Удобно ли людям сидеть?
35:55 Где-то, может быть, есть уже какой-то дефицит, а где-то наоборот.
36:01 Мы смотрим, как люди растут.
36:04 Мы же видим, как, например, меняется оценка на ревью.
36:07 И можно предположить, с какой скоростью там растет человек в таком-то департаменте, или в таком, в таком возрасте, или в таком.
36:15 Исходя из этого, уже делать гипотезы, а что с этим делать?
36:19 А вот не бывает такое, что в этих экспериментах, например, очень сильно давит
36:27 ответственность - вообще, за то, чтобы подойти к этой гипотезе, на ком-то протестировать.
36:31 Потому что, ну, мы-то ладно, там вот сидят дизайнеры, они кнопку покрасили, баб, выкатили, да, ну, как бы люди меньше стали кликать, они, ну ладно, в приступи, покрасим обратно.
36:42 А тут представь, ты хочешь понять, вот они эффективно сидят или нет?
36:47 Ты же не можешь их просто в один день прийти и сказать: все, пересаживаешься, ребята.
36:51 Ну, слушай, понятно, что, во-первых, действительно люди так устроены, что любое изменение, даже позитивное, люди всегда воспринимают тяжело.
36:58 Поэтому, ну, типа, это просто база, в которой мы живем.
37:01 Если тебя сейчас на кухне мандарин и апельсин, завтра ты добавишь грушу, они скажут: Блин, яблоко.
37:07 Да, у меня аллергия на груши, и В общем,-то человек так устроен.
37:12 Поинт номер два - любую информацию,
37:16 которая пройдет через 2-3
37:19 дальнейших коммуникаций, она скозится.
37:21 Поэтому мы с вами шутили до.
37:23 Я говорила, что если кто-то пройдет мимо и послушает, как мы шутим, потом скажет: ага, это токсичный чар-директор.
37:28 Вы видели, слышали, какие шуточки там были?
37:29 Представляете, что он там с людьми делает?
37:31 Поэтому всегда нужно очень.
37:34 Мы всегда работаем с конфиденциальной информацией, с перзданными, с какими-то зарплатами, с какими-то фидбэком.
37:40 Поэтому мы всегда очень осознанно и внимательно умеем с этим работать.
37:44 Кому что можно отдавать и показывать как задачу, а кому нельзя?
37:49 Ну, типа, это же как бы база.
37:51 Поэтому, а фидбэки мы тоже получаем.
37:54 Вот мы, наверное, все недавно застали, мы сделали там определенный курс для нанимающих менеджеров по работе с антифродом.
38:03 Мы очень долго его готовили, мы очень много туда синвестировали ресурсов, но мы же фидбэк также получили сразу.
38:10 Не потому что он ВПН-блокер.
38:15 Ну, например, да, это история про то, что это очень ответственно что-то делать, что-то менять.
38:20 Мне приходит и фидбэчет, и фидбэчет - в силу того, что в тех люди все неравнодушные.
38:25 И прямые фидбэк он всегда такой очень прямой.
38:29 Ну, это на самом деле круто.
38:30 Это, мне кажется, одна из черт вообще компании: что если какой-то фидбэк помогает в моменте вырастить эффективность, то его не пытаются, ну не, знаю,
38:41 держать до какого-то момента.
38:46 Никто не пытается держать развивающий обратную связь внутри, потому что если ты ее транслируешь сразу, ты им пакт обратно тоже видишь сразу.
38:59 вопросу к уровню коммуникации, который выстроен.
39:04 Если у тебя сотрудник удивлен оценкой, значит, ты не доработал.
39:08 Даже если какой бы она ни была, это должно быть очень прогнозируемо и понятно.
39:11 И это тоже задача там Ичара помогать руководителям туда идти.
39:15 Потому что это очень страшно же, вообще-то.
39:18 Всегда же проще, вот сказать-то.
39:20 Ну и увольнение никогда не должно быть сюрпризом, потому что если человек реально удивляется встрече в календарике, то это значит, что ожидание где-то я не до конца сформировал..
39:31 Да, все так Это те же серии: я в какое-то время очень много синвестировала ресурсов в изучение в бординга.
39:39 Меня порой на рынке называют амбассадором культуры бординга.
39:42 И очень многие это искажают, воспринимают как-то с негативным нарративом.
39:47 Я даже помню, когда пришла в Вазон.
39:49 Мне кто-то написал: Ты на сейчас их увольнять будешь.
39:52 Мы посмотрели: у тебя есть выступление про увольнение.
39:56 Для меня оффбординг - это не про что-то негативное, да, это скорее про вообще-то зрелость руководителей команд.
40:05 процесс найма, и он должен быть прозрачный, понятный, быстрый, всегда с обратной связью.
40:10 Есть процесс - например, расставания.
40:12 И он тоже должен быть для человека вообще прозрачным, понятным, ожидаемым, уважительным - и для команды, и для самого человека.
40:21 Это просто уровень зрелости команды.
40:23 Поэтому там нет негативного контекста, как очень часто люди любят.
40:27 Ты сейчас говоришь про увольнение не по желанию сотрудника.
40:31 да, когда инициатива, например, со стороны руководитель.
40:34 Ну, мне кажется, очень круто, если по желанию, если человек уходит, то ему говорят спасибо - как-то благодарят за работу и отправляют эту новую жизнь.
40:42 Но тем не менее, это специфика, возможно, опять-таки, какого-то поколения или нашего трудового законодательства - российского, что к уволениям до сих пор относится очень
40:54 Общем не принято говорить, не принято обсуждать, не принято договариваться с человеком.
41:00 Хотя, казалось бы, это действительно определенный уровень зрелости.
41:04 Если что-то не так, говорить человеку об этом, давать какой-то подсказки, помощь, как можно скорректировать эту историю.
41:11 И на самом деле, очень часто из моей практики, когда вот там, не знаю, например, в ИЧР-команде, мы с кем-то там расставались.
41:17 Это не потому, что человек плохой, или я плохая, человек не на месте.
41:21 Типа, это не просто исторически - вот он остался - вот в этой команде.
41:25 Он вообще вот здесь должен быть, и ты тем самым по большому счету помогаешь.
41:33 Но это бывает не так часто, как хотелось бы, к сожалению.
41:46 Следующий кадр мы втроем сидим.
41:56 Зрелость в этом процессе.
41:58 Зрелость в процессе.
41:59 Но, кстати, вот если мы говорили про трансляцию ценностей, получается, офбординг - это тоже как инструмент трансляции ценностей, а потом человек вообще часто может вернуться.
42:09 У нас даже есть ачивка, ставь этот корпоративный портал.
42:16 То, что ты вернулся обратно, можно так расстаться.
42:19 Я помню, в предыдущем агентстве, когда я работала, у меня девушка аж подарок сделала, когда уходила.
42:25 Поэтому в целом сохранить и человечественное отношение - с чьей бы стороны ни была инициатива и не знаю, позитивное мнение компании.
42:34 Все равно же люди друг другу там что-то рекомендуют, и туда даже.
42:38 Просто это всегда страшно.
42:41 А мы так устроены, что все, что сложно, страшно, лучше обойти, или может быть оно как-то само рассосется, и отсюда возникает тот самый конфликт, который
42:52 Кстати, к вопросу о ротации: ты говорю: что вы сейчас прорабатываете эту тему?
42:55 Это же тоже, по сути, ты меняешь круг людей, с которыми работаешь, это как будто ты уволился и заново устроился.
43:01 Ну, гипотеза-то такая: смотри, ну вот у нас там 8000 плюс в техе разработчиков, да, там разных инженеров.
43:08 И когда там человек, например, не прижился в одной команде, ну вот не знаю, не та культура, не та энергия, не те задачи, зачем нам искать, типа, с ним расставаться и искать.
43:20 Но он уже про нас знает много, он уже в какой-то степени наш амбассадор.
43:24 У нас процесс одинаковый, у нас типа единая команда - культура.
43:28 И наша задача - найти правильно, быстро ему ту команду, которую он подходит.
43:32 Вот понимая, что хорошо, что плохо.
43:34 Да, тем самым, ну, по сути, мы в общем.
43:36 В общем-то, мы экономим деньги компании в какой-то степени.
43:39 Если все натягивать на какие-то метрики или для объяснения бизнеса, зачем я сюда иду.
43:43 Было какое-то мнение: что увольнение сотрудника стоит компании, сколько-то его окладов, это еще зависит от грейда, то есть там условно сиро, если там 5-40-200% годового фото.
43:56 А тут получается, мы экономим вот как раз эту замену.
43:59 У него уже доступы есть, уже есть.
44:04 Это действительно для больших компаний - очень важный процесс о нем думать.
44:10 Просто научиться это прозрачивать, научиться правильно, фидбэчить заранее, как-то не тянуть до последнего, да, помогать человеку найти свое место - это предстоит нам, видимо, поделать.
44:22 На суд дизайнеры тоже постоянно меняют домены?
44:25 Ну, у нас есть две основных больших группы направления - смысле: это опыт продавца и сотрудника и опыт покупателя.
44:34 И вот я вижу, что когда открывается возможность ротироваться туда-сюда,
44:40 нужные скиллы, здесь нужная потребность.
44:43 Но люди очень боятся переступать эту границу.
44:46 Хотя, вроде команды две очень близкие, но все равно они очень страшно.
44:51 Потому что из того, что даже вот мы сейчас исследовали, я читала последние какие-то наблюдения: они же не знают, как им отразиться.
44:56 Им кажется, что их сейчас уволят.
44:58 Или им кажется, что если им здесь откажут, а здесь уже выгонят.
45:03 А может быть, им перестанут зарплату платить.
45:05 Ну, то есть, там столько у людей страхов по сути, потому что не хватает уверенности.
45:09 Мне кажется, основной страх - это какой будет новый
45:13 Ну, может быть, но я вот вижу ребят, которые, ну, может быть, вынуждены, но решились на этот шаг.
45:20 И они достигли очень хорошего результата там, потому что они там оказались прямо на своем месте.
45:26 Вот то, что нужно было, и они стали сейчас уже руководителями многие.
45:30 Я думаю, что если правильно помочь отстроить этот процесс, то по большому счету, когда мы заходим с вами снаружи, ну вот нам досталось, вот руководитель, вот насколько мне хватит осознанности, я могу там что-то с тобой поспрашивать.
45:42 Но если я ротируюсь, я заранее, например, смотрю на тебя, я, во-первых, могу понаблюдать за тобой.
45:47 Я могу посмотреть, чего твоя команда делает.
45:48 Я, может быть, могу сходить на какие-то совместные.
45:51 Я даже могу найти твоих сотрудников, договориться с ним попить кофе, что-нибудь поспрашивать.
45:56 Ну, то есть, это на самом деле инструментов больше для того, чтобы принять решение.
46:00 Просто пока что нам всем страшно.
46:06 Я бы еще поговорил про
46:09 скорректированные способы управления в специфике удаленной работы и на разных уровнях руководства.
46:17 Вот у нас есть тим-лиды, потом тиджеемы, потом
46:21 руководитель направлений, департаментов и так далее.
46:25 И наверное, специфика руководства и людьми в целом она отличается.
46:32 Может быть, Вера, ты можешь раскрыть эту тайну, как меняется уровень абстракции, ну, или прорассуждать хотя бы.
46:39 Ну, слушай, мне кажется, у нас точно нет какого-то ответа, потому что нет какого-то единого подхода, что там, не знаю, ты должен говорить так-то, делать так-то.
46:47 Мы сильно очень разные, и по специфике, и по
46:51 продуктам, которые мы создаем.
46:53 Но понятно, что чем выше руководитель, тем, наверное, в твоей жизни больше каких-то стратегических, управленческих, коммуникационных задач.
47:02 В каждой команде очень по-своему отстраивает те самые коммуникации, которые я вначале говорила: вложите рубль в продажу историй: где-то есть внутренние чаты, есть внутренние улхенс, Руководители выступают, всегда отвечают на вопросы.
47:18 Любой сотрудник имеет возможность прийти и что-то поговорить.
47:20 Где-то, например, это более
47:24 спрятано, коммуникации меньше, где-то людям не хватает информации.
47:29 И нет ответа, что должно быть все.
47:31 Ну вот, не знаю, как примера, номер один, потому что это все очень разное.
47:36 Каждый раз, когда не знаю, у нас происходит какое-нибудь там
47:40 повышение человека в должности, каких-то больших руководителей или мы кого-то нанимаем.
47:45 Мы со стороны Ир-бизнес-партнерства всегда подсказываем, помогаем, поддерживаем, как лучше расставиться, как подумать, не знаю, про орг-дизайн, команды, как лучше продумать коммуникации.
47:57 Вообще, в менеджменте есть три кита таких базовых.
48:01 Я вот когда в тех приходила, я такая думаю, ну все, я буду
48:04 в этот раз все по науке делать, да.
48:07 И первое - это оргдизайн.
48:09 Любому руководителю очень важно инвестировать ресурс в оргдизайн своей команды.
48:14 Второе - это команда: ну, то есть, те ли у тебя люди, тех ли компетенции, о чем вы будете делать через полгода, может быть, с кем-то нужно расстаться, с кого-то донанять.
48:24 И третье - целеполагание: Что вы делаете?
48:27 И очень часто на самом деле с командой с целеполаганием руководить любого уровня более-менее работает.
48:33 А вот с рукдизайном обычно вначале пришел и такой, ну, как-то лежит нормально, погнали.
48:38 Вот, у меня до сих пор стоит каждые три месяца тудушка.
48:42 Типа открывай рук дизайн и смотри, все ли на месте.
48:45 Да, может быть, под текущие задачи нужно где-то что-то куда-то добавить, либо перенести какой-то центр экспертизы куда-то, либо добавить какие-то функции.
48:54 Поэтому эта история про очень осознанную работу с тем,, типа как выстроена твоя структура внутри.
49:01 Нет ли там дублей, функций очень часто же, да, когда особенно большие команды эти делают это, и кажется, эти примерно делают.
49:08 И это решается этими тремя историями.
49:11 В очень осознанной, постоянной, консистентной работе.
49:13 Ну, ты говоришь про трех китов: это ты вот с макетом пришла?
49:16 Ну, это скорее какие-то такие общие менеджерские сейчас паттерны, давай так скажем - тренды.
49:23 Все команды очень разные.
49:24 У них там очень разная специфика, разные процессы, разные технологии.
49:29 И как вот смотреть на орг-структуру?
49:34 Скажем так, не то, что не до конца понимая, чем она занимается, а скорее, просто мы, как бы очень верхний уровней, мы как правило, на команды смотрим, а у них есть какая-то своя специфика внутри, и не наносит ли это ущерб, то, что мы их переставляем, как часто вообще приходят, говорят: нет, там, типа.
49:56 Ну, реорги, смотри, если говорить про реорги, реорги бывают там, не знаю, с точки зрения бизнеса, когда нужно, не знаю, команду А, добавить, команду Б для того чтобы дать здесь какой-то больший импакт.
50:05 Самое простое упражнение: про то, что ты говоришь, или там наверняка ты спросил: история про урдизайн.
50:11 Когда ты отрисовываешь уркдизайн, ну давай не знаю, рекрутеры, там, не знаю, деврэлы, еще кто-то.
50:17 Дальше ты прописываешь для себя, что-то от этих функций ожидаешь.
50:21 Там, не знаю, закрывать найм, там здесь еще что-то, еще что-то.
50:24 Дальше ты, честно, для себя можешь просто простым уровнем светофора ответить: насколько сейчас они типа соответствуют ему ожиданию: желтый, красный, зеленый.
50:33 И типа, а чего не хватает?
50:34 Не знаю, рекрутерам для того, чтобы классно нанимать, не хватает аналитиков, еще что-то, чтобы классно делать какие-то диврельские проекты, там давай, потому что тоже не хватает аналитиков.
50:44 И дальше у тебя появляются вот эти стикеры, и ты понимаешь, ага, можно каждому добавить по аналитике, а может быть лучше сделать центр экспертизы аналитики, да, которая даст больше велью, ну, типа, тем и тем.
50:54 И вот если ты на постоянной основе будешь работать с функционалом, ну, по факту, с целеполаганием, да, потом честно себе отвечать, насколько текущая команда соответствует твоим ожиданиям, чего не хватает, то от этого будет рождаться как раз понимание - ну вот общее, про то, что говоришь, как на них смотреть - ну, вот так.
51:10 Других вариантов нет, работать.
51:13 Я знаю, несколько команд, особенно там про внутренние продукты, если говорить, вот у них внутри полный комплект людей, которые оторваны от своих центров компетенций, я так бы сказал.
51:23 Исторически всегда есть понимание, почему, а дальше вопрос
51:28 амбиций, желаний, скорости, роста человека и руководителя.
51:33 А нет опасности, что когда все специалисты одного семейства соберутся в одном месте, что они перестанут, наверное, более широко смотреть на свою профессию, развиваться, как раз.
51:47 Они будут жить в своей
51:50 Они вариться будут в одной кастрюле, можно сказать.
51:53 Вот эти вот сепаратисты, которые немножечко в стороне.
51:57 Они наоборот, они стимулируют.
51:59 Как раз то чувство конкуренции вызывают, что мы должны показывать, что мы лучшие.
52:04 Слушай, может быть, я думаю, что если бы все были предположим, в вакуумном идеальном вере все дизайнеры сидели бы вот здесь,, да вот и так далее.
52:11 Все равно была бы конкуренция.
52:13 Она бы как-то по-другому проявлялась.
52:14 Но история про то, когда
52:17 и нету цели - поэтому всех собирать - потому что всегда, помимо вот этой цены, ценности, экспертизы, есть косты на коммуникацию.
52:24 Вот если бы все были у вас, ты их как-то по спринтам делил, весь тех стоял бы к тебе в очередь, чтобы что-то с ним поделать, ну, типа, кажется, это было бы у нее эффективно.
52:34 Поэтому существуют какие-то промежуточные модели,
52:39 и кажется, весь мир так примерно живет.
52:45 Я бы еще поговорил про переход от управления
52:50 специалистами, линейными сотрудниками к переходу в управлении руководителями.
52:56 Вот у нас я слышал такую фразу: у нас руководитель отдела, он называется Ти дМ, и мне про тим мы говорили, что каст-наштим - это как-то тим лит, которому разрешили спать.
53:11 Мне интересно послушать твое точку зрения, что меняется?
53:17 В его модели управления.
53:18 Ой, слушай, не возьмусь судить и оценивать, что меняется в человеке, потому что мне кажется, это не совсем правильно.
53:25 Наверное, знаешь, с другой стороны, тебе отвечу.
53:29 менеджерских навыков, сеньористости, да, там естественно растет зона ответственности.
53:34 Когда ты управлял командой из трех человек, потом из пяти, потом тебе говорят: блин, так ты можешь уже и двумя теми ледами управлять, а потом говорят: слушай, а ты можешь 10 ледами управлять, да?
53:44 Когда это идет примерно в стык с тем, что тебе реально отрастают компетенции, да, типа управленческие, то ну, при правильном там, не знаю, каких-то
53:55 минимальном обучении подсказках все неплохо работает.
53:59 Но если где-то там человек не дорос, а ему отдали эту зону ответственности, ну, ничего не сработает.
54:08 Поэтому принципиально сложно сказать мне, потому что кажется, ну, что три человека, что 10, ну, паттерны - то одни и те же, просто чуть по-другому там не знаю, какие-то процессы выстраиваются.
54:19 Поэтому, ну, вряд ли этим лиды не спят, а эти могут спят.
54:23 Мне кажется, что это шутка.
54:32 А отличается ожидание
54:35 к руководителям разного уровня?
54:39 Уже, наверное, все разобрались, чем Джон отличается от сеньора, как он должен затаскивать задачи и
54:46 то, что сеньор не должен какие-то простые вопросы задавать этим леду, он уже и решения принес, и даже три решения принес, и там что-то прогромил уже, да, тут уже поисследовали.
54:56 И вот, в общем-то, все как нам разложил.
54:58 То есть, вот эти ожидания от грайдов-линейных специалистов - все понятны.
55:02 А вот от руководителей бывает ли такое, что к тебе приходят какие-то твои руководители?
55:07 Ты думаешь: блин, ребята, а вы это ваша задача - решать эти проблемы, а не в них нести.
55:13 Слушай, ну давай так, опять кажется, что когда мы действительно говорим про джинов, медлов и сеньоров, на рынке все уже усолено, все перетерто и все примерно понятно.
55:24 При условии, что там, не знаю, Джун в нашей компании, может быть, там не знаю,
55:31 Но тем не менее, когда мы это называем, все примерно про одно и то же понимают.
55:34 Поэтому, когда мы сейчас, например, говорить про Тим или Тим Джема, какого-то руководителя тоже будет очень разный понимание, кто эти люди делают.
55:41 Уровень менеджмента сильно разный.
55:44 Но действительно, чем выше твой уровень зрелости, тем ключевая особенность.
55:48 Ну, типа просто умение брать ответственность и держать удар.
55:52 Потому что ошибаются все - ошибаются часто, постоянно.
55:58 И, наверное, мне кажется, сферы этим отличаются - что у нас
56:02 кругловорот - это очень большой.
56:04 А чтобы искать лучшее решение, ты вынужден ошибаться.
56:07 И вот умение держать этот удар - это важная компетенция более синьористого руководителя.
56:14 Приходят ли большие руководители с чем-то
56:19 Потому что мы все люди.
56:20 И порой, какой бы ты ни был большой руководитель - иногда тебе хочется просто поплакаться - и сказать, что все длинно, все плохо.
56:29 А вот как ты, как руководитель воспринимаешь это желание поплакаться?
56:34 Это нормально или нет?
56:36 А кто я такая, что говорить: нормально это или ненормально?
56:41 Компании на 8 тысяч сотрудников
56:45 мне кажется очень сильно зависит от контекста.
56:48 Нельзя сказать, что типа это нормально, это ненормально в какие-то моменты, когда тебе не знаю, когда сильно тяжело, когда большая нагрузка, большой врал.
57:00 ты очень спокойно относишься к тому, что к кого-то поддержать, послушать что-то, что, может быть, ты не сильно готов слушать в обычной жизни.
57:07 Это лично мое особое мнение.
57:10 Иногда тоже очень уставшие.
57:13 Можешь сказать: ребят, вы знаете, какие вас горы?
57:16 Да идите, сами разбирайтесь.
57:18 Ну, типа, пожалейте меня, я не способна.
57:21 Но если вам очень нужна моя помощь, скажите, я приду на помощь.
57:24 Ну, вот это лично моя какая-то история.
57:25 Но опять все очень зависит от человеческих взаимоотношений.
57:28 Если у вас такие отношения, что, не знаю, мой репорт может прийти и сказать.
57:35 Это потому, что в том числе у меня такие с ним взаимоотношения.
57:38 А не может быть обратной реакции: то, что он жалуется, а ты как руководитель думаешь: так это ты не за менеджерил, получается, это ты допустил эту ситуацию, и это ему уже в минус работает.
57:49 А вот тут очень важно отдать этот фидбэк.
57:51 Если я вижу, что это какая-то системная история, когда мне приносят какие-то вещи, да, я, наверное, тогда скажу: слушай, что не хватает?
57:59 То есть, ты правильно видишь проблематику, там, не знаю, но ты сам не решаешь, почему?
58:05 Я очень люблю эту историю, когда спросить: чем помочь?
58:07 Она очень сильно возвращает ответственность.
58:09 Очень важны и контексты, и моменты, время, и почему произошло, и какая была нагрузка.
58:14 Если ты умеешь чувствовать на уровне кончиков пальца, да, как некий эмоциональный интеллект, где мера, где граница - кажется, все нормально.
58:23 А вот к тебе приходит пожаловаться - вот очень много тут, наверное, действительно какой-то эмоциональной составляющей - это потому, что ты и в целом, вот в - это про людей, взаимоотношения и так далее.
58:34 Вот условно, к тебе приходит Жаловаться твои.
58:38 Ну, то есть, если разница от того, что ты именно х или ко всем руководителям приходит?
58:43 А, вот ты тоже руководитель.
58:48 Да, я на самом деле, кстати, разделяю понянькаться и пожаловаться.
58:53 Пожаловаться ко мне может прийти вообще любой человек.
58:57 Он не обязательно мой сотрудник, даже он может быть кто-то - смежник, это может быть - там, не знаю, репорт моего репорта.
59:04 Просто мы где-то там, не знаю, за кофе, в лифте, сидим рядом и работаем там в офисе.
59:10 И одно дело, когда человек сетует тебе на какую-то ситуацию и рассказывает, как он будет с ней делать, или вот блин, ко мне пришли вот с такой штукой, мне теперь делать вот это.
59:23 Он понимает, ему плохо, но он понимает, что ему нужно сделать, чтобы выйти из этой ситуации.
59:28 И выражение эмоций, выражение эмоций, именно поплакаться - это нормально.
59:32 А вот когда человек приходит и раз за разом, как бы пытается просквозить в тебя какую-то ответственность, скинуть на тебя какое-то решение, сказать: Вот ты мне скажи, как это сделать, вот это уже звоночек.
59:44 И есть люди, которые просто вот в этот плач - как бы засовывают в тебя.
59:48 Типа ты думаешь: ну, сейчас я просто его как бы за плечо подержу, скажу ничего, типа, все там будем.
59:55 Раз, в два таская стоит.
59:58 Ты же знаешь, что с этим делать.
1:00:00 Мне кажется, здесь очень важна граница.
1:00:04 типа понять, почему к тебе так приходит.
1:00:06 Вот если не поплакаться, а именно там что-то занести, подманипулировать.
1:00:10 Очень часто люди не умеют либо бояться правильно эскалировать.
1:00:13 То есть, это же история.
1:00:14 Окей, ты видишь проблему?
1:00:15 Что мешается сотруднику?
1:00:17 Окей, поговори с его руководителем, зафиксируй.
1:00:20 То есть, это история про то, что человек чего-то не знает.
1:00:22 Это наша задача - в том числе научить подсказать - типа, как дальше ему с этим жить.
1:00:27 А то, что пытаются через какие-то вещи в том числе манипулировать, ну, мы так устроены, подсоздательно.
1:00:33 Да, человек не всегда понимает, что он как бы не предложил тебе никаких вариантов решения, просто поставил тебе перед фактом, что ему что-то тут плохо.
1:00:41 Он может и не ожидает, что ты сделаешь.
1:00:44 А это тоже очень всегда важно.
1:00:46 Например, можно проговаривать.
1:00:47 Ты ко мне пришел просто поговорить, я стала легче, или ты сейчас ожидаешь типа что-то, да?
1:00:53 Да, типа, чтобы что.
1:00:54 Поэтому, мне кажется, это нормальная история.
1:00:56 А порой, кстати, ты же по-моему с вами как-то это обсуждали, ребят, про коучинг.
1:01:02 Да, вот ты сейчас привел хороший пример - историю: когда человек пришел, он по сути хочет помощи, он искренне хочет помощи.
1:01:09 Типа скажи, что делать, да.
1:01:11 Вот типа, ну, я не знаю, я устал, я в тупик уперся.
1:01:14 Мне правда нужно твое экспертное мнение.
1:01:16 Как бы ты поступил?
1:01:17 А ты в этот момент такой одеваешь маус-маску вот этого коуча, говоришь: так: а как бы вот давай, как ты?
1:01:22 И вот такой говорю: да, я не хочу думать, я не хочу коучинговый ответы, коучинговые вопросы.
1:01:26 Прости, Господи, дай про развилку направо или налево.
1:01:29 Но это тоже контекст.
1:01:30 Это надо уметь чувствовать, что тебе человеку в моменте нужно вот типа А или Б.
1:01:35 Поэтому это сложная история, всегда.
1:01:39 Есть ли ответ на вопрос?
1:01:40 Типа, как быть хорошим родителем?
1:01:44 Хрен узнает, как вы хотите.
1:01:50 В медицине есть отличная метрика.
1:01:51 Выживаемость после приведения разных препаратов.
1:01:54 Ну, вот для руководителей все очень разные, команды разные, момент разные, контекст разный.
1:02:00 Но вот стараться чувствовать
1:02:04 Что конкретно сейчас нужно, это большое искусство, это факт.
1:02:10 И чтобы его добиться, тоже нужно будет ошибаться - нам, как руководителю, и потом к этому прийти, ничего страшного.
1:02:17 Правда в том, что если ты не пробуешь, ты не научишься.
1:02:20 Да, только понимаешь, это не сразу.
1:02:22 Хоть об этом все и говорят.
1:02:23 Ну, на самом деле, это правда, что твоя задача - попробовать достаточное количество раз, чтобы у тебя компетенции отросли, и не сломаться при этом.
1:02:31 И вот тогда у тебя типа успех.
1:02:33 Оказалось, что для того, чтобы быть успешным, нужно много работать.
1:02:37 Ну, не то, что много работать.
1:02:38 У меня скорее, я считаю, что.
1:02:42 Плохое слово - успех: взять спорт, взять какой-то вид спорта, взять, не знаю, какие-то успехи, вышивании, в кулинарии, в чем угодно.
1:02:50 Всего есть три составляющих, между прочим.
1:02:52 Это гены, ну, то есть генетически, с чем-то родился.
1:02:55 Ну, вот я родилась каким-то большим количеством энергии.
1:02:57 Это врожденная история.
1:03:00 Я не могу с этим что-нибудь сделать.
1:03:02 Вторая - это везение.
1:03:03 Я вообще на это никак не могу повлиять.
1:03:05 И третье - единственное, что я могу влиять, - это дисциплина.
1:03:09 А дисциплина - это твое умение.
1:03:12 Падать, вставать, падать, вставать, падать, вставать.
1:03:14 Чем больше ты совершишь этих ошибок, единицу времени, и тем ты будешь лучше.
1:03:18 Вот это я только на это могу влиять.
1:03:20 Поэтому да, ошибайтесь.
1:03:22 И пусть вам повезет.
1:03:25 Ну, если мне что на везение тоже можно повлиять, ты просто увеличиваешь количество попыток.
1:03:29 Это же дисциплина.
1:03:30 В другом компоненте формат содержится.
1:03:32 Не, я именно, знаешь, про какую-то такую вот магическую историю, когда там вот.
1:03:38 Оказаться в нужной.
1:03:39 Да, чтобы звезды сошлись.
1:03:42 Но вот если посмотреть на все какие-то там большие достижения спортсменам.
1:03:46 Есть способность, есть.
1:03:47 Главное понять, в чем твоя способность.
1:03:49 Очень часто же еще есть в лицо, в руководящих историях - вот эта иллюзия: когда ты растешь, растешь как специалист, айсишник, эксперт, куда дальше?
1:03:59 Только в руководителей.
1:04:03 Можно классно расти, развиваться классным экспертом, не становиться руководителем - это не обязательно цель.
1:04:08 Но вот есть такая тоже иллюзия на рынке.
1:04:10 Поэтому все очень часто пробуют быть руководителями, развиваются, разочаровываются, получают раны.
1:04:17 Потом пациент жив, потому что это не работает.
1:04:19 Это разве это иллюзия?
1:04:21 Ну, то есть, на самом деле, если смотреть
1:04:25 в рамках своей компании тебе как будто бы правда проще развиваться в качестве асишника.
1:04:31 Просто потому что никто ради условно человека, который готов к руководству, не будет формировать там какие-то подразделения.
1:04:40 Но если смотреть просто с точки зрения вакансий на рынке, сильных айсишников ищут просто гораздо меньше, чем темледов.
1:04:48 И руководители нужны всегда.
1:04:50 И это просто выбор для человека, который хочет расти, про то, из какого количества вообще позиций внутри и вне компании он будет выбирать.
1:05:00 Если у тебя есть такие амбиции, и ты понимаешь, что ты хочешь, готов, и у тебя есть.
1:05:06 Ты с этим родился.
1:05:07 Не все же могут играть в хоккей, быть чемпионами в хоккее.
1:05:10 И кто-то такой может и хочет, но пойду играть, не знаю, там, не знаю, бадминтон - классный вид спорта, ну вот типа это мое, да, например.
1:05:16 Вот, почему ты должен очень осознанно понимать, если ты идешь в Тим Лиды, потому что их больше на рынке тебе больше возможностей выбора вакансий, окей, тогда ты честно себе каждый день говори, почему ты это делаешь.
1:05:29 Потому что ты через два дня забудешь и потом будешь считать, что ты не на своем месте.
1:05:33 И действительно, ты прав, что таких вакансий на рынке, если сравнить выборку да, там типа тим-лидов и экспертов в какой-то области - их, конечно, вообще разные истории, но это прям уровни, разной виды спорта.
1:05:47 Когда ты приходишь на руководителя, ты должен себе сначала признаться: ой, я теперь снова джун.
1:05:53 Да, и вот у меня теперь совсем другая работа.
1:05:59 Я только вкатываюсь - значит, снова в эту индустрию.
1:06:02 У меня появляются какие-то репорты, мне надо как-то ими руководить.
1:06:06 То есть я в теории знаю, что это такое, а на практике - вот там, как бы люди достались, они что-то от меня хотят, у них есть какие-то проблемы.
1:06:13 Мандарины с косточками.
1:06:15 Что значит, если они что-то сделали, то это их победа, а если они чего-то не сделали,.
1:06:21 то Да, не твое поражение, да.
1:06:23 Мы же все примерно вот это ощущение переживали, когда заканчивали школу, 11-классники - такие самые крутые, а потом приходишь в уст, и говорят, ты никто и ничто, ты просто первокурсник, ты такой, как с этим жить?
1:06:34 И вот эта смена - примерно - ощущение-то можно вспомнить всем, как это было.
1:06:39 Ничего же, выжили?
1:06:43 Забудьте все, чему вас учили.
1:06:46 Да, ну тут по крайней мере, есть какие-то годные подсказки.
1:06:49 И на самом деле, мне кажется, самый простой - это переход с позиции специалиста, эксперта в позиции руководителя.
1:06:56 Каждый раз задавать вопрос, ты принимаешь решение с позиции руководителя или сотрудника.
1:07:02 Обычно все же бегут, за всех все сделать.
1:07:05 Ну, это самый простой лайк.
1:07:08 Это меньше зол, короче, которая существует.
1:07:11 Почему-то в университете ничего не учил?
1:07:13 А, я знал, что мне на работе скажет все забыть.
1:07:20 А потом приходишь, что наш семь дом, ты говоришь, обнулись, вот тебе две таблетки, да, как матрица вперед.
1:07:30 Мы живем все в российской эти-компании.
1:07:34 Живем и день, и ночь.
1:07:36 Вот матрас, да, да.
1:07:38 и музыку из деревни.
1:07:40 Да, мы в целом понимаем, что у нас на рынке творится.
1:07:42 А интересно: вот мы, как дизайнеры, смотрим на зарубежные компании, на дизайн, на тренды - там Эпл представила какой-нибудь там глаз-морфизм, вот это как называется, ликвид глаз, и мы понимаем.
1:07:53 А что в Ичер-сфере происходит?
1:07:56 Давай, наверное, я бы ее разделила: Ихр-сферу и плеп-менеджмент.
1:08:00 Ну, мне кажется, они хоть очень часто рядышком, но немножко разные истории.
1:08:05 В Учары есть опять не тренд - это скорее мои наблюдения.
1:08:08 И не только мои, я думаю, вы их тоже видите.
1:08:12 Очень многие говорят, и все думают, что же делать с искусственным интеллектом.
1:08:16 Как вы правильно заземлить в компании, как правильно это все встроить в КПА, в цели, в онбординг.
1:08:23 Ну, в общем, как легализовать работу ИИ внутри компании.
1:08:27 Мне кажется, весь мир сейчас думает, как бы применить ИИИ.
1:08:30 Ну, а ичер скорее думают, а как нам отстроиться, как нам договориться, что есть правда, что есть ложь.
1:08:38 Кажется, этим всем занимаются.
1:08:40 Если говорить про какой-то прям плел менеджмент, то, мы уже кажется, сегодня затронули историю про поиск эффективности распределенных команд.
1:08:47 Это прям будоражат большие умы, все об этом что-то думают.
1:08:50 Есть еще одно наблюдение: тех это не касается, мы уже с вами здесь живем.
1:08:55 Это история про то, что в больших, очень крупных больших компаниях
1:09:01 от руководителей, от менеджеров стали требовать быть экспертами
1:09:06 в своем техническом бэкграунде.
1:09:09 То есть, даже есть большое количество прецедентов, когда менеджеров возвращают асишниками для того, чтобы они там что-то научились и поделали.
1:09:19 Опять, это все скажется: связанное и идет от искусственного интеллекта, потому что когда искусственный интеллект добавляет вам каких-то скоростей, то для принятия ответственности и решений любому менеджеру очень важно понимать контекст и не просто управлять, не знаю, диаграммами Ганта, например, да, ну, очень утрированно.
1:09:38 Поэтому такой тренд.
1:09:39 Но в Азонтехе у нас любой с вами руководитель любого уровня, это человек, который умеет писать код, да, и мы
1:09:48 всегда это оцениваем, это компетенцией при найме.
1:09:52 Но даже среди наших конкурентов на российском рынке, ну, не у всех такая история.
1:09:57 Вот об этом многие задумываются.
1:09:59 Я бы так и сказала.
1:10:02 опять эта история про поиск эффективности, в связи с связанной с фродом, с очень много вот с тем, как очень многие пытаются пробраться в эти компании.
1:10:11 И многие сейчас стали еще больше осознаннее считать стоимость найма и стоимость ошибки найма.
1:10:18 И появилась такая, я бы ее так назвала, не то что тенденция, но типа вот лучше не нанять, чем нанять и ошибиться.
1:10:25 То есть очень-очень осознанно, очень выборочно, еще более внимательно стали выбирать.
1:10:33 такое смотришь кандидата и думаешь: ну, на испыте разберемся.
1:10:37 Однозначно, значит, не брать.
1:10:40 Потому что все понимают, что косты на ошибку
1:10:44 они очень большие.
1:10:46 Ты будешь инвестировать огромное количество ресурсов, чтобы заумбордить, потому что с ним не знаю, что-то расстаться, команда будет демотивированная, потому что ты его нанял на минуточку.
1:10:55 Они свое время потратили.
1:10:56 Они свое время потратили, а им это потом еще не зачтется, потом сказать, нового.
1:11:00 Поэтому вот эта вот история про учника, чем попало, вот она в рекрутинге во всем мире потихонечку стала сквозить еще сильнее.
1:11:08 Ну, это, наверное, хорошо, это опять такую про особенность, да, какую-то прошли вот эти времена, когда там берем 10, кто выживет.
1:11:17 А мы можем раскрыть у компании?
1:11:19 Вот ты говоришь, мы понимаем, что делать.
1:11:22 Что мы понимаем, что делать?
1:11:24 Ну, смотри, тут же как история: типа, в связи с развитием удаленки, распределенности, наймы такого, с развитием всевозможных инструментов - люди всячески пытаются попасть в компанию.
1:11:37 Бывают разные кейсы: когда человек типа говорит: блин, да не знаю, я просто хочу попасть к вам, типа работать и так далее.
1:11:44 Ну, всегда люди мечтали работать в каких-то лучших компаниях, да, и пытались туда, не знаю, готовиться, читать, учить, нанимать менторов, чтобы попасть в эту самую компанию.
1:11:55 Ну, типа, так всегда было.
1:11:57 это здорово, если человек умеет готовиться и учиться.
1:12:01 Другое дело, что мы для себя очень четко держим линию водоразделы: это история про то, когда человек посредством кого-то или чего-то пытается нас обмануть.
1:12:09 Вот это для меня ключевая история.
1:12:11 То есть, если он пытается каким-то способом
1:12:15 обмануть меня в оценке своих компетенций, то для меня это недопустимая история.
1:12:21 Даже если он, не знаю, волновался, переживал, вот хотел так подстраховаться, я принципиально не хочу работать с такими людьми.
1:12:28 Ну, типа, моя такая позиция.
1:12:30 И моя задача - какая?
1:12:32 Ну, типа, всячески обучить, обеспечить нанимающих рекрутеров, нанимающих менеджеров
1:12:40 информацией о том, что это есть, каким-то инструментарием, какими-то дополнительными проверками - да, мы имеем право запросить официальную рекомендацию.
1:12:48 Если мы тебя нанимаем, мы говорим: дай, пожалуйста, кого спросить.
1:12:51 То есть в каждом конкретном случае есть какой-то свой набор действий, которые мы можем совершать.
1:12:56 Но в целом мы просто понимаем, что такое может происходить.
1:13:00 Я слышала, что в некоторых компаниях первичный скрининг, например, мог проводить рекрутер,
1:13:07 на техническое собеседование подключался чисто темлит.
1:13:11 И в некоторых сообществах, вот именно по Фроду,, где учат как фрондить всю эту историю, подключался другой человек - не сам кандидат, из-за него проходило техническое собеседование.
1:13:21 И что в некоторых компаниях изменился сам процесс - то, что на всех этапах должен быть
1:13:27 один и тот же человек, чтобы он хотя бы в целом видел, что если беседование проходит один и тот же кандидат.
1:13:32 Очень по-разному решают компании, потому что и ресурсы у всех разные.
1:13:36 Вот мы с вами большая компания, есть компании поменьше, у которых там нет каких-то инструментов.
1:13:40 Поэтому, да, порой ИЧАР приходится сложно, да, они прям и чтобы соблюсти все законы, обработки перзданных, вот нигде ничего не нарушить, ты вынужден, да, там могу я записать ваше наше собеседование,, да могу там что-то спросить.
1:13:53 Поэтому всегда важно разрешение, всегда важна информированность.
1:13:56 Но кейсов на рынке очень много всяких разных, как бы
1:14:02 Ну, опять-таки, потому что очень часто есть эта, как ты с самого началала сказа: гипотеза, что типа можно попасть в большую компанию, там затеряться и ничего не делать.
1:14:10 Почему там кажется, что это вообще не видно?
1:14:12 Это же максимально видно той команде, в которой сидит этот человек.
1:14:16 А вообще-то там тоже люди, которые умеют эскалировать, умеют говорить, что блин, чувак неделю не приходит на ничего не делает, камин-то не пишет - типа все ли окна.
1:14:26 Я не знаю, как они себе представляют, как можно затеряться, даже если ты удаленно-распределенный, это всегда командная работа, это всегда темлит, который за это отвечает, это всегда какие-то регулярные он-уа, на которых можно что-то обсуждать и нужно обсуждать.
1:14:38 Поэтому это, короче, кажется, какая-то иллюзия, знаешь.
1:14:41 Кстати, у них, ну, вот среди прочего, распространенная форма вот этого фрода - это когда у тебя наоборот очень высокие компетенции, просто ты берешь и делаешь несколько работ, которые в сумме дают тебе больше.
1:14:57 Ну, то есть, ты условно можешь пойти на грейд повыше за 1.2х, или пойти за 1.6х на 2 позиции грейдом ниже.
1:15:09 И так вроде человек и появляется и свою работу на свой грейд делает, делает ее качественным, просто он работает где-то еще.
1:15:19 Если у человека реально есть.
1:15:21 Давай начнем с того, что человек так делает для чего-то.
1:15:23 Ну, типа, у него есть какой-то мотив зарабатывать больше денег.
1:15:26 Может быть, на то есть какие-то реальные истории.
1:15:28 Я знаю такие кейсы, когда там не знаю, нужно какое-то лечение дорогостоящее.
1:15:32 Да, и там люди приходят сработать и совмещать.
1:15:34 Для меня лично на мой вкус очень важная история про честность.
1:15:38 Ну, типа, если я это делаю честно, я говорю: я вот сюда, ребята, выхожу, типа, я не хочу тут с какими-то менеджерскими историями.
1:15:45 Вот я буду очень классно работать, но вот там на таком-то гряде с 9 до 6.
1:15:50 А дальше я хочу там еще чем-то заниматься дополнительно, по выходным, по ночам.
1:15:54 У меня на то есть, типа, ну, какие-то свои мотивы.
1:15:58 Это честная история.
1:15:59 Но у нас очень часто же это опять мотив обмануть.
1:16:02 А там очень часто вскрываются истории про какие-нибудь нарушения перзанных, какие-то там ИБ риски и так далее и тому подобное.
1:16:08 Об этом люди не думают.
1:16:11 Если совсем посмотреть на эту историю, в моей жизни прям были такие кейсы, когда ребята, разработчики, инженеры работали какой-то период, совмещая.
1:16:21 Это неплохо работает в небольшом радиусе - там 3-4 месяца.
1:16:24 Дальше человек выпугогараетет, Это очень сложно в долгу
1:16:29 работать - вот так нон-стоп.
1:16:32 А вот где эта грань в двух работах, например, условно.
1:16:36 А если специалист участвует, не знаю, в программном комитете, делают конференции, или он ментор, то это значит почитаемо.
1:16:45 Вообще называется очень хороший термин на рынке - называется мультикарьера.
1:16:49 И она, как раз, делится на какую-то позитивную историю, когда ты за счет каких-то участий в ПК, менторстве, преподавании и так далее развиваешься.
1:16:59 Ты же, по сути, вообще-то участвуешь, ну, не знаю, я нахожусь в ПК там в какой-то конференции, каркаку.
1:17:04 Я пока послушаю всех спикеров, я понимаю, что происходит на рынке, кто молодец, а где нужно все.
1:17:10 Все, ну то есть, типа, ты нигде такого контента не получишь.
1:17:13 И вместе с этим ты закрываешь какую-то свою любознательность, свою энергию, и ты остаешься счастлива на своем месте.
1:17:20 Это потрясающая история, и очень здорово, что мы сейчас очень спокойно можем преподавать.
1:17:24 То есть ты сама выбираешь, что тебе интересно.
1:17:27 А вот история с такой негативным нарративом мультикарьеры, когда ты из кажено - у нас совмещаешь, да еще и еще обманываешь - типа кажется, что это немножко про другое.
1:17:36 А вот мультикарьера, это наоборот, сейчас знаешь, в Ир-сфере
1:17:41 некий инструмент доп-мотивация., Когда мы приходим к нашему сотруднику говорит: слушай, у нас можно преподавать, да?
1:17:46 А хочешь выступить на хочет, мы тебе поможем.
1:17:49 То есть мы помогаем нашим людям проявлять себя, оставаясь - ну, как бы, вот, работая у нас.
1:17:56 Это все прекрасно.
1:17:58 И в целом это абсолютно совпадает с моей мотивацией быть в программном комитете.
1:18:02 Но почему, например, врачи, стоматологи?
1:18:05 Вот он тут работает, и тут работает, вопросов нету.
1:18:08 А не знаю, дизайнер тут работает и тут работает.
1:18:11 В целом он там тоже обогащается, он там какие-то другие кейсы решает, там, не знаю, другая дизайн-система или вообще дизайн-система нету, то тоже обогащает его опыт.
1:18:18 Короче, он тоже профессионально растет на второй работе.
1:18:21 Я что, не так прям.
1:18:23 Но мне просто действительно интересно, где вот эта грань, почему вот это мы считаем социально приемлемым, а вот, например, две работы начали считать социально неприемлемыми.
1:18:30 Слушай, мне сказали, знаешь, кажется, вот если посмотреть на сферу медицины, там действительно есть такая история, она связана не вот с этим подходом, кому-то ребятам, где-то со ставками, а где-то есть очень уважаемые кандидаты медицинских наук, которые на фулл-тайм работают в каких-то очень крутых клиниках, в которых у них есть возможность творить чудеса.
1:18:51 Дальше, каким-то, не знаю, клиникам для бренда нужно приводить этих людей и говорить: а у нас этот кандидат здесь, не знаю, принимает раз в три месяца.
1:19:00 Да, раз в 3 месяца по полчаса.
1:19:01 Ну, типа брендовая история - брендовая.
1:19:03 Поэтому мне кажется, что если посмотреть на медицину, в том числе.
1:19:06 Вот там это брендовая история за счет роста, каких-то
1:19:13 Поэтому история про 2-3 работы - это скорее, чтобы вы меня правильно поняли, очень важно честно
1:19:21 Опять-таки, про тех же докторов ты зайдешь на сайт про доктора и выберешь понравишься тебе кандидат на медицинских наук,.
1:19:27 там будет указано Там, где будет указано, где он принимает.
1:19:30 Здесь таких-то клиниках, здесь таких-то, и в каждой еще будет, скорее всего, какой-то свой прайс, в зависимости от уровня сервиса самой клиники.
1:19:35 Ну, типа, это открытая история.
1:19:37 А и Тишник, как правило, скрывает.
1:19:39 Ну но, нет, есть такие кейсы, когда человек говорит, типа, это мое основное место, вообще-то я могу.
1:19:44 Ты можешь работать, например, на не на полную ставку, а на часть ставки.
1:19:47 Пожалуйста, да, а какую-то ставке, например, где-то еще, потому что тебе это очень нравится.
1:19:53 А вот честность, это такая на самом деле тонкая материя.
1:19:58 Вот я, когда ищу какого-то человека, я хочу, чтобы он делал определенный объем работы и обладал вот такими компетенциями,.
1:20:05 да И когда я прихожу на собеседование с человеком, я у него, у меня техническая секция, если это менеджер, какая-то менеджерская, если там линейный сотрудник, соответственно, ну, какой-то просто фит-интервью.
1:20:21 И я у него проверяю, может ли он с определенными компетенциями делать определенный объем работы.
1:20:26 И в целом, если он может и действительно делает, то меня это как будто бы устраивает.
1:20:32 А чем он занимается в другое время, это как будто бы его личная жизнь.
1:20:36 И он меня, получается, на самом деле не обманул.
1:20:40 То есть он пришел и сказал: вот мои компетенции, вот мое время, я могу вот это делать.
1:20:48 Если он, ну типа тут же вопрос не в том, что либо ты об этом спросил на старте.
1:20:53 В данном случае ты не спросил, но не сказал.
1:20:56 Дальше вопрос: типа, если предположим, что у него там есть какая-то работа, как-то вскрылась, да?
1:21:00 Если эта история вылезет, ну, типа, там, не знаю, через какое-то время скажешь, что да, я по выходным там не знаю, помогаю каким-нибудь фондам создавать какие-то, там, не знаю, дизайны.
1:21:08 Ну, типа, ну окей, да.
1:21:10 А если это будет история в том, что в рабочее время, в которое ты ожидаешь, он работает, он перестает вдруг что-то делать, или не того качества, ты, если хороший менеджер, ты это сразу поймешь.
1:21:21 не скрыть, не спрятать.
1:21:22 Задачу, которую ты ожидаешь, что сделают за час, вдруг делают 2 часа, или 3 часа, или день.
1:21:28 А потом это становится какой-то постоянной историей.
1:21:31 Ты эту фальш, эту ложь ловишь.
1:21:34 Вопрос в том: хочешь ли ты об этом на старте поговорить?
1:21:37 То есть, если он не попался, то получается, он не обманывает тебя.
1:21:41 Ты об этом не задумывался, я бы так сказал.
1:21:43 Ну, типа, если тебе это важно, иди спроси.
1:21:45 Как ты к этому относишься?
1:21:46 Как ты для тебя это важно или не важно?
1:21:48 Честность, я с тобой согласна, что это всегда очень часто про открытость.
1:21:52 Ой, вы если говорить, что открытые компании, почему у вас
1:21:55 закрытые зарплаты?
1:21:57 Значит, вы не открыты.
1:21:58 Это очень часто наброс на большинство компаний.
1:22:01 Всегда есть какая-то граница, как чего-то конфиденциального.
1:22:03 Но если вдруг, ну, не знаю, вот сегодня у меня было собеседование с утра, у меня обычно спрашивают что для вас важно?
1:22:09 Я всегда говорю: что для меня очень важна честность, прозрачность.
1:22:12 Если ты что-то не успеваешь, сказать, почему-то не успеваешь.
1:22:15 Вот про вот это честность.
1:22:17 Это не обязательно, что ты где-то что-то, я пойду рыть, а работаешь ты где-то еще или нет.
1:22:21 Как у американских полицейских: типа ты коп, да, да, не хоп.
1:22:27 Ну, в общем, мне кажется, что действительно очень сильно будет зависеть от контекста и от того, что ты ждаешь, если человек, ну, типа, классно выполняет свои задачи соответствующим ожиданиям, и у тебя нет мотивов пойти что-то там, не знаю, спрашивать, рыть, спрашивать у коллег по цеху, еще что-то.
1:22:41 А если у тебя есть что-то, что тебя беспокоит, возможно, это повод об этом поговорить.
1:22:46 Ну да, и как-то получается, тогда он все-таки тебя обманул, то, что он гарантировал тебе на собеседовании какое-то количество своего времени.
1:22:53 Это вопрос: даже вообще не важно, он работает, где-то еще или нет.
1:22:56 Если он выполняет свои обязанности,
1:22:58 у нас на самом деле в техе есть, когда приходит новый человек, трудоустраивается, начинает работать, ему проходит какое-то количество - там вот всего этого в анбординге, и у нас с вами всем ежегодно приходит анкета комплайнс, в которую мы заполняем, есть ли у нас какие-то дополнительные активности, проекты, которые мы ведем.
1:23:14 Ровно для того, чтобы оценивать, есть ли какой-то конфликт интересов.
1:23:17 И туда мы всегда пишем, ну, типа, там, я в состоив ПК, я там где-то еще преподаю.
1:23:22 Ну, типа, вот оно открыто.
1:23:23 А если человек ничего не пишет, а потом спустя какое-то время узнается, что он в какой-то другой компании точно такой же разработчик, и он поставил, вот эту галочку, да что нигде не работает, вот это, скорее всего, подорвет твое доверие к нему.
1:23:37 Здесь мы вам помогаем немножко.
1:23:42 Слушай, есть очень много таких сап-трендов, которые вытекают из этого.
1:23:46 Кто-то экспериментирует с размером команд.
1:23:48 Для того, чтобы быть максимально эффективными, там может быть нужны более мелкие, более маленькие команды, и они будут быстрее доставлять, чем, ну, типа, более большие, да, там, ну, считается, что там до 6-7 человек, да, вот.
1:24:01 Это же как нетфликс, когда они уволили 10%, а люди только лучше стали работать.
1:24:06 Под страх, опять же.
1:24:08 Ну, нетфликс вообще у них очень специфичная внутренняя культура, да, да, да, поэтому они отличаются.
1:24:13 Поэтому очень много каких-то экспериментов, как будто именно на поиске этой эффективности.
1:24:18 Потому что скорость-то большая у всех,
1:24:22 нижка еще добавляет всяких возможностей.
1:24:24 А вот типа теперь - как еще быстрее здесь двигаться.
1:24:27 Я бы так сказала: Вечный спринт - новый транс.
1:24:31 Вместе с этим, вот как ты говоришь - вечный спринт
1:24:36 был какой-то тренд такой в Пипл менеджменте, когда всех утюгов кричали про выгорание.
1:24:41 И я к этому выгоранию немножко отношусь по-разному.
1:24:45 Я понимаю, что ты иногда устаешь, а иногда ты очень сильно устаешь, иногда вообще без сил, но
1:24:50 для меня это короче, как будто очень осознанное действие.
1:24:54 Типа, я вот сейчас много работаю, потому что да, ну, типа, вот там так надо.
1:24:59 Или у меня такая роль, в которой я вообще-то себе не очень принадлежу и, поэтому вот я тут на этой роли по-другому не получится.
1:25:06 Но очень много, особенно в молодой сфере, типа там, знаешь, если ты там к 22 не выгорел, ты вообще типа.
1:25:15 Обязательно должен выиграть, обязательно у тебя терапия должна быть, обязательно там, вот какой-то набор паттерн.
1:25:21 Сейчас, как будто немножко ушли в эту сторону, люди достаточно сильно больше стали заниматься своим физическим здоровьем.
1:25:29 Раньше было модно говорить, что я выгорел.
1:25:31 Я много работаю, я выгорел.
1:25:33 А сейчас становится модно, он говорит: я устал, я пойду в отпуск.
1:25:37 Я чувствую, что мне надо отдохнуть, я хочу я пойду туда отдохнуть.
1:25:40 Вот есть такой тренд, и он без какого-то булщита.
1:25:42 Знаешь, а вот такой вот.
1:25:46 Без некой иллюзии.
1:25:48 Что мы все такие типа?
1:25:49 Мне нужно отдохнуть.
1:25:51 Это какой-то такой человеческий простой.
1:25:53 Знаешь, бывают колебания, вправляю, а потом ты раз успокаиваешься.
1:25:56 Мне очень нравится вот эта история, которая стала проявляться.
1:25:59 Меня вообще так бессила эта тема с выгоранием года.
1:26:04 Я просто не могла, потому что мне все время
1:26:07 говоришь, что у тебя высокий уровень энергии.
1:26:15 Я не выгораюсь с 2010 года.
1:26:17 Поговорите мне, ну и действительно, вот или когда ты читаешь в соцсети, как человек выгорел, а он еще вообще студент на втором курсе, ты думаешь: Ну, тут конечно, а как жить-то потом вообще?
1:26:31 Я очень рада, что вот это моду ушла, наверное.
1:26:34 Она была искаженной атишкой в какой-то степени.
1:26:36 Если посмотреть в целом на выгорание.
1:26:38 Выгорание - это болезнь.
1:26:40 Она даже есть в МКБ-10, по-моему.
1:26:42 Это выгорание тех специальностей, которые на профессий, которые на постоянной основе сталкиваются с тяжелыми службыми
1:26:51 МЧС, службы спасения, пожарные, которые на постоянной основе видят боль, смерть людей.
1:26:58 И вот это состояние выгорания у них характеризуется действительно уже неким искажением их личной жизни, здоровья их личной жизни.
1:27:06 У нас же в эти сфере огромная концентрация и огромное количество
1:27:12 работы, которую мы где-то все, может, даже допридумывали, а
1:27:16 где-то мы поняли, что надо работать по 12 часов.
1:27:18 Потом скажет: Маневич сказала, она много работала, все сейчас пойдут работать.
1:27:22 А это же не есть хорошо.
1:27:24 Но это модно было.
1:27:25 Было модно, много работать.
1:27:26 А потом модно говоришь, что ты выгорел.
1:27:28 Поэтому это не история, что все, я не знаю, как уже.
1:27:32 прибежал просто больше, чем ты мог.
1:27:35 Сам еще как-то сил не энергии хватило, понять, что ты еще не способен такие дистанции бежать.
1:27:44 Вера, ты как визионер, давай новый тренд.
1:27:47 Раньше было модно много работать, потом, значит, модно выгорать.
1:27:51 Давай определяем, что модно сейчас.
1:27:53 Много работаем по 12 часов, а потом говорим, что-то я устала, я в отпуск.
1:27:57 Слушай, а мне бы очень хотелось, чтобы модно
1:28:02 быть собой и чувствовать вот это вот человекоцентричность.
1:28:06 Дурацкое, может, слово какое-то?
1:28:07 Хорошее слово, да.
1:28:09 Вот ценность человека, она.
1:28:13 Для какого человека?
1:28:17 Если ты к себе также будешь относиться, ты будешь ко всем окружающим относиться.
1:28:21 Ну, типа, это по умолчанию, какая-то история.
1:28:23 И как следствие, в таком состоянии ты понимаешь, когда нужно больше работать, потому что, например, так надо бизнесу, и ты это разделяешь ценность.
1:28:31 Потому что, опять-таки, ты знаешь, что тебе за это будет какой-то бенефит в виде ревью.
1:28:35 То есть у тебя это очень честная вин-вин-устоя.
1:28:38 Ты доверяешь компании, компания доверяет тебе.
1:28:40 А в какой-то момент ты понимаешь, для того, чтобы быть эффективной, я пошла в отпуск или мне нужно отдохнуть.
1:28:45 Это про какую-то, ну, вот, зрелость, наверное, да, дурацкое слово.
1:28:50 Отличное слово, которое у нас сегодня прозвучало много раз, но меня это очень радует, на самом деле.
1:28:55 Мне кажется вам, что просто раньше выгорать было безопаснее?
1:29:01 Это синоним: что ты молодец, да?
1:29:05 Чуть про другое - про то, что раньше был рынок кандидата войти, и ты выгорел, ты сказал: ой, все, я пошел - значит, отдыхать, у меня собакил, у меня, значит, собакикал, я 3 месяца на бали, а потом я быстро найду себе работу и там выговорю: снова и снова поеду на ретрит на ретрит, буду йогой заниматься.
1:29:27 А сейчас ты понимаешь: ой, что-то я устал, вот мне еще немного, и я уволюсь и не найду себе работу полгода.
1:29:36 Пойду-ка я в отпуск лучше.
1:29:38 Пойду-ка я в отпуск займусь собой и буду, ну, типа, нормально потом перформить, честно и открыто.
1:29:45 Кстати, работа смогу устроить.
1:29:48 Преподавать пойду, да, или что-то.
1:29:50 Вполне возможно, это называется зрелый взгляд на окружающий мир.
1:29:54 Действительно, что типа что происходит.
1:29:56 Но еще мне правда кажется, что вот я сейчас сказала свою гипотезу, это была какая-то искаженная история.
1:30:02 Все посмотрели на вот эти вот очень много лет назад - первый раз про выгорание сказал Господи, Орлов же, по-моему, если я не ошибаюсь, стартаплан у него был потрясающий доклад.
1:30:14 Тогда еще была конференция РИТ.
1:30:15 И вот он первый вышел и сказал, что
1:30:17 я стал по вечерам выпивать и условно соловиться с бокалом вина.
1:30:22 И понял, что в общем все идет не так, как.
1:30:24 надо И вот после этого пошел бум на
1:30:28 И потом молодое поколением же хочется тоже быть молодцами.
1:30:33 Поэтому, типа, блин, давай мы тоже будем выгорать, мы молодцы.
1:30:37 Ну, то есть, это некая искаженность, опять действительность, да, какого-то социума навязанного.
1:30:41 Это не специально, я вообще никого не хочу видеть.
1:30:43 Это, скорее, мое наблюдение со стороны.
1:30:45 Всегда, где-то есть усталость, неумение управлять своим ресурсом от того, что я просто не понимаю, на что способен мой организм, мое тело, мой мозг и так далее.
1:30:54 Но где-то очень часто это было немножко.
1:30:56 Люди любят навешивать на себя эти все новомодные ярлыки.
1:31:00 Ну, это общество на такой строите, если что-нибудь поделаешь.
1:31:03 Ну, кстати, наверное, здесь еще очень важно стараться понимать, в каком темпе вы находитесь именно сейчас.
1:31:11 Ну, потому что бывает такое, что компании нужно мое время.
1:31:14 И если компании нужно мое время, я его компании даю.
1:31:18 Я буду сидеть до 12-ти, я буду деливерить, я.
1:31:21 потому что я понимаю.
1:31:22 Во-первых, меня это похвалят.
1:31:24 Это не останется незамеченно.
1:31:25 Вообще, самое главное.
1:31:27 Второе,, ну я знаю, что это не может длиться бесконечно.
1:31:32 Все равно, рано или поздно, у тебя появится момент, когда ты сможешь отдохнуть, и там уже компания также нормально к этому отнесется.
1:31:40 И это не обязательно про отпуски, собакикалы, это про то, чтобы в какой-то момент переключиться на какие-то чуть более творческие задачи, на какие-то задачи просто полегче, там, не знаю, выделить себе утром лишний час ходить в спортзал, не знаю, в баню собраться, что-нибудь такое.
1:32:01 Просто позаботиться о себе вовремя.
1:32:03 Никита на баню улыбнулся.
1:32:06 Но это как раз мне кажется про то, что ты для этого должен, во-первых, себя понимать, а себя ты поймешь только тогда, когда ты пошибаешься.
1:32:13 Вот мы учимся в школе математики, физики и химии, но нас не учат, типа там, не знаю, питаться правильно, чтобы понимать, от чего мне болит живот, чего-нибудь болит, как это влияет на меня.
1:32:24 Я после школы очень смутно понимала способности физические, да, там, самое тело, например, да, насколько я могу что-то делать.
1:32:31 И ты только уже вз врослым, возрасте, как-то по каким-то там подсказкам, понимаешь, что окажется, закономерность есть.
1:32:40 Вот так оно работает.
1:32:41 Поэтому это нормальный процесс.
1:32:44 И если посмотреть на тех, это действительно у нас есть.
1:32:47 У нас, мне кажется, есть и культура уметь фигачить, как не в себя, и культура отдыхать, и культура переключаться.
1:32:53 Это очень классная история.
1:32:54 А вообще, я, вот сейчас у нас теплое время года начинает, я всем рекомендую.
1:32:59 Мое любимое изобретение.
1:33:01 Я стараюсь свои регулярки со своими репортами проводить, гуляя.
1:33:06 Пожалуйста, это идеальнейшее изобретение.
1:33:09 Ты тоже делаешь это, да?
1:33:12 да, не кричайте с тем.
1:33:14 Мне кажется, есть люди, которые заходят кругами.
1:33:16 Да, но это же вот это как раз эта история про то, что типа там много
1:33:20 Блин, сделать их так, чтобы это было классно.
1:33:22 Это зависит от вас, как руководитель.
1:33:24 Вообще можно мороженку поесть.
1:33:26 Покатайтесь на кораблике.
1:33:28 Да, вот есть рядом с Москва-Сити.
1:33:31 Можно проехаться туда-обратно, поговорить - там в середине дня нет народу.
1:33:37 В общем, вариантов мне кажется, действительно очень много: как держать себя в ресурсе, и это ваша ответственность, на самом деле, они, в общем-то, вашего руководителя или еще кого-то.
1:33:46 Я бы даже сказал, что это в каком-то плане компетенция человека.
1:33:50 Ну, то есть, ты же когда ты в нормальном состоянии, ты лучше работаешь.
1:33:55 Ты просто можешь больше сделать.
1:33:56 Ты счастливее, ты улыбаешься, ты у тебя больше энергии, хочется жить.
1:34:00 Это вопрос твоей собственной эффективности.
1:34:04 чем более умело ты управляешь ей, тем больше ты приносишь импакт как сотрудник.
1:34:09 И себе в том числе.
1:34:10 Ты же растешь от этого, да?
1:34:11 Как листа говорят, ты сам растешь, ты от этого становишься лучше.
1:34:16 Ну, опять, у каждого свой потребность в росте, в количестве и в качестве, но выберите свой темп.
1:34:21 Это же тоже очень важно, понять, что ты хочешь.
1:34:22 Короче, не надо плыть по течению, надо заниматься собой.
1:34:27 Хотя бы самим собой.
1:34:29 Мне кажется, мы новый тренд нащупали.
1:34:33 Через два года, ты должна знать, как это следующие конфы все пойдут какую-нибудь зрелость, и ты будешь все такая.
1:34:43 А, мне очень понравилось то, что мы сегодня много говорили про возвращение ответственности.
1:34:48 Вот в целом, мне кажется, в сотрудников - не знаю, в кандидатах на рынке и везде - то, что очень хочется часто в какой-то
1:34:57 наверное да какая-нибудь зрелости в детской позиции вы мне все дайте вы меня пранбордите вы меня пранбордите
1:35:05 вы меня развить развейте меня, про.
1:35:07 А вы меня развейте, вы меня замотивируете и так далее.
1:35:10 Ну, нет, вот действительно, наверное, компетенция человека.
1:35:12 Смого себя хороводить.
1:35:14 Ну, это тоже, видишь, следствие того, что так как войти в сферу очень много, нужно, очень сильных экспертов.
1:35:21 Вот все их бегают, пытаются как-то там захоронить.
1:35:24 Хотя действительно мотивация человека - это его собственная.
1:35:28 Я буду рада, если это будет хороший, понятный тренд.
1:35:31 Значит, мы направили.
1:35:33 Чекнем через двух года.
1:35:39 Итак, Вера, если ты смотрела наши подкасты, ты должна знать, что в конце каждого у нас есть рубрика - Блиц.
1:35:47 Мы задаем тебе очень короткие вопросы - быстро.
1:35:51 Твоя задача - расслышать, что мы сказали.
1:35:54 Но отвечать ты можешь не обязательно коротко.
1:35:57 Вот, и первый наш вопрос.
1:36:00 Вот: предположим, что ты оказалась на подкасте между двумя никитами.
1:36:05 Вот какое бы желание ты загадала?
1:36:08 Я бы загадала желание, чтобы мои близкие были здоровы.
1:36:12 Потому что мне кажется, что все остальное я могу найти, отстроить, договориться, понести - а здоровье - это что-то важнее.
1:36:20 А теперь мне надо задать вопрос, который был в сценарии, иначе Женя мне.
1:36:25 Давай, просто, давай.
1:36:32 Представь, что ты можешь позвать одного абсолютно любого человека в бар и вот провести с ним вечер за приятной беседой, там профессиональной, личной, неважно, кого бы ты позвала.
1:36:43 Я бы пообщалась с Алисой Френдлих.
1:36:46 Я ее очень люблю, и мне очень жалко, что она уже не выступает у нас в Питере.
1:36:51 И я очень пыталась попасть на ее закрытый вечер.
1:36:54 Вот недавно был не удалось - я очень восхищаюсь ее, именно аптерской историей.
1:37:01 Такого ответа у нас еще не было.
1:37:03 А знаешь, кто у нас ледит по ответу?
1:37:10 Мечта сбывается очень быстро.
1:37:12 Какую бы суперсилу ты бы хотела иметь?
1:37:19 Для меня это всегда какой-то
1:37:23 Я очень люблю ценить в целом свободу, свободу говорить, свободу
1:37:28 действовать, принимать какие-то решения.
1:37:29 И полет - это всегда кажется что-то очень такое, чего.
1:37:32 Я бы, знаешь, такая читать мысли людей или полет - полет.
1:37:38 От мыслей, мне кажется, много проблем потом.
1:37:40 Ты как-то давно работаешь в ИЧАРе, ты как будто в какой-то степени это начинаешь учиться делать.
1:37:44 По мимике, по контексту, ты становишься
1:37:48 сильно в этом больше становишься разбираться.
1:37:50 А полет, я вылетала.
1:37:54 Какой твой любимый мем?
1:37:55 У меня нет любимого мема.
1:37:57 Я буквально недавно со своей младшей дочкой это обсуждала.
1:38:00 Она спросила мама, какой у тебя любимый мем, а я ей рассказывала: что знаешь, когда ты родилась, такого понятия, как мем, еще не было.
1:38:08 Она у меня большой профессионал в мемах, поэтому ему с ней договорились.
1:38:11 Я говорю мама, ты должна вообще выбрать себе любимый мем.
1:38:13 Типа, это вообще сейчас принято.
1:38:14 Я говорю слушай, ну я не буду сделать, но это реально буквально на выходных мне с Дашкой обсуждали эту историю.
1:38:20 Хотя назнатый мемолог.
1:38:22 Давай у меня нет любимого мема, я буду ретроградным.
1:38:24 Первый раз такой ответ.
1:38:27 Вера, какой у тебя девиз по жизни?
1:38:30 Слушай, мне очень нравится цитата из Алисы в стране чудес, чтобы
1:38:36 как она звучит правильно оставаться на месте.
1:38:39 да, надо настолько быстро двигаться вперед, чтобы хотя бы стоять на месте.
1:38:43 Вот мне кажется, это очень сильно про меня, потому что все вокруг настолько быстро двигается, изменяется, и надо всегда понимать, что вот ты должен еще, еще, еще.
1:38:52 Поэтому вот давай его оставим.
1:38:54 Именно из девиза, как девиз.
1:38:58 Опять же, тренд на вечный спринт.
1:39:01 Получается, что так.
1:39:02 Там же а чтобы бежать, нужно бежать два раза быстрее.
1:39:05 Как-то так было бы.
1:39:06 Надо двигаться, чтобы хотя бы не стоять на месте.
1:39:09 Для меня это скорее - про то, что жизнь, она же всегда движение.
1:39:16 Я очень энергетичная, очень активный человек.
1:39:18 Мне всегда, даже если я отдыхаю, ничего не делаю.
1:39:21 У меня столько всяких мыслей топлива рождается, очень столько идей, поэтому вот это, наверное, характеризует меня.
1:39:29 У нас же больше нет вопроса.
1:39:30 Больше нет вопроса.
1:39:32 Ответил, наверное, со звездочкой.
1:39:35 Проштрафились мы, конечно, сегодня
1:39:41 Ты хочешь сказать, что был хотя бы один подкаст, когда мы вспомнили все вопросы на Блиц сразу и сообщения прочитали?
1:39:47 Ну, Жень, мы просто устали.
1:39:49 Нам надо было выдрухнуть немножко.
1:39:54 Честно тебе говорим.
1:39:56 Подвыгоревший подкаст, да.
1:39:59 Женя, как Джейкейн Симмонс из фильма Про барабанщика не в моем темпе.
1:40:08 Фильм называется одержимость.
1:40:11 Отличный руководитель - ролевая модель.
1:40:15 Как нужно манипулировать и руководить, да.
1:40:18 Спасибо вам большое!
1:40:20 Мне было у вас очень тепло.
1:40:24 где-то когда бываю, так спокойно - мне давно не было.
1:40:27 Я прям думала, что будет свои, но сейчас все соберут, все вспомнят косячки, все.
1:40:34 Ну, как-то я прям отдохнула с вами.
1:40:37 Спасибо тебе огромное, что пришла.
1:40:40 Подписывайтесь на наш
1:40:46 Все каналы подписывайтесь.
1:40:48 Ставьте лайки, пишите комментарии.
1:40:50 И обязательно оставляйте обратную связь и нам, и вере.
1:40:54 Мне кажется, мы сегодня очень круто поговорили.
1:40:56 И до следующих выпусков.
1:41:18 Практически все ваши подкасты переслушал, думаю, надо ничего себе.
1:41:21 Это я паузу сделал, чтобы
1:41:23 резать потом было удобнее.
1:41:25 Меня на части за то, что я вопрос забыл.
1:41:30 Ну тогда готовься.
1:41:31 Там будет в общем, 30 секунд на ответ.
1:41:35 Да, и все, что ты не успеешь.
1:41:37 Короче, не важно, что ты скажешь, мы все оставим в выпуски и откажемся вырезать.
1:41:41 Типа, даже вот под угрозу увольнения.
1:41:43 Это называется манипуляция.
1:41:47 Ну что, не записалась?
1:41:51 Я их забыл кнопочку нажать.
1:41:54 Блин, да прикиньте, да?
1:41:55 У нас же должна когда-то произойти.
Комментарии
Войдите, чтобы оставить комментарий.