0:00 Забавно, что здесь собралось вот три менеджера и один эксперт.
0:05 Теперь, конечно, сможем задачу поставить.
0:09 Картинка, где Вася копает, да?
0:12 Тебе, может, что-то водички налить, или что-то, или ты опять встанешь и выйдешь посередине?
0:19 водичка, на которой лучше не дышать, поэтому я тебе продолжу самому сходить налить.
0:23 Сегодня без сервиса простите.
0:26 Стой, вот тут это организация.
0:32 Подавить подбородком пальцы с усиливаем.
0:44 Ой, господи, это ваша.
0:48 Так, куда мне надо говорить будет сейчас?
0:56 Это подкаст диванный дизайнер.
0:58 Здесь мы разговариваем на рабочее, не очень
1:01 тепло, лампово, уютно, как дома, сидя на диване.
1:08 Меня зовут Никита Новоселов.
1:10 Со мной подкаст ведет Женя Маринина.
1:13 И наш постоянный-непостоянный соведущий Никита Мананников.
1:18 Никита, не дизайнер, если что, но тоже с нами.
1:20 И в подкаст сегодня мы пригласили человека, ставшего уже при жизни легендой
1:28 метро, эксперта, который определил эпоху и сам стал эпохой.
1:37 Расскажи, Егор, чем ты занимаешься, потому что лучше услышать это от тебя.
1:42 Ну, я не дизайнер, хотя своего рода тоже, в общем-то, какие-то вещи иногда дизайню.
1:50 Отвечаю за продукт для покупателей в озване, собственно, сайт, приложение.
1:56 И стараюсь не сделать его хуже - это уже половина успеха.
2:01 А по возможности стараемся делать лучше с помощью команды продуктов, с помощью дизайнеров, естественно, аналитиков, нашей прекрасной айти-команды, вот, и пытаюсь какие-то процессы иногда улучшать, стараюсь не ухудшать.
2:17 В общем, примерно как-то так.
2:20 Ну, мне кажется, точно получается хорошо.
2:27 какие ты вызовы там перед собой видишь в продукте?
2:30 Ну, потому что мы вроде делаем как интернет-магазин - это вроде бы не рокет сенс, плане того, что они уже давно работают, что же там можно сделать лучше, и на что тратится столько усилий, времени, такого количества специалистов.
2:47 в подразделении тех 7 с лишним тысяч человек.
2:51 И мне кажется, один из самых частых вопросов: зачем вам столько Степаненко задают нашему сетевую: это зачем вам столько людей?
2:58 Что вы там вообще делаете?
3:00 Ну, в продукте, в общем-то, тоже казалось бы, что там делать.
3:05 челленджей довольно много.
3:07 Наверное, первый, самый большой, главный челлендж - это сделать так, чтобы бизнес рос и развивался.
3:13 Вот, безусловно, у нас там
3:15 не меньше половины бэк-лога того, чем мы занимаемся, это проекты, направленные на развитие бизнеса, на рост маркетплейса, на поддержку банка, на развитие, фрыша, Б2Б и разных других направлений.
3:31 Ну и соответственно, наша задача - со стороны продукта поддержать, проработать, прорисовать, проанализировать дизайн экспериментов и все такое, и вовремя это все дело запустить.
3:46 И в идеале еще без багов.
3:48 Если даже баги будут, то взять на себя ответственность и вовремя их починить.
3:53 Но помимо этого есть и масса проблем в самом продукте, о которых нам пользователи сообщают постоянно, пишут поддержку, не знаю, друзья, знакомые постоянно делятся фидбэком, естественно, сами пользуемся этим продуктом.
4:05 Еще есть масса других источников информации о проблемах и о возможностях в продукте.
4:10 Многие часто пишут, говорят: а вот было бы классно, если бы вот такую фичу сделали.
4:15 Ну, вот, Вишлисты очень давно все просят, мы наконец-то скоро их запускаем, могу заанонсировать, что в июле должны появиться.
4:23 И, ну, определенный ресурс тратится, естественно, и на развитие продукта: на проверку гипотез, на улучшение, на рост метрик и на то, чтобы пользователем становилось удобнее, когда на это остается время.
4:37 Ну, мне кажется, мы постоянно пытаемся делать удобнее.
4:40 Даже если фича направлена на зарабатывание денег, в первую очередь, но мы все равно пытаемся сделать ее максимально удобной.
4:46 Ну, в целом, да, но иногда на какие-то компромиссы приходится, конечно, идти.
4:51 К угоду, бизнесу и метрикам, вот, часто какие-то вещи делаются не такими удобными.
4:57 Ну, банальный пример - карточка товара.
4:59 Казалось бы, описание и характеристики должны быть как можно выше.
5:03 Но нет, над ними у нас полочка из 9-ти плиточек с аналогами, переходы по которым мы берем деньги с продавцов как за рекламу.
5:13 Ну и, соответственно, эта рекламная выручка не перекрывает тот положительный эффект, который есть от того, что описание и характеристики становится выше.
5:22 Ну, для пользователя же есть польза в том, что там что-то рекламируется, потому что эти деньги от рекламы потом реинвестируются в скидки, и пользователь получает выгодные цены.
5:32 Об этом мало кто знает.
5:33 Вот так и работает бизнес.
5:35 Продавцы все время жалуются, какие у нас высокие комиссии, какие там рекламные ставки и все такое, но на практике это же реинвестируется в цены на их товар, и они получаются - это, собственно, свою же маржу и прибыль.
5:48 Тут должна быть картинка с Танусом про идеальный баланс.
5:51 Потому что вся работа сводится буквально к тому, что мы чуть не хотим ухудшить, а где-то хотим улучшить.
6:00 Мы хотим побольше заработать, но чтобы было пользователю удобно.
6:04 И постоянный такой: живем на грани.
6:08 Ну да, и этот идеальный баланс, такой же, несуществующий, как танес.
6:13 В общем-то, все как жиз.нь Просто ли соблюдать баланс, когда мы
6:19 в достаточно активной фазе гонки вооружений, когда у нас есть конкурент, достаточно активный, и нам нужно
6:29 не отставать и даже обгонять.
6:34 чтобы перевесить его чаша весов в стороне бизнеса?
6:37 Типа главное - сейчас деньги, удобство - когда-нибудь потом, потому что нам сейчас надо завоевать долю рынка, нам сейчас обогнать, перегнать и доминировать.
6:49 Ну, собланс, безусловно, есть.
6:55 На самом деле это работает в обе стороны.
6:57 Часто со стороны дизайнеров, например, есть как раз сильное желание тяга - наоборот, перекос в сторону более удобного и там, например, дорогого - с точки зрения разработки продукта, который
7:10 делает дольше, как бы ты позже получишь какой-то валю.
7:14 Но там будет удобнее.
7:17 Как-то получается этот баланс соблюдать.
7:20 Наверное, какие-то принципы в этом сильно помогают.
7:24 У меня, наверное, пока один из главных челленджей на этот год, и, может быть, даже на последующий - это как
7:34 дойти до того, чтобы все продукт-менеджеры соблюдали эти принципы, ну, вообще, их как-то сформулировать, а цифромателя, это назвал про себя Библией продуктов, в которых можно в формате каких-то заповедей перечислить основные какие-то законы, которых должны продукты придерживаться, в том числе при решении вот таких задач, когда надо этот баланс соблюдать, например, и в виде притчей, каких-то примеров, кейсов, что-то такое.
8:00 Ну, пока руки не доходят, надеюсь, что в этом году получится.
8:06 Ну, собственно, каждый конкретный случай, если разбирать, то всегда
8:13 это либо какими-то метриками и объективными аргументами можно объяснить и дойти до этой истины, где этот баланс находится, либо где-то в каких-то случаях просто надо грохнуть кулаком и сказать: ребята будет вот так.
8:25 Просто потому что это достаточно удобно и достаточно дешево в плане реализации и достаточно хорошо с точки зрения метрик.
8:33 Всегда, мне кажется, в работе продукт-менеджера есть вот этот вот элемент необходимости принятия решения ответственности в этом плане согласен мне интересно как ты отвечаешь все на вопрос что такое достаточно хорошо ну очень хороший вопрос ну, как-то на опыте, я не знаю.
8:50 Ориентируйте, что это.
8:51 Всегда есть какие-то примеры, когда там, не знаю, похожие задачи на рынке решались, например, где-то в каких-то других приложениях.
8:59 Хотя мы часто делаем и что-то совсем новое, что никто никогда не делал.
9:04 Иногда можно на каком-то объективном уровне посмотреть на метрики и принять решение, что вот здесь, не знаю, вот этот пиксель стоит столько, поэтому мы можем себе позволить там его использовать, не знаю.
9:18 Мне кажется, это просто как раз в команде происходит.
9:21 То есть, продукт - это там или руководитель продукта, или там СПО.
9:25 Мне кажется, это всегда человек, который собирает экспертные мнения, он типа всех послушал, и дальше он там самую главную свою
9:36 суперсилу подключает - это ответственность.
9:39 И он на основании вводных принимает решение, которое соотносится с его целями, с его целями, с его миссией, которую он перед собой ставит.
9:47 Директор на предыдущей работе говорил: мы тут подумали, и я решил.
9:51 Ну, в целом, так оно и есть, потому что кто-то должен эту ответственность нести.
9:56 Ну и вот так сложилось, что это вот-менеджер.
9:59 На самом деле, да, всегда есть
10:01 некоторый набор факторов.
10:03 Можно в голове просто представить себе в виде какой-то таблицы, где ты выбираешь между какими-то вариантами, и вот там строчками, например, какие-то критерии принятия решений.
10:11 У них какой-то вес может быть.
10:12 То есть это все теоретически можно оцифровать.
10:15 Ну, наверное, более опытные люди это голове как-то проворачивают, и решение это принимают.
10:22 рассудят обычно эксперимент, или сами пользователи, или не знаю, бизнес скажут, доволен или недоволен, если это там сильный фактор при принятии решений.
10:33 Ну, на самом деле, как раз мне кажется, молодые продакт-менеджеры, там джуниор и так далее.
10:40 Вот отчасти, о чем Никита говорил, у них есть тенденция, как раз свое какое-то сильное мнение вперед продвигать, а не выслушать сначала всю команду, все мнения и потом какое-то решение принять.
10:54 То есть на каком-то своем просто личном опыте или каких-то выборочных просто фактах они вот не у нее учитывая всю совокупность принимают решения ну и сеньорность она в том числе в этом чтобы больше учитывать и меньше ошибок совершать.
11:14 Кстати, итоговое это очень тяжело поддается отцифровке.
11:18 Ну, то есть у вас есть там какие-то фреймворки для принятия решений, там какой-нибудь, не знаю, райс, да, но рано или поздно в модели появляется столько других факторов, на которые нужно обратить внимание,
11:30 800 метрик, каких-нибудь, мнение 10 дизайнеров, 5 менеджеров и там шести доме.
11:37 Да, и шести доменов.
11:39 И попытаться как-то взвесить это для того, чтобы все мнении учесть при принятии решений.
11:47 Ну, это не самая простая задача, поэтому продукты ее своим естеством, продуктовым решают.
11:56 Где-то совершают ошибки, но это нормально.
11:59 Нам, собственно, за это платят, мне кажется.
12:02 Ну, то есть, по сути, работа продуктовой команды в том, чтобы за счет компании совершить такое количество ошибок, которые приведет к каким-то найденным точкам роста, и в итоге деньги все-таки в плюс должны выстреливать.
12:17 Запускали глобальный этот абу-тест, когда все эксперименты, которые в нашем вертикале проводятся, мы от них откусывали 5% и смотрели, какой же совокупный эффект от всего, что мы делаем, там на горизонте квартала.
12:30 Ну и какие-то из них, конечно, роняли метрики, но какие-то росли, и на выходе получили там сколько-то там Дмитрий, что-то такое.
12:40 Ну, я думаю, что молодые продукты, да и само молодые специалисты, они так громко кричат и не слышат других, потому что вес их голоса не настолько сильный, чтобы их услышали в другой ситуации.
12:51 То есть если они взвесят, все проанализируют, и спокойно скажут, ну, их могут и проигнорировать.
12:58 А вот если ты большой начальник, ты даже если говоришь шепотом, то к тебе прислушиваются.
13:03 Кстати, это проблемы.
13:06 Я вот, видимо, в какой-то момент перешагнул вот этот порог большого начальника.
13:10 И начал ловить проблему: что ты там случайно иногда что-то скажешь.
13:15 И люди все, пипец, побежали уже просто делать - уже там типа на продакшене, вот, А я просто накинул., подумать И там через 5 минут сам передумал.
13:22 Мне кажется, у моего руководства тоже часто такое бывает.
13:26 То, что между делом сказанное слово оно воспринимается как-то какой-то условный приказ.
13:32 Почему приходится взвешивать аккуратно все, что ты говоришь: фильтровать базар.
13:39 Потому что, вот реально, когда руководитель что-то говорит, это воспринимается скорее, как руководство к действию., они Рекомендации.
13:48 Раз, сказали, значит надо.
13:51 Даже когда должный советник.
13:53 Даже если просто посоветовали, да.
13:55 Ну, мы, кстати, регулярно с этим в других командах сталкиваемся.
14:00 Надо сделать, почему?
14:05 Так вы в итоге делаете?
14:09 Конечно, Егор рассказал.
14:10 Ну, и кстати, в этом тоже: вот на тему принципов есть же какой-то челлендж.
14:14 Как научить всех критически мыслить и быть готовыми, там, спорить и отстаивать какую-то точку зрения, если она объективно кажется более правильной.
14:25 Вот они и слепо бежать делать то, что просто накинули, между делом просто мимо проходя.
14:33 То есть кажется, что человек точно должен слушать своего руководителя, но он скорее мнение своего руководителя должен складывать вместе со своим, с мнениями команды и вот эту пресловутую продуктовую воронку запускать.
14:47 И если у тебя спрашивают: ну а почему вы это не сделали, ты можешь сказать: ну, мы сделали другое.
14:52 Почему вы так сделали?
14:53 Ну, потому что мы в это больше верили или потому что это лучшая оценка.
14:57 Ну, скорее, нужно решать ту проблему, которая подсвечивает с помощью наброса вот этого, типа, сделайте вот это, а зачем?
15:08 Понять, сколько проблему мы решим.
15:11 Но на самом деле это еще очень бьется с каким-то давним совсем опытом.
15:15 Я когда после универа там одна из первых работу, что у меня работал в неком маркетинговом агентстве.
15:21 А это было времена, когда веб-студии только-только начали появляться.
15:25 Мы делали всякие сайты, лендинги, интернет-магазины, но как-то так сразу отстроились от типичных веб-студий, которым заказчик приходит и говорит: Я хочу красивенький такой сайт.
15:36 Ему делают, показывают какие-то макеты.
15:41 Стали строить некрасиво.
15:42 В итоге заказчик принимает решение, как должно выглядеть, как должно работать - за ним какое-то финальное слово.
15:50 А мы отстроились в плане того, что заказчик.
15:53 Мы знаем, что тебе нужно, но тебе нужны продажи.
15:56 Там с помощью лендинга, сайта, или магазина.
15:59 Мы тебе сделаем инструмент продаж, а ты завали кроки.
16:05 Мы проводили некое интервью, полностью там про целевую аудиторию, про продукт, про
16:10 всю информацию, которая нам нужна.
16:12 Ну вот, проектировали на основе этого какой-то макап решения, согласовывали вот эту черновой, потом, естественно, в красках уже, и так далее.
16:21 И в итоге, когда заказчика были какие-то консерды, мы их как-то так учились обрабатывать, условно сводя к тому, что типа нам виднее.
16:30 Мы тебе сделаем так, чтобы продавалось, а не так, чтобы тебе понравилось.
16:34 И заказчиков это цепляло.
16:35 То есть, в принципе, как бы, потому что мы решали их проблему, а не их конкретную задачу - сделать там красивый логотип, условно.
16:44 И, в общем-то, даже тогда это уже неплохо полетело, и сейчас мне кажется в продуктовой работе очень похожая история.
16:50 Вот продуктами ты также управляешь?
16:51 То есть, ты приходишь и говоришь, что там не сделайте мне вот это и вот это, а говоришь им
16:58 я хочу добиться вот такой цели, и они идут, делают тебе макап.
17:04 Ну, ты знаешь, когда
17:06 я доношу какую-то задачу, я реально стараюсь делать именно так.
17:09 То есть, я описываю проблему, и даже не всегда какое-то решение прилагаю.
17:13 Скорее, прошу: типа, ребята, подумайте, пожалуйста, как ее решить.
17:17 В отличие от многих других, к сожалению, которые ко мне в том числе приходят, сделай
17:22 конкретную штуку, вот Я всегда стараюсь выяснить и продуктам транслирую, что их работа ровно такая же.
17:30 То есть, неважно, к ним принесли уже какие-то готовые макеты из финтеха, например, просто раскрасти вот здесь виджет рассрочки.
17:38 Их задача - понять проблему и ее решить самостоятельно - а не просто сделать то, что просят, или еще что-то такое.
17:48 Как заставить всех критически мыслить, или как отбирать только критически мыслящих людей в команду.
17:54 Мы так схожи в этой проблеме.
17:55 Дизайнеры несколько лет учат всех приносить нам проблему, а не решение - вот при постановке задач.
18:02 Я что-то не думала о том, что у продуктов такая же проблема.
18:05 А заказчиков невозможно научить.
18:07 Они же еще постоянно меняются, особенно в большой компании.
18:10 Там сегодня один, завтра уволился и пришел другой.
18:12 То есть это в любом случае на месте решается.
18:16 Тот, кому приходится этим, он должен это воспринимать, как
18:20 фильтровать, искать проблему и решать.
18:24 Не, ну если в целом какое-то критичное количество накопится, то это формирует культуру.
18:30 И ты уже видишь, что все остальные приносят проблему, а не решение.
18:33 И тогда вот я, наверное, так же буду.
18:35 То есть тут уже культуру будет решать.
18:36 И вот ты еще упомянул про принципы.
18:39 А вот какие-то принципы у тебя уже получилось сформулировать?
18:42 У меня есть заметки для библии и продуктов.
18:45 Могу попробовать их найти быстренько.
18:51 Егор достает рукописи.
18:53 Ну, я как всегда не, готовился.
19:00 Ну, на самом деле, это совсем пока как черновик и зародыш.
19:04 Скорее, какими-то базовыми общими словами могу суть попробовать донести.
19:08 Один из принципов, наверное, ну, это не чисто про продуктов, а, наверное какой-то общий, такой человеческий, профессиональный.
19:15 Я не знаю, что не важно, кто виноват, а важно, что сделаешь, чтобы не повторять ошибку.
19:20 Ну, это какая-то базовая вещь, но, к сожалению, очень часто многие.
19:25 На ретро очень легко скатиться, кто виноват.
19:28 И на ретро, и в какой-то саморефлексии, когда что-то не получается, или какие-то ошибки, ты начинаешь копаться, а какой я плохой, все дела, они думаешь о каком-то более продуктивном ключе.
19:43 Результат важнее регламента
19:47 не важно, опять же, что нам сказали сделать, а важно добиться хорошего результата.
19:54 Но при этом регламент важнее
19:57 самонадеянности и лени.
20:00 Ну, то есть, они не просто так придуманы, эти регламенты обычно.
20:03 Базовые их стоит соблюдать, но если это мешает достижению результата, то естественно можно это обходить.
20:13 Лучше просить прощения, чем разрешения.
20:17 Но иногда это может, конечно, выстроить тебе прямо в задницу.
20:22 Но чаще всего работает.
20:24 Про регламенты это можно на дизайн-систему заменить и к дизайнерам применить.
20:30 Базовый есть дизайн-системы.
20:33 Это же основной принцип скрама - ну, один из
20:38 Нет, что результат важнее процесса, что ли, или как-то там звучит.
20:44 Результат важнее чинов.
20:46 Но время руководителей ценнее твоего, поэтому не трати его впустую.
20:50 Ну, то есть, тоже про то, что
20:54 если руководитель пришел сказал, тебе что-то сделать, важно понять проблему, ее решить, и добиться результата - они просто там, типа, так точно побежали делать, какой я молодец, и как меня заметно.
21:07 А будет что-то, типа, не знаю, какой-нибудь митинг большой, и там приходит заказчик, что-то набрасывает тебе, и ты такой глава 4, стих 5.
21:18 Если так будет, это будет очень прикольно.
21:20 То есть это значит, что в ДНК уже людей - это история.
21:26 Уважение к идеям и мнениям - важно, но результат важнее.
21:30 Нужно не бояться брать на себя ответственность за принятие решений.
21:34 То есть, если что, можно и в конфликт войти, если это требуется для.
21:39 Ну, бывают, наверное, такие ситуации, когда.
21:42 Хорошие люди попросили.
21:44 Идет второй час какого-то митинга с обсуждением, все идеи.
21:48 Очень супер, уважаемые люди там что-то предлагают, но совершенно разное, и так далее.
21:52 Но в какой-то момент все равно надо принять решение.
21:55 Там, зафиксировать минутки, я не знаю, и все пойти дальше.
21:58 Как бы и ну, прямой конфликт, конечно, это всегда не очень хорошо, но где-то нужно какие-то рамки людей ставить и опять же добиваться этого результата.
22:07 Ну, там на самом деле довольно много еще всего.
22:13 суть там примерно такая же.
22:17 Вот там про гибкость, про адаптивность какую-то тоже есть какие-то вещи.
22:20 Но это все совсем зародыши.
22:22 Зачем ты начал это формулировать?
22:25 В чем была проблема?
22:27 Да, какой проблем ты решал, заведя эту заметку.
22:31 Как вы помните, может быть, у нас несколько лет назад был такой сетевой маркетплейс Янды Мажилов.
22:36 И он прекрасные лекции проводил для руководителей, тимлидов, тимджемов, там и так далее
22:47 лучше, работать, как руководитель, как прокачиваться, и многие такие вещи.
22:52 Может, некие-то ходилы, не знаю.
22:54 И там был классный один элемент: он рассказывал про уровни управления.
23:00 Там их, по-моему, 7, было, или что-то такое.
23:04 Я сейчас все не воспроизведу, но суть сводится к тому, что по мере какого-то профессионального и карьерного роста, расширения зоны ответственности, тебе нужно и по этим уровням управления подниматься.
23:15 То есть меньше уже делать руками.
23:17 Там, по-моему, на втором уровне ты ищешь людей, которые.
23:21 Ну, вернее, на втором ты делегируешь, на третьем там ищешь людей, которые будут делегировать и что-то делать, и так далее.
23:28 На верхних уровнях управления там
23:31 суть сводится к тому, что у тебя уже нет возможности вообще в принципе охватить все, что делается в твоей зоне ответственности.
23:38 И твоя задача - это убедиться, что те люди, которые это делают, они следуют тем принципам,
23:44 которым ты сам придерживаешься, когда погружаешься и решаешь конкретную задачу.
23:49 То есть, чтобы решения без тебя принимались.
23:52 И тогда, в целом, я могу спокойно хоп, вот пойти.
23:56 То есть, в целом, моя глобальная задача - себя уволить, сделать себя ненужным, чтобы все работало без меня.
24:02 И одна из важных ступеней на этом пути - это как раз какие-то принципы сформулировать и сделать так, чтобы все их придерживать.
24:10 С Яном Думашиловым также случилось.
24:11 Он всем лекции прочитал.
24:14 Он их кстати до сих пор читает, он прилетает из Дубая и читает эти лекции, по-моему, до сих пор для зубовских людов.
24:25 Если говорить про Яну, опять же, про ту мысль, которую он рассказывал.
24:30 Я просто много раз слышал от руководителей, что моя цель сделать так, чтобы все работало без меня, и
24:38 можно было меня уволить, условно, и ничего бы не развалилось.
24:41 Иоанн говорит: а вот за что платит менеджерам вообще?
24:48 Мы как менеджеры, за что нам платят?
24:52 Добиваться результата.
24:54 Добиваться результата, Никиты?
24:56 Добиваться результата.
25:01 Ну, версия Яна, которую он транслировал, это влиять - влиять на процесс, влиять на то, что происходит в компании.
25:09 Ну, то есть, ты, как менеджер, ты влияешь.
25:11 Хорошо или плохо - это уже другое дело, да.
25:13 Но ты должен влиять.
25:15 Ты приходишь, высказываешь свое мнение, вот ты пришел, вкинул в продуктов какую-то мысль, повлиял.
25:21 Все, ты свою работу сделал.
25:25 Это просто про любого так сотрудника можно на самом деле сказать.
25:29 Ну, то есть, вот взять разработчика и сюда посадить, спросить, вот ты зачем работаешь?
25:33 Я хочу добиваться результата.
25:35 Для него результат отдели фичи.
25:38 Посадить дизайнера, дизайнер.
25:39 Да другой скажет, а мне и кодит, все кайф просто сидеть.
25:43 Ну, тут вопрос: типа, за что платят?
25:47 Поэтому мне кажется, что в компании, в которой есть направленность на рост, такая мощная, как у нас, никакого человека не посади, все скажут, что его цель и его ответственность.
26:00 Это добиваться результата.
26:02 Если брать какого-нибудь дизайнера или разработчика, все-таки ему платят за выполнение конкретных задач.
26:08 А у менеджеров, ну, я имею в виду менеджеров, которые руководят людьми, а не менеджеров, которые менеджерят задачи.
26:15 У них нет задач самих таких.
26:18 У них, ну, то есть у них есть цели, но задача в жире, которую они двигают, часто отсутствуют.
26:24 У них есть встречи, у них есть люди, которые делают дело.
26:30 Они не производят ничего - не производители, они - влиятели.
26:35 Это как мой дедушка, который больше
26:40 60 лет занимался проектированием и разработкой систем навигации для российской космической программы, в том числе баллистические ракеты, и все такое.
26:54 С Гагарином вот купил и так далее.
26:56 Однажды он меня спросил: а чем ты занимаешься?
26:59 Я начал описывать, что такое работа, там, продукт-менеджер на тот момент, и все такое - он такой - а а, не производишь материальные ценности, ну тебя нахрен.
27:07 Ну, смотри, то, о чем ты говоришь, как бы: влиять - это же не самоцель, это скорее
27:14 средство достижения цели.
27:16 Цели - все равно они есть, есть задачи, которые ставят руководство, или ты сам себе придумаешь, если видишь там какие-то возможности в плане роста метрик.
27:25 И мне кажется, именно за это нам и платят, ну, по крайней мере, нам как продукт, руководитель.
27:30 Ну, вот, видишь, тут просто я озвучил мнение Яна, как уважаемого человека.
27:37 Но да, тут огромное количество
27:40 можно мнений составить, за что конкретно нам платят.
27:44 Тут можно у топов спросить, за что нам платят.
27:47 Может быть, послушайте их.
27:49 Может, лучше лишь разъедать?
27:52 За рост стоимости акций Озон нам платит всем с вами.
27:56 Если подходить там с точки зрения математики, то можно сказать, что менеджер - тут просто некоторая функция, которая при ограниченном наборе ресурсов максимизирует некоторую ценность.
28:08 Ну И менеджер приходит, ты говоришь ему: мне надо вот, чтобы вот Х росло, он тебе говорит, дай мне И людей.
28:20 Ты ему говоришь, слушай, И не лезет в бюджет.
28:25 Ну и менеджер старается дотянуть до икса.
28:29 И если он переплюнет этот икс, ну он молодец.
28:36 Ну, там и числители, и знаменатели как бы влияют на результативность, конечно.
28:42 И сколько потратил, и что достиг.
28:45 Научиться бы еще это считать нормально.
28:48 Вот это трое работы, каждой продуктовой команды или каждого подразделения.
28:53 А все ли надо считать?
28:55 Ну, как сравнивать тогда?
29:01 У многих дизайнеров на самом деле есть идея фикс посчитать качество дизайнера, ну, измерить его.
29:07 Что такое качество дизайна, и как оправдать вложение инвестиций в компании в какой-то крутой дизайн.
29:15 Крутой, вот опять же, по чьему мнению.
29:17 И как аргументировать?
29:18 Потому что, даже Егор, ты вначале говорил то, что при соблюдении баланса вот у нас есть метрики бизнесовые, там все понятно, вот как бы цифры.
29:26 А когда мы хотим дизайнеры принести какое-то более удобное решение, да оно более дорогостоящее в разработке, нас не всегда есть чем это подпитать.
29:38 Потому что мы не все умеем считать.
29:40 А не факт, что это вообще возможно.
29:42 То есть, мы здесь упремся - в то же,
29:44 про что мы разгоняли в начале: что вы не всегда можете в рамках идей поскорить - все веса, все мнения менеджеров команды.
29:56 И ну тут точно так, если попытаться одну фичу разделить на каждого
30:06 то там ничего путного из этого просто не выйдет.
30:10 Это значит, на год или два закопаться просто
30:15 в моделирование, вместо того, чтобы генерить ценность.
30:19 короче, это сама по себе: вот эта идея посчитать вклад каждого класса сотрудников или каждого отдельного сотрудника по достижение определенной ценности.
30:31 Но она сама по себе не будет принята ни одной командой, потому что Рой у нее там нулевых.
30:39 Я уже смоделировал это все моделирование.
30:44 очень нравится, как Мишлен к этому подходит.
30:46 Ну, у них просто есть эксперты, эксперты ездят при странам, и дают им звездочки.
30:50 Разные эксперты, с разным.
30:52 С разным мнением и дают звездочки.
30:55 Вкусно, не понравилось.
30:58 У нас на калибровках на перформанс-ревью не так же происходит.
31:08 Не, на самом деле, шутки-шутками.
31:10 Была серьезная проблема.
31:11 Ну, я сказал от лица продуктов, как бы, но, возможно, у дизайнеров аналогично и у аналитиков была серьезная проблема с тем, что было действительно очень много всего субъективного в калибровках и когда сравнивается, вот продакт-менеджер между собой принимается решение, кому
31:28 какие оценки поставить, там рост грейдов, зарплаты, все такое.
31:33 Ну там скатывались какие-то холивары, спорили очень много.
31:38 И в какой-то момент дошли руки, и получилось просто, опять же, завести табличку с перечнем критериев, продакт-менеджеров на ревью.
31:46 Отдельно, ну, Инвидуальные контрибьюторы и еще дополнительный списочек для руководителей.
31:52 Ну и некую скоринговую модель на основе этого добавили веса и все такое.
31:57 И каждый руководитель просто заполняет по своим минус 1, 0 или 1.
32:02 Ноль - это все нормально, 1 - это какой-то сверхрезультат по какому-то критерию.
32:07 И минус 1 - там, ну, что-то не очень где-то там стоит еще подтянуть.
32:11 Ну и итоги мы считаем, на все это дело смотрим, обсуждаем какие-то примеры - вот эти экстремумы - один-минус один.
32:17 И все, у нас все калибровки проходят очень спокойно, тихо.
32:20 И как-то по-дружески там сидим, просто хоп-хоп, там на всех посмотрели, всех обсудили.
32:26 Часа за 3 человек 50 или сколько, мы клибруем.
32:29 Ну, может, за 4, ну, в общем.
32:31 Если взять субъективное мнение и положить в табличку, становится легче.
32:36 Как будто все, что ты перекладываешь в табличку?
32:39 Но там за каждой этой цифрой есть какие-то примеры конкретные.
32:43 И это довольно объективно.
32:45 Это просто скорее фреймворк, как структурировать свое субъективное мнение так, чтобы его было проще воспринимать.
32:54 Ну, если нужно сравнение.
32:57 Ну, вот опять же, на той же Клибровках.
32:59 Мы все понимаем, что вот эти вот, ну, тебе там минус 1,0 единички, у нас там другие циферки, но смысл в том, что разные лиды по-разному оценивают.
33:10 Кто-то может на двоечку оценить, а кто-то мои все красавчики.
33:13 Ну, у кого-то выше выше, вот такая вот.
33:19 Порог требовательности, а у кого-то ниже.
33:23 И нам надо держать это в голове.
33:25 Потому что мы смотрим вроде как на циферке, а на самом деле мы понимаем, что вот здесь вот явно забыли.
33:31 Ну, конечно, челленджи.
33:33 Не в этом работа модератора какого-то калибрового, там, руководителя.
33:39 Можно дополнительно скрытый уровень уверенности делать.
33:43 Там, типа, сначала оценить руководителей, а потом их подчиненных.
33:47 Верить в оценку их подчиненных, в зависимости от того, насколько оценили их.
33:51 Коэффициент доверия.
33:54 С заказчиками такое иногда бывает.
33:56 Ну, то есть, если заказчик тебе периодически какой-нибудь
34:01 приносит, оно раз, не стреляет, два не стреляет, три не стреляет,
34:05 заказчик приходит к тебе 4-4 раза, и у тебя есть еще какое-то количество заказчиков.
34:12 Ну, при прочих равных ты там больше уверен, конечно, в эффекте заказчика, который тебя меньше вещи
34:18 верит в более ценные фичи.
34:21 Да, это давняя мечта такой коэффициент вести, но проблема в том, что заказчики меняются очень часто.
34:29 А кого вы называете заказчиками?
34:31 Ну, те люди от бизнеса, которые приходят с каким-то проектом.
34:34 Никита точно про бизнес говорит сейчас.
34:36 Ну, вероятно, что и у продуктов может быть такой критерий.
34:42 продукты - часть бизнеса.
34:47 Продуктовые, которые вы принадлежите.
34:51 Скорее так, они отвечают за бизнесовую часть, но по отношению мы с ними команда: так, вот, а взаимоотношения между продуктом, дизайнером и аналитиком - это какой оно?
35:02 Заказчик-сполнитель.
35:05 Мы в команде в одной.
35:06 У Никиты просто аллергия на слово заказчик.
35:08 Когда на синх-дизайнерском кто-то из дизайнеров говорит, вот заказчики попросили, а там сразу это кто?
35:13 Да, вот у нас был Сереж Самылов, у него была аллергия на слово рисовать.
35:18 Вот ты вначале-то сказал, что мы рисуем.
35:23 Вообще, ну, типа, да, по кайфу вообще рисовать.
35:26 Я в профессию дизайна пришел, потому что рисовать люблю.
35:30 А мне вот слово заказчик.
35:32 Заказчик - это значит человек, который диктует, как делать.
35:35 У тебя, по сути, нет права голоса.
35:38 рекомендовать делать по-другому.
35:40 Но тебя могут и не послушать, потому что да кто ты?
35:42 Ты тебе деньги платишь за то, чтобы ты исполнял.
35:45 Вот это тот самый флер, который еще из 90-х или даже позже, когда заказчика есть решающее слово какое-то.
35:54 И вот этот контекст меня давит: слово заказчик меня прямо отторжение вызывает.
35:59 Поэтому хочется поговорить про то, какие у нас взаимоотношения внутри команды и какие роли?
36:07 Нет, это не ретро, это поговорим об этом.
36:11 Я предлагаю, если у Никиты заказчик, ну просто сразу надо по нитийным аппаратам поработать, к тебе приходит человек с проблемой и просит тебя ее решить, но возможно, ты решишь другие проблемы.
36:23 Получается, он не заказчик, он паломник.
36:26 Поломник, я же не решил проблему, это же я не выполнил работу.
36:34 Мы как команда, вот ко мне пришел человек с проблемой, а я, как член команды, не решил его проблему, как ни по-командски.
36:45 Может, ты решил более ценную проблему другую?
36:48 Команда, все для меня, и я все для команды.
37:01 Так что Егор, расскажи мне, пожалуйста, как ты видишь взаимоотношения продукта, дизайнера, аналитика, ну, вообще всех членов команды.
37:12 Видишь ли ты в этом именно заказчик-исполнитель?
37:14 Или именно твои ощущения?
37:16 Я у меня в своей коннотации этого слова, но может быть у тебя свои, ты можешь по-другому сформулировать.
37:23 Ну, я могу рассказать, как бы я хотел, чтобы это работало.
37:27 На практике это работает.
37:29 На самом деле это очень интересно, к чему стремимся.
37:35 Если мы говорим про некую в широком смысле продуктовую команду, куда входят и дизайн, и аналитика, и айти, и продакт, и
37:47 исследователи, и какие-то еще роли, там, не знаю, скроммастеры и прочее, ну, если там еще ролик этому добавлять, то, безусловно, это какая-то единая команда, и в идеале она должна
38:00 быть и в каком-то едином информационном пространстве, то есть быть в курсе, что происходит, делиться результатами, какие-то демо, ретро и все такое, ну, в общем классический аджил.
38:13 у каждого есть своя какая-то роль, которую он играет как индивидуальный контрибьютор.
38:19 И при этом каждый еще может и какие-то командные роли на себя заодно брать, что-то организовывать, делиться и так далее.
38:27 Но у продукта в любом случае пароли
38:32 по должности, как бы и по характеру работы, больше.
38:35 Вот именно второго - каких-то вот таких организаторских историй.
38:39 ну вот, фасилитаторские обязанности, и все такое.
38:44 И в моей голове продукт должен эту лидирующую роль занимать.
38:48 При этом очевидно, что невозможно ожидать, что каждый продукт-менеджер - это прирожденный лидер, который там, значит, как Ленин на броневике, всех повел, значит, вперед: ломать империализм.
39:04 Поэтому совершенно нормально, если продак какую-то часть закрывает этих лидерских задач, каких-то организаторских, а какую-то часть просит команду вместе помочь где-то что-то как-то.
39:16 Отношение заказчик-исполнителя - я совершенно солидарен.
39:20 У меня тоже очень большая аллергия на эту историю.
39:23 То есть, когда продукт себя позиционирует - как типа: Я пришел и сказал, что вам делать, а там дизайнер, аналитик или айти воспринимают, точно побежали.
39:33 Короче, вот, пожалуйста, мы сделали.
39:36 Ну, то есть, в идеале - это какая-то полная вовлеченность всех во все.
39:41 Но именно поэтому я говорю, что в идеале, потому что это как бы немножко сказка.
39:45 Это работает далеко не везде, и не у всех, и очень сильно зависит и от
39:50 человека, который роль продукта занимает, и от людей, которые
39:55 его саппортят в плане реализации того, что команда придумала.
40:03 Ну, в общем-то, это должно работать в любом случае, обе стороны.
40:07 То есть, и продакт не должен моей голове воспринимать свою команду как исполнитель и без права голоса, должен вовлекать, и мотивировать, и вдохновлять, и рассказывать, и слушать мнения, и прислушиваться к мнениям, спешить свою точку зрения, давить, и все такое.
40:28 члены команды тоже не должны воспринимать все слова, продукта или там руководители продукта - как то, что надо бежать и делать.
40:36 В любом случае, всегда можно сказать, что-то
40:40 предложить, сделать что-то лучше, или найти аргументы, почему это решение не очень, где-то можно срезать какие-то углы, где-то можно потратить чуть больше ресурсов и сделать более удобные решения, например, ну, то есть, убедить, потратить эти ресурсы, в.
40:56 Ну, то есть, в общем, как в любой мне кажется, организации, в любой какой-то командной работе есть всегда какой-то идеальный баланс, который всегда недостижим.
41:06 Есть теория цветов организации: коричневые, красные, бирюзовые.
41:11 И вот мне кажется, ты бы не смог работать в красные или тем более в коричневом,
41:16 где директивно просто спускается, делаем так, и все.
41:20 Не выполнил приказ, расстрел.
41:22 Потому что ни один из нас.
41:26 А это вот бирюзовый организация,
41:28 кстати, там, говорят, какая-то новая появилась новый цвет - какой-то коралловый.
41:33 Там какой-то вообще космос.
41:34 Это цвета Фрешаты сейчас называешь.
41:38 Да, ну в общем, нам бы
41:41 березовой организации было бы классно, где как раз у всех есть ответственность, понимание, общий контекст, что они делают.
41:47 Кстати, у меня здесь мне кажется, что здесь не нужно быть вот заложниками одного правила, я вот как себе это вижу: когда к тебе человек приходит с проблемой, и когда вы все вместе думаете, как ее решить?
42:06 Да, вот вы там, креативная пара, креативная группа, как угодно это можно назвать.
42:14 И в этот момент все чувствуют ответственность за это, и
42:21 все пытаются вложиться в это.
42:23 Ну, как бы эмоционально и физически.
42:25 И вот в момент, когда человек бьет кулаком по стлу и говорит вот так будет, вот в этот момент он превращается в заказчика.
42:33 этот момент в этот момент он принимает на себя всю ответственность за проект
42:40 И в этот момент тебе хочется сделать ровно то, что он сказал, и если это не выстрелит, это на его совести.
42:49 То есть, ну, да, да, у продукта есть всегда опция: сказать: это безальтернативное решение, нужно сделать так.
42:58 Или там будет так, как я сказал.
43:00 Или там типа я в это верю больше всего, умею сильное мнение.
43:04 Но в этот момент вся ответственность оказывается на нем, он должен быть к этому готов.
43:07 Ну, вот эти аргументы, они самые слабые.
43:10 Из серии, когда нет аргументов, ты говоришь: все, я так решил.
43:14 Ну, почему, а кто ты такой, типа, что такое?
43:19 Ну, то есть, я не знаю.
43:21 Я тут в защиту продуктов скажу, что это не обязательно аргументы слабые.
43:25 Иногда бывает такое, что да, аргументы не долетают.
43:29 Ну, типа, это нормально, что там
43:33 с каким-то человеком приходится работать через сильное мнение, как мне кажется.
43:39 Вот если человек регулярно берет на себя ответственность и регулярно ошибается, то да, кредит, доверие к нему падает.
43:44 Ну он просто там громкая говорящая голова.
43:49 ты раз, не послушал человека, не договорился, он сказал, что будет так, как я скажу, и вы пришли к успеху.
43:57 Дважды это произошло, то это, наверное, сигнал к тебе больше.
44:00 Ну, типа, вместо того чтобы, жаловаться
44:04 на то, как человек принимает решение, а подумать, как тебе с ним лучше взаимодействовать, и может быть, как лучше воспринимать его аргумент, который он к тебе приводит.
44:14 Или, может быть, вообще тебе не с ним надо взаимодействовать.
44:17 А с другой компанией.
44:20 Ну, то есть, если какая-то индивидуальная непереносимость бывает, всякое такое.
44:24 Но есть плюс у этого подхода: то, что когда говоришь через сильное мнение, это иногда очень сокращает время коммуникации.
44:31 Поэтому оно обычно и транслируется.
44:34 Когда по третьему кругу платим.
44:36 Но это как у родителей.
44:38 В смысле, всегда есть искушение пойти по простому, наказать, прикрикнуть, еще что-то сделать.
44:44 Но это же неправильно.
44:45 То есть тебе надо так же, как и с сотрудниками, держать себя в руках.
44:50 И тогда гораздо более эффективно ты.
44:53 Вот если говорить стукнул по столу и сказал: Я принимаю всю ответственность, ты дистанцировал от себя всех людей, которые вокруг.
45:00 То есть они такие принимай, что хочешь вообще.
45:03 Может, мы завтра здесь работать уже не будем с таким человеком, ну, возможно, зависит от решения.
45:09 А если ты сказал, ну, ребят, я вас услышал, типа я понимаю ваши аргументы, но не могу рисковать или еще, что какие-то свои причины.
45:17 Ну, как-то объяснить и продать это решение в том числе.
45:19 Да, объяснить по-человечески, что я не могу на этот риск пойти, я вот я.
45:23 Или у нас уже нет времени на обсуждение.
45:26 Все зависит от интонации.
45:28 Я бы здесь не смешивал это.
45:29 Ну, то есть я бы позицию и интонацию здесь
45:33 людьми ошел, типа качество коммуникации и способ принятия решения, определения ролей - как мне кажется, это разные вещи.
45:40 Одна и та же ситуация.
45:42 У тебя все высказались, ты стукнул и сказал: хватит, болтать, будем делать вот так, как я сказал.
45:48 Или ты сказал: все молодцы, всех услышали, сейчас сделаем так, потом будем думать, как сделать лучше.
45:55 Для меня это тоже на типа в плане принятых решений итогов для меня это абсолютно тоже цельная ситуация.
46:00 Но для эмоциональности.
46:01 Но для атмосферы, да, в команде.
46:03 Что люди не демотивированы.
46:05 Это же очень хорошо.
46:10 Ну, определенная степень терпения в любом случае всем нужна.
46:16 Но, опять же, не стоит затягивать какие-то обсуждения, всегда
46:22 нужно как-то уметь продавать принятие решения в какой-то момент, когда уже понимаешь, что все, хватит - пора.
46:29 Мне кажется, есть неочевидный минус у
46:32 чистоты сильных мнений, если это достаточно часто повторяется: в процессе команда разучивается, думать и принимает на себя ответственность.
46:41 То есть уже просто у тебя трофируется вот эта способность.
46:44 И спорить, думать, и вообще.
46:46 И как раз способность к критическому мышлению тоже.
46:49 Мы привыкли, то, что всегда есть сильное мнение.
46:51 Вот это вообще важно для менеджера.
46:53 То есть мы в самом начале сказали, что менеджеру платят за то, что он там максимизирует ценность за определенное количество ресурсов.
47:01 Вот почему мы говорим, что это плохо, если у менеджера есть сильное мнение и он регулярно достигает с ним успеха и у него команда не думает: ну какая разница, он же достигает результата - потому что это замедляет достижение результата, если.
47:16 Мы же говорим, что это снижает сильное мнение, снижает количество коммуникации и ускоряет принятие решений.
47:22 Это ускоряет принятие решений, но может замедлить достижение результата, как бы на долгосроке, и качество этого результата, если команда меньше вовлекается и менее вообще
47:33 охотно ищет наилучшее решение, то тогда
47:39 люди увольняются, нужно их заменять, это тоже все как бы пленный налог, измедление, ухудшение качества.
47:48 В любом случае, человек, который у которого есть право и ответственность за принятие этих решений, ну, очень важно это делать экологично.
47:56 Ну, вот, иначе просто долгосроки ты проигрываешь.
48:00 Потому что, ну, сейчас, да, ты принял это решение, но завтра у тебя там люди демотивировались и уже неохотно следующую задачу делают, или не вкладывают в нее души, чтобы получше сделать.
48:12 Получается, чем больше сильных мнений, тем хуже результат итоговый.
48:16 Баланс, всегда баланс.
48:18 Нет черного и белого, только ситхи мыслят абсолютно, Никита.
48:22 Тут еще, наверное, зависит от того, насколько это сильное мнение попадает в вижен и выигрывает это, или нет.
48:28 То есть тут вообще могут быть какие-то внешние обстоятельства.
48:32 Только Ситхи мыслит абсолютно.
48:34 Я себе представляю ситуацию.
48:35 Так этот тест - он зеленый или красный?
48:39 Ну, скорее хороший, чем плохо.
48:42 В случае с бтестом и метрика - безусловно, всегда есть бинарность.
48:46 Но в случае взаимоотношений людей, как бы, правильно.
48:49 Ну, тоже же есть погрешность, некоторая, мы про которую принимаем.
48:54 Доверительный интервал, безусловно.
48:56 Поэтому мы тоже там не можем утверждать на 100%, что тест зеленый или красный.
49:02 Но на 90% мы знаем это.
49:05 Ну мы никак в периоде.
49:10 А вот если бы мы на 100% мы были бы ситхами.
49:13 И все бы тесты были красными.
49:16 Как цветовые личинки.
49:27 Ты понимаешь, Никита, что мы знакомы с Гагариным через два рукопожатия.
49:34 Ну, дедушка жел, мне руку неохотная, потому что я
49:40 Потому что материальных ценностей.
49:42 Там была прекрасная история еще, раз уж мы в эфире.
49:45 В общем, Брежнев подарил Гагарину Волгу, какую-то самуюю лучшу, значит, или Чайка, ну что-то, в общем, какая-то самая классная Волга во всем Советском Союзе, лимитированная издания и все такое.
49:58 они, в общем, мужиками, поехали на охоту под Феодосию.
50:02 Там какие-то солончики или что-то в Крыму есть.
50:07 Я не помню, уже дедушек рассказывал.
50:10 В общем, их было четыре мужика: какие-то ружья, Волга.
50:13 Дед как самый трезвый, сел за руль.
50:16 И значит, они едут, едут, едут, что-то там стреляют, я не знаю, все дела.
50:20 И в какой-то момент, в общем, дед утопил эту Волгу.
50:23 Вот, ну, салончаки, там, видимо, какие-то там зыбкие почвы и все такое.
50:28 И все там, короче, весь МЧС, всего юга России слетел, и там вертолеты.
50:33 Значит, все дела, как же Волга-Брежневский, как ее можно утопить, чтоб никто не узнал.
50:37 Больше никогда, ну, в общем, ее достали, вертолетом, там отмыли, отчистили, там чуть ли не вручную, там все-все-все, что сверкало.
50:45 Мужики в это время сидели, просто там продолжали водку пить.
50:48 Ну, смотрели на все это хозяйство.
50:50 Ну, в общем, такие вот истории, девушка, рассказывал.
50:56 Ну вот, раз уж мы говорим про сильные мнения, то как будто часто его могут транслировать визионеры.
51:02 И вообще, вот интересно
51:05 не знаю, насколько у нас с визионерством в компании.
51:10 Великие вещи, наверное, делаются действительно визионерами, потому что они пренебрегают чувствами людей и вообще обстоятельствами джоб туда, наверное, сам яркий.
51:20 Такие социофобушки, которые они горят какой-то идеей.
51:24 Все остальное их, наверное, мало волнует.
51:27 Ну, у них, как правило, очень плохо с тактикой.
51:33 То есть легко заглянуть на 5-10, 20 лет вперед, но сложно заглянуть на ближайший месяц и распланировать и четко организовать текущую какую-то.
51:41 Они для смотрят, конечно.
51:45 Не заботится о росте акции, если вы ладмаска приводить.
51:49 Ну, как раз долгосрочный вижен - это забота о росте акции.
51:54 Ну да, да, вон, книп шорт.
51:57 Так, а какой вопрос, Жень?
51:59 Ну, как у нас, с этим.
52:03 Есть и визионеры, и тактики, и они в целом хорошо компенсируют друг друга.
52:09 Ну, потому что, мне кажется, практически не бывает людей, которые хорошо и то, и то совмещают.
52:14 И всегда должен быть человек, который смотрит сильно далеко, вперед, какие-то генерит идеи, не обращая внимания на какие-то ограничения, на обстоятельства, на статус-кво, на какие-то почему это не стоит делать, скорее что стоит сделать, как победить, как прийти туда.
52:35 Есть люди, которые классно это все организовывают и делают, и добиваются этого результата.
52:42 Но при этом у них может западать как раз эта стратегическая часть.
52:45 Я как раз вот из таких, из второго типа.
52:48 Я очень хорошо организовываю, там налаживаю какие-то тактические вещи, но когда надо что-то стратегическое, у меня с этим бывают проблемы.
52:56 И нужно прям достаточно много времени выделять, когда нужно какую-то стратегическую задачу решить.
53:00 То есть надо абстрагироваться, нужно, может быть, что-то почитать, переключиться, подумать, порисовать, что-то, где-то, посмотреть, может быть, несколько раз переформулировать задачу в голове.
53:14 Может быть, я, конечно, слишком как-то осознанно к этому подхожу, и надо просто визионировать.
53:19 Слишком много думаю, но вот такие вещи вызывают определенные трудности.
53:23 А у некоторых, наоборот, у нас вот в топ-менеджменте как раз много визионеров.
53:28 Возможно, поэтому они и топ-менеджмент.
53:30 А вот к слову, о топ-менеджменте.
53:32 Мы с Егором познакомились не знаю, когда года три назад, когда ты был продакт-ледом чекаута.
53:38 В общем, пути оформления.
53:40 Вот этого хозяйства.
53:42 Вот, сейчас ты, существенно, выше, и общаешься, соответственно, уже на встречах с си-левелом.
53:48 Есть ли разница, и в чем она?
53:49 Ну, типа, интересна вообще разница, может быть, в коммуникации, не знаю, какие-то наблюдения.
53:56 Да, сложно сказать, не знаю.
53:57 Я просто с топ-менеджментом общался еще, как только пришел, был просто продукт-менеджером.
54:01 Просто, наверное, в силу специфики оформления закаута, чекаута, в котором, как бы, ну, стекается воедино вся логистика, склады, финтех, там, акции, товары, корзина, там и все на свете.
54:14 Поэтому приходилось какие-то вопросики решать и там 6 лет назад.
54:21 Да, наверное, по себе очень легко это понять.
54:25 Как раз вот по мере этого роста.
54:27 Отчасти - вот о чем я говорю, что ты выходишь на уровень каких-то принципов и меньше там стараешься погружаться в какие-то детали или там микроманджерить какие-то вещи.
54:37 И мне кажется, очень важно учитывать этот контекст этого собеседника: когда, собственно, приходишь навстречу: что топ-менеджмент не любит погружаться в детали сильно.
54:54 директор начинает погружаться в детали, это сигнал, что что-то там нехорошо.
54:59 То есть нет доверия к тому, кто за это отвечает, или плохо проработан какой-то проект или какой-то момент.
55:08 И, ну, соответственно, нужно стараться
55:12 избегать необходимости, заставлять руководителей погружаться в эти детали.
55:17 То есть самому это все продумывать, понятно, нормально, объяснять, доносить, чтобы бабушке было понятно, условно, никакие какими-то терминами ни сыпать, я не знаю.
55:26 Ну и всегда, наверное, держать тот самый фокус на результате - то есть, зачем мы здесь собрались, какая цель, какие вообще вещи нужно учесть, а каких вообще не нужно никому знать, потому что это какие-то совсем мелочи, про которые смысл вообще тратить время.
55:46 люди пытаются уйти от ответственности или ее переложить на кого-то, потому что, ну, очень легко такое чувствуется, когда ты спрашиваешь: человек там, например, что-то не сделал, или где-то не доконтроливал, и он говорит: да, это вот те должны были.
56:05 А на самом деле это его задача была в любом случае это все проконтролировать.
56:09 Такое очень легко можно тригериться.
56:12 Ну вот, я и сам бывает, могу уже тригерицы, и мое руководство тоже периодически.
56:18 Ну, то есть, гораздо лучше сказать: да, обосрались, больше не повториться, проследим, там, вот это все, чем пытаться перекладывать или еще что-то.
56:28 Ну, это тоже про этот принцип: что важно, никто виноват, а что будешь делать?
56:31 Чтобы это не повторялось.
56:33 А так, в принципе, ровно такие же люди, просто более занятые.
56:36 И, наверное, быстрее, наверное, и проще им докопаться до сути, какой-то, потому что больше насмотренности.
56:44 Условно, я там все еще 6 лет спустя в шоке от своего руководства, которое там может
56:50 буквально там по за 10-15 секунд, глядя на какую-то огромную сложную таблицу с миллионом колонок, каких-то факторов, там чего-то еще, быстро уловить суть, такая: а что вот эта за циферка?
57:05 И причем что это вообще какая-то совершенно левая штука.
57:09 И 5 минут назад мы обсуждали вообще другое, абсолютно.
57:11 То есть, и скорость переключения контекста, и скорость погружения в детали, и умение находить эти детали - это, конечно, ну вот определенный скилл, который.
57:22 Ну, видимо, мне надо тоже учиться прокачивать, если там хочу расти.
57:26 Ну да, я тоже впечатлен скоростью обработки информации, входящей.
57:31 Это действительно впечатляет.
57:32 Еще мне кажется, в базоне топ-менеджмент сильно более доступен для простых работяг.
57:40 Да, потому что я работаю в других компаниях, и я замечал, что есть дистанция.
57:44 Мне даже рассказывали, что, например, в банке, Мазуревич как раз рассказывал, который был у нас тоже в подкасте, что он работает в банке, там ставил встречу какому-нибудь директору, ну или там руководителю направления, руководителю направления, говорил: вот так.
57:58 А у вас какой грейд?
57:59 Подождите, вот у меня есть подчиненный вашего грейда, разговаривайте с ним.
58:03 Типа, ну, мне трудно представить, чтобы у нас так в компании произошло.
58:08 И я вижу, что у нас есть доступ к людям, которые на самом верху нет такого, как иерархичной этой лесенки, которую извините.
58:17 Мне кажется, это тоже производное от того самого результата в геноме.
58:21 Самый важный результат - а кто пишет, зачем, почему дает почек вообще давайте быстрее решать и двигаться вперед?
58:28 Главное не процессы,
58:30 а результаты крутяк.
58:37 Как вообще справляться на таких высоких позициях со всем тем грузом ответственности и за принятие решений, которое на тебе лежит?
58:48 Потому что даже есть исследования, да, сколько встреч подряд, там насколько повышает стресс.
58:54 А у вас же одни встречи, нон-стоп.
58:57 Иногда по четыре в один слот, и надо выбрать, в какую идти.
59:02 Когда я узнаю, я вам обязательно скажу.
59:07 Поставлю встречу, скажу, блядь.
59:09 Снято, на встречу, пойдемте.
59:12 Я не думаю, что я какие-то тут откровения могу сейчас озвучить, вот, как бы первое, самое важное, мне кажется, это отношение к этому всему.
59:22 Потому что правильно говоришь, что все это от каких-то негативных эмоций, накопленных, в том числе и так далее, происходят.
59:29 Но Но главная, наверное, негативная эмоция, которая вот это вытягивает душу условно, это какое-то
59:40 когда все берешь на свой счет, то есть на тебя накричали: Я дурак.
59:45 Причем не я сотрудник, что-то не так сделал, а я человек плохой.
59:52 Или там, я не знаю, что-то не получилось - опять же, не я, как сотрудник, плохой, или я что-то сделал не так, и на этом могу научиться и сделать по-другому.
1:00:02 А я дурак, а ничего не получается, все ничего не хочу.
1:00:06 Ну, в общем, в первую очередь надо, мне кажется, свое отношение к этому менять.
1:00:11 Ну и всегда перспективу какую-то держать.
1:00:14 Ну, то есть, как в любой самой плохой ситуации, через неделю, две, полгода, год, да, ты вообще не вспомнишь уже об этом, если вспомнишь, думаешь: ну, ну, прошло и прошло и ладно.
1:00:27 Ну, то есть, заглядывать будущее.
1:00:29 Получается, совет заключается в том, чтобы.
1:00:34 Принимать ситуацию не на свой счет, то есть сказать себе: вот этот другой человек, который там, не знаю, сидит, и он не знает, там вот уже красный, или он там вот громко разговаривает, или он прям сильно раздосадован.
1:00:50 Нужно просто принять, что он на самом деле злится, как бы на ситуацию, да, а не на тебя, как на личность.
1:00:56 Или на роль твою, которую ты сейчас не очень хорошо сыграл.
1:01:05 На самом деле, есть очень классная книжка Азбука системного мышления.
1:01:11 Данел Медаус или что-то такое.
1:01:15 Она какое-то время пропадала, потом опять появилась, и вроде запрещенной не является.
1:01:20 И там на довольно простых примерах доносится
1:01:24 некий концепт - вот этого системного мышления, в котором, в общем, там главная суть в том, что каждую ситуацию или каждую систему стоит рассматривать во времени.
1:01:37 Что вот не конкретно сейчас, например, на тебя наорали, а можно одновременно воспринимать: и то, что ты сейчас здесь, там, где на тебя рут, ты был в какой-то момент, в какой-то точке в прошлом, которая тебя сюда привела, то есть принял или не принял какое-то решение, и ты одновременно можешь еще представить себе себя в будущем в какой-то точке, в которой ты решил вот эту проблему, в какой-то коробке, в которой ты окажешься, когда тебя угонят.
1:02:06 И ситуация не повторится.
1:02:08 Ну, то есть некое, я не знаю, темпоральное, временное восприятие любой ситуации - это на самом деле сильно помогает, потому что ты перестаешь
1:02:22 текущие проблемы воспринимать как что-то плохое, потому что это всегда какое-то движение, какой-то поток.
1:02:31 Так как там буквально в первой же главе.
1:02:34 Ты заходишь в квартиру, видишь на полу вода,
1:02:38 заходишь в ванну, понимаешь, что там как бы стоит затычка полная в ванной и из крана течет вода.
1:02:46 Что ты сделаешь в первую очередь?
1:02:52 Чуть ли не половина людей вынимает сначала пробовать.
1:03:00 Ну, то есть, это вот, собственно, принцип: что в первую очередь нужно перекрыть поток, а потом уже разбираться с последствиями.
1:03:07 Якому один из примеров.
1:03:10 Я как настоящий менеджер сначала материюсь.
1:03:13 Это можно пообелить.
1:03:17 Психологическая развязка, как это разгрузка, всем нужна.
1:03:21 И классно, что мы работаем в компании, где-то нормально, нет какой-то супер там корпоративной культуры.
1:03:27 Мэнджер заходит в ванну, там через краю же льется, он такой, да я повлиял и уходит.
1:03:35 Как эффект наблюдателя.
1:03:38 Я подумал о будущем, где больше не течет.
1:03:44 Через 5 лет мне будет все равно, что станет с этой квартирой.
1:03:47 Физик гуманитарий.
1:03:49 И продукт-менеджер заходит в ванну.
1:03:52 Можно, да, из этого анекдота придумать.
1:03:58 У нас было про то, как справляться с высокой эмоциональной нагрузкой, а вот со стрессом, как справляться.
1:04:06 Ну, вот я про системное мышление что-то начал рассказывать.
1:04:12 Давайте представим, что вот есть некоторый объем стресса.
1:04:22 Представить кубический дециметр.
1:04:27 Можно вычерпывать его ложкой оттуда.
1:04:35 Сколько литров стресса?
1:04:37 Можно уменьшить входящий поток.
1:04:41 То есть, опять же, если ты понимаешь, что у тебя много стресса, надо проанализировать то, что его вызывает, и подумать, как эти краники перекрыть и где-то что-то минимизировать.
1:04:51 Или подумать, как, собственно, уменьшить объем этого стресса, сходив в отпуск, переключившись, я не знаю, вечером сходить, погулять, отдохнуть, пораньше уйти с работы или вообще взять отгу, с кем-то, пообщаться, посидеть на диванах.
1:05:09 В принципе, вот так же, как все остальное, в системном мышлении.
1:05:13 Можно и с этим так работать.
1:05:15 Вот, пораньше уйти с работы.
1:05:17 Мне кажется, вернее, сложилось такое впечатление, что как будто у топов нет графика, что ты всегда включен, 24-дроб7.
1:05:27 И это мне немножко напоминало статую Алену Владимирской, это известная такая Ир в Сия-Руси, у нее была цитата в духе то, что
1:05:36 она говорила про Москву, но в целом это, наверное, во многих компаниях применимо, то, что если ты в трудоспособном возрасте, у тебя есть какие-то амбиции, то забудь про вр-калс вообще, не знаю, до 40 или 50 лет - это время, когда прям надо фигачить, назовем это слово так, строить карьеру.
1:05:55 И когда, если не сейчас, пока здоровье позволяет.
1:05:57 И очень сильный перекос - и вот она даже вообще-то у меня была какая-то звонкая фраза в духе, что вор-класс баланс не существует.
1:06:07 Это еще было сказано лет пять назад, когда все просто из всех щелей говорили про этот вор-кайс.
1:06:13 И это прям очень революционно тогда звучало.
1:06:15 Но меня прям так задело, потому что я вот тоже для себя его всю жизнь не могу найти.
1:06:21 Иногда это какой-то ворк-ворк-беланс, потому что сам там себе какие-то активно придумаешь, которые время занимают.
1:06:28 Иногда лайф-лай, если увольняешься.
1:06:31 И даже был какой-то другой термин, который в целом обозначал настолько тесную интеграцию жизни и работы друг в друга, что условно я могу днем сходить к стоматологу, но вечером я поработаю, или там у меня в голове какая-то рабочая задача решается, не знаю, пока душ принимаешь, и вот у тебя получается, что работа все равно не с 9 до 6.
1:06:53 Вот, я пытался вспомнить это название.
1:07:00 Бленд или ворк-ворк?
1:07:02 Мне кажется, все очень сезонно в нашей работе.
1:07:04 Благо, есть сезонности в работе маркетплейсов.
1:07:08 То есть, ну, летом обычно потише.
1:07:11 Там сезон, конечно, пожестче, но в целом, честно, вот мне кажется, что миду-менеджменту гораздо хуже, чем топ-менеджмент, потому что сложнее всего, когда над тобой несколько начальников, и под тобой несколько
1:07:30 И тогда, как бы, ты для всех дурак.
1:07:34 В любом случае, и надо решать проблемы и тех, и тех, и все на свете, и сразу., Мне кажется ну по мере определенного роста, там, ближе к топ-менеджменту, все становится попроще, потому что всегда есть кому делегировать, как правило.
1:07:48 И характер задач - он, как правило, не подразумевает сиюминутное решение.
1:07:53 Бывают какие-то инциденты, когда надо что-то срочно, оперативно разруливать.
1:07:58 И когда войти работал, мне приходилось периодически на выходных подниматься и там координировать инциденты, разрушить, почему упал, там, чекаут или еще что-то.
1:08:10 В плане работы, ну, вот, топ-менеджмента, продукта, ну, как будто с этим попроще, потому что задачи, которые ты решаешь, ты их в принципе не можешь сегодня решить.
1:08:21 Они там типа на какие-то большие периоды.
1:08:24 Самое сложное, мне кажется, это выделять время на их решение, а не погружаться в какую-то текучку, вот тактические задачи и все такое, и забывать про важные.
1:08:38 иногда приходится задерживаться.
1:08:41 Но последние полгодика как-то попроще, полегче, в целом, вот стараюсь подавать команде: пример уходить там в 7-7.30 приходить в 10
1:08:54 В 10 прихожу, с утра поработал, по встречем походил, на обед успеваю ходить.
1:09:01 И в целом дома редко довольно продолжаю.
1:09:03 Иногда бывает, с утра.
1:09:05 Я проснусь и пока хожу, думаю, там кофе, душ, там все дела, что-то приходит в голову, хоп, сел, там записал, что-то там поковырял или кому-то написал.
1:09:15 Но это на уровне как работа, как хобби.
1:09:21 В общем-то, не жалуюсь.
1:09:23 Знаете, вот мы разгоняли там про то, что если над тобой сидит менеджер и он прям сильно погружается в титали - да то значит, это для тебя плохой знак.
1:09:34 Во Ит представьте ситуацию: сидит, СИО такой, не буду погружаться в детали, то он подумает, что это плохой знак.
1:09:39 Медл менеджер сидит.
1:09:40 Ну, я не буду дальше погружаться в детали.
1:09:43 Сидит, там линейный менеджер такой, ну, не буду сильно там, типа, пасти сотрудника, дам ему возможность.
1:09:55 Ну, в целом, оно так и есть.
1:09:58 Джунам действительно больше всех приходится погружаться в детали.
1:10:01 Ну, индивидуальным контрибьютором.
1:10:05 Но, видимо, слово запикают.
1:10:09 Не первый раз, кстати.
1:10:18 Вы не обсудили, кстати, про трудности взаимодействия дизайна и продукта.
1:10:22 За смысл не обсудили.
1:10:25 Ну, разгоняли немножко..
1:10:27 Ну, тут же самая главная боль была в том, что, мол, у одних аллергия на заказчиков, а вторые заказчики.
1:10:35 Ну, все ладно, да, так и есть.
1:10:39 Ну и баланс между метриками и дизайном.
1:10:43 А есть ли он баланс?
1:10:47 Это иллюзия некие.
1:10:49 Всегда все субъективно.
1:10:53 Мы именно это оставим.
1:10:56 Столько говорили, как убирать субъективность, пытаться заменить на какие-то таблички с табличками.
1:11:05 Таблички они просто оцифровывают эту субъективность.
1:11:08 Субъективные таблички сравниваем.
1:11:10 Таблички - это иллюзия отчуждения субъективности.
1:11:16 Дизайн должен решать конкретную задачу пользователя, бизнеса и других интересантов, как бы если речь про какой-то инфейс.
1:11:28 А если задача пользователя и бизнеса входит в противоречие.
1:11:33 То уже надо нащупывать тот самый баланс.
1:11:40 Или придумывать, почему?
1:11:42 Задача бизнеса решает задачу дизайнера?
1:11:45 Ну, то есть не дизайнера, а пользователя.
1:11:53 эта штука очень будет нужна, если они попадут вот в такую жизненную ситуацию.
1:11:57 То есть мы натягиваем сову на глобус, оправдываем какую-нибудь фичу, которая, может быть, не нужна.
1:12:04 Ну, всегда есть инструменты исследования, можно спросить.
1:12:07 Ну, абстрактно тут говорить, конечно.
1:12:09 Не хотел я бы просто говорить ни про какую из наших вещей, что она чисто для бизнеса, потому что кажется, что это не может быть так.
1:12:18 если возвращаться, раз уж мы продолжаем беседу, и, наверное, это стоило бы сказать раньше.
1:12:23 Про оцифровку, про оцифровку дизайна.
1:12:30 Как делать какие-то вещи, которые вообще не приносят денег?
1:12:34 Но мы понимаем, вот по-человечески, что они.
1:12:37 Не по-человечески, а как эксперты.
1:12:39 Что их нужно сделать.
1:12:41 Мы пользуемся всем нашим продуктом.
1:12:42 И вот хочется какую-нибудь штуку сделать, но она явно.
1:12:46 Мы видим в комментариях там, допустим, что она востребована.
1:12:49 Мы понимаем, что денег там нет.
1:12:51 Ну, условно, избранный в топбар вернуть.
1:12:54 Ну, типа, это же удобно.
1:12:56 Мы бы сами пользовались.
1:12:58 Но вряд ли бы люди стали больше покупать от этого?
1:13:01 Ну, типа, значительно больше.
1:13:04 Может быть, но не настолько, но если бы мы поставили там какой-то другой раздел - допустим.
1:13:11 А почему это в твоих глазах нескоррелированные вещи?
1:13:14 Ну, то есть, ты думаешь, что это кому-то нужно, ты
1:13:19 думаешь, что это сделает каким-то пользователям лучше.
1:13:22 Ты уверен, что это повысит условно их лояльность, но почему-то не принесет денег.
1:13:28 Ну, мне кажется, что тут просто вопрос исследований.
1:13:30 Возможно, это принесет деньги.
1:13:32 Да, в долгой перспективе.
1:13:35 А вот короткой, ну как у нас тест идет, он даже пусть месяц будет, идти, вряд ли это покажет, какое-то воздухе.
1:13:41 Ну, конечно, эксперименты на лояльность нужно годами крутить.
1:13:46 Ну, и обычно это просто слишком
1:13:49 долго инвестиции, чтобы.
1:13:51 А ревью у нас раз в полгода.
1:13:52 И какой смысл менеджера запускать вот такой тест?
1:13:57 Когда он до второго ревью может и.
1:13:59 Не доработает уже.
1:14:01 Ну, было бы здорово, конечно, если бы все
1:14:06 сотрудники были акционерами, как раньше, это сильно добавляет мотивации.
1:14:11 Потому что, ну, грубо говоря, твой доход зависит от стоимости акций компании.
1:14:20 без этого вопрос только принципов, что все равно главное это результат для компании, для пользователей.
1:14:31 Тот самый баланс, нужно как-то находить.
1:14:34 Ну, вот ты спросил, как делать вещи, которые денег не приносят.
1:14:39 Вернее, мы сейчас не можем посчитать, как это приносит.
1:14:42 Но есть уверенность, что если мы этим не будем заниматься, то в долгосрочной перспективе наш продукт будет проигрывать тем конкурентам, которые там, не знаю, всем этим занимается.
1:14:51 Редизайном, вычищением, дизайн долга и так далее.
1:15:00 поверить самому и убедить людей, которые принимают решения.
1:15:05 То есть, скилл вот визионерство, он как раз и поможет.
1:15:08 Визионерство - это, мне кажется, про поиск таких вещей - это очень роста.
1:15:12 А мы скорее говорим о том, что нужно убедить в том, что ты прав, и при этом, естественно, быть открытым к тому, что ты не прав.
1:15:22 Ну, то есть прийти там, я не знаю, к каким-то людям, принимающим решение, попробовать продать свою идею, и послушать, что они скажут.
1:15:31 Они вполне могут найти аргументы, почему-то не прав.
1:15:34 Почему эта прекрасная визионерская идея на текущий момент не сработает?
1:15:39 А возможно, в какой-то момент через полгода мы к ней вернемся, как с избранным в Тадбаре.
1:15:45 Надо еще правильно поймать моменты.
1:15:47 да, моменты, которые мы тоже в каком-то смысле вернулись спустя некоторое время.
1:15:53 Как вообще развить себе это визионерство?
1:15:57 То есть, ты обычно сидишь, и у тебя есть там 300-4 каких-нибудь классных идей, про которые ты думаешь, что они могут тебе деньги принести прямо сейчас, или рост каких-то там других бизнесовых метрик.
1:16:13 Вот скорее вопрос даже: как переключиться с этого легкого дофамина быстрых побед на какие-то большие стратегические проекты, которые могут стрельнуть, могут не стрельнуть.
1:16:31 ты там за то же время, пока ты шел к
1:16:35 какой-то большой цели, ты мог бы кучу мелких побед сделать и там весь эффект перекрыть за счет этого.
1:16:42 А, мог где-нибудь перекрыть.
1:16:44 Не, ну маленькие цели, они более прогнозируемы, как правило.
1:16:47 Ну, я повторюсь, когда я узнаю, я расскажу.
1:16:52 я совсем не визионер, но
1:16:57 наверное, если говорить о том, чтобы развивать такие вещи, ну, как бы в первую очередь выделять время на то, чтобы приподниматься, анализировать какие-то глобальные проблемы, смотреть какие-то тренды рынка
1:17:09 и расширять вот свою текущую какую-то песочницу, посмотреть пошире и есть
1:17:19 прекрасное направление, как тренд-вотчинг.
1:17:24 Можно смотреть, что вообще на рынке происходит, причем даже не чисто связанное с конкретно, твоим рынком или сферой.
1:17:29 Можно смотреть вообще, что в искусственном интеллекте, в робототехнике происходят еще какие-то пересекающиеся вещи,
1:17:37 вернее, даже не пересекающиеся на их пересечении, искать какие-то точки роста или чисто за счет расширения горизонта,
1:17:46 но первое самое важное выделять на это время и
1:17:50 осознанно этим заниматься.
1:17:57 Мы добыли твое детское фото.
1:18:02 На самом деле, я как постоянный и непостоянный соведущий, в курсе всех наших традиций.
1:18:08 У нас есть такая замечательная традиция, заканчивать любой подкаст блиц.
1:18:12 Мы по очереди зададим тебе несколько вопросов: мы зададим их коротко и максимально открыто.
1:18:18 А ты как хочешь, отвечай.
1:18:19 Хочешь, не отвечай.
1:18:20 Но лучше, конечно, весело, смешно, и смемами.
1:18:28 Так вот, кинься в кресле - закрой глаза.
1:18:40 Вот это на доверии в команде.
1:18:44 Представь, что ты сегодня вечер идешь в бар.
1:18:48 У тебя есть возможность позвать с собой одного?
1:18:52 Это хорошие новости.
1:18:55 А, для всех, кто спрашивал: сходили ли Никиты в бар?
1:19:00 Постоянная рубрика Никиты пьют, теперь будет
1:19:05 гости загадывают желание между нами.
1:19:10 представь, что ты сидишь между двумя Никитами.
1:19:14 Какое желание ты бы загадал?
1:19:16 Женщина найти прекрасную.
1:19:29 Егор, чего пройдет.
1:19:34 отличный менеджер.
1:19:41 Ладно, на самом деле и тот вопрос мне просто очень захотел задать.
1:19:45 Представь, что тебе нужно одного, но абсолютно любого человека позвать с собой в бар.
1:19:58 Ну, наверное, как раз тянет к визионерам.
1:20:01 И я его воспринимаю как человека, который, ну.
1:20:06 Как раз на пике этого визионерства.
1:20:08 Ну, я не знаю, последние годы, конечно, возможно, уже не настолько, но, наверное, какой-то запал в нем все еще остался.
1:20:16 Человек, который толкает космическую программу человечества вперед.
1:20:19 Но мне кажется, достаточно интересный собеседник, чтобы позвать его в бар или еще куда-нибудь: семейная любовь к ракетам.
1:20:27 С детства приняли.
1:20:29 Был бы что обсудить?
1:20:31 Все, что связано с космосом, очень люблю.
1:20:34 Егор, какую бы суперспособность ты бы хотел иметь?
1:20:38 Ну, меня всегда приличала эдотическая память, чтобы иметь возможность, любое происходило в жизни, любой факт, любую прочитанную книгу, любой момент -
1:20:59 очень классно в плане обучения, потому что весь твой опыт, он не спрессован в какие-то обрывочные воспоминания, а он условно у тебя вот перед глазами всегда.
1:21:09 Ну, как Шелдон Купер, условно, из там теории большого взрыва.
1:21:14 Но, скорее всего, я был бы сумасшедшим.
1:21:17 Имея эту суперспособность, поэтому я бы скорее ответил - летать.
1:21:22 Куда по-другому популярный ответ у нас.
1:21:26 Мне кажется, часто во снах приходит вот это какое-то умение летать.
1:21:31 И я не знаю, расту, можешь бы до сих пор.
1:21:33 Мне очень нравятся горы и ходить в походы, там просто сидеть смотреть, я не знаю.
1:21:39 И мне кажется, было бы очень интересно полетать в горах.
1:21:43 Ну, я думаю, с помощью каких-то дельтапланов или чего-то такого можно.
1:21:47 Но пока вот руки не добрались до летательных аппаратов, но если бы я мог сам летать, это было бы очень круто.
1:21:54 Я ставил на лазера из глаз.
1:21:58 Самый котик с лазера без глаз.
1:22:01 Чтобы как можно быстрее донести свои сильные мнения.
1:22:04 И испепелить тех, кто с ним не согласен.
1:22:10 Вроде с этим у меня проблем нет.
1:22:11 Егор, твой любимый мем.
1:22:13 Мне кажется, я так далек от этого мира.
1:22:19 Сказал человек, который заводил чат на всех продуктах, чтобы делиться мемами.
1:22:28 Мне очень нравится.
1:22:29 Мяфутболка с ним даже есть.
1:22:33 Но это не мям персонаж.
1:22:34 Там еще вопросы есть.
1:22:39 Лучший приглашенный, непостоянный соведущий.
1:22:43 да, прости, я не доработал.
1:22:46 Ну и последний вопрос.
1:22:49 Твой девиз по жизни.
1:22:52 Ну, он есть, но он нецензурный, поэтому я заменю одно слово.
1:22:57 Трындеть не мешки ворочать.
1:23:00 Мне очень нравится.
1:23:01 Мне кажется, даже где-то в каких-то статусах написано.
1:23:07 Рядом написано Мальчик умненький наленница.
1:23:14 Нет, ну на самом деле меня просто, наверное, водят из себя: люди, которые
1:23:20 свой голос, свое мнение, свою какую-то бурную деятельность вербальную, ставят важнее, чем достижение результата, как раз на тему встреч, на которых по несколько кругов идет какое-то обсуждение, но вот они часто, к сожалению, такими людьми вызваны их какими-то особенностями.
1:23:39 То есть, цель не сделать хорошо, а свое мнение озвучить.
1:23:43 И я прям, наверное, полное противоположности этого.
1:23:45 То, что хочется всегда
1:23:49 больше конструктива, меньше какой-то воды.
1:23:54 Спасибо тебе большое, Егор, что пришел к нам сегодня в этот замечательный день и провел с нами этот выпуск.
1:24:01 Я думаю, что, наверное, вообще
1:24:05 в топе три самых интересных выпуска озон дизайна.
1:24:13 С участием Никита.
1:24:16 Пытался почитать, каких-то был.
1:24:21 Скромности век лицо.
1:24:36 Егор, очень приятно было поговорить с тобой.
1:24:38 Надеюсь, еще придешь к нам.
1:24:41 Насчет тебя сказать.
1:24:44 Сегодня мы поговорили о взаимодействии продакта, дизайнера и в целом всей продуктовой команды узнали о том, как выгорать и не выгорать, как справляться со стрессом, как общаться с топ-менеджером, как
1:24:57 работать с визионерами, как быть самому Визионерам
1:25:03 ну и немножко еще в космос летали.
1:25:05 Короче, было интересно.
1:25:08 И на охоту сходили, и утопили машину.
1:25:12 И подписывайтесь на наш канал или ту площадку, где вы смотрите это видео.
1:25:17 И нам будут очень интересны ваши комментарии и очень полезны ваши лайки.
1:25:21 Что мы все не зря это делаем.
Комментарии
Войдите, чтобы оставить комментарий.