0:04 До определенных событий российский ити-кластер был огромным, и он обслуживал в основном западныедна каямпа компания.
0:14 И там проще всего было простимулировать людей это повысить им зарплату.
0:18 Когда это делается на регулярной основе, то в какой-то момент просто люди становятся такими кэш-адиктед.
0:26 Все, сыпалось, сыпалось, сыпалось там несколько месяцев на нас.
0:30 И в какой-то момент - вишенка на торте в буквальном смысле - это был дизайн торта.
0:38 В одной из компаний, где я работал, там был очень классный дядька, американец, который такой еще со времен хиппи занимался копирайтингом и прекрасно лазил со всей молодежи, которая работала в компании, и совершенно не было у него такого пломбы, что я тут типа Гендальфа вы хоббите.
1:01 Здравствуйте, друзья.
1:02 Мы продолжаем разговор с Родионом про дизайн-менеджмент.
1:11 Есть несколько стадий.
1:12 Сотрудник у дизайнера, который приходит.
1:15 Первая стадия, когда вы его нанимаете, вторая стадия, когда вы его развиваете, третья стадия, когда вы его удерживаете, и четвертая, когда вы его отпускаете.
1:25 Вот давай я про эти стадии сейчас коротко расскажу, как я себе это вижу.
1:30 Наверное, самое важное и болезненное и сложное - это - про найм - потому что
1:35 это актуально для очень многих дизайнеров, которые ищут работу.
1:39 Ну, я могу просто сказать, как я обычно проводил поиски, отдельно скажу, что я не являюсь экспертом
1:48 с точки зрения рекрутмента, то есть я не
1:53 учился непосредственно рекрутменту и не являюсь психологом по образованию, хотя психологию изучал.
2:00 Для меня, вот когда прислали мне 10 резюме, допустим, в неделю, допустим, у меня открыта позиция, мне прислали 10 резюме за неделю.
2:09 То есть, поработал рекрутер, точнее, обычно, это ресерчер, то есть тот, кто отфильтровывает просто согласно описанию вакансии, вот прислали мне 10 резюме, на что я буду смотреть, я буду смотреть на портфолио прежде всего.
2:30 Я сразу же просто открываю резюме, вообще ничего не читаю.
2:33 Иду в портфолио, поэтому портфолио должно быть в порядке.
2:37 Думаю, тут все понятно.
2:39 Если меня заинтересовало портфолио, 3, 4, 5 кейсов я открываю, я не буду открывать все.
2:45 Вот, если меня заинтересовало, дальше я возвращаюсь в резюме и уже читаю так: какое образование?
2:52 Есть ли дизайнерское художественное?
2:54 Какое-то образование или смежное, архитектурное, рекламное.
2:58 Дальше я смотрю, уже где человек работал, из какого он города и так далее.
3:06 Что тут важно, если вы хотите, чтобы вам попали качественные резюме, это значит, нужно составить описание вакансий правильным образом.
3:15 Иначе, если оно у вас кривое и не совсем соответствует тому, что вы хотите, то к вам и ваш Ир будет присылать то, что тоже кривое и не совсем соответствует.
3:24 Поэтому нужно инвестировать силы, время и потратить усилия определенно на то, чтобы правильным образом расписать вакансию, представить себе, кого вы хотите, и написать это так, чтобы люди, которых вы хотите, чтобы они на это среагировали.
3:39 Дальше выбираются несколько человек, портфолио и резюме которых понравилось, и с ними проводятся собеседования.
3:50 Все последние разы это были виде видеоособеседования, потому что, ну, во-первых, и ковид
3:57 повлиял, во-вторых, и до ковида команды были распределенные.
4:03 Люди из разных городов обращались, то есть с готовностью переехать, допустим, в Москву или в Питер, там, где у нас находились офисные мощности, так скажем, для меня совершенно это нормально.
4:16 Видеособеседование по видеосвязи.
4:19 Обычно это просто разговор, непринужденный, обсуждение опыта человека, рассказа о наших проектах, чем потенциально ему предстоит заниматься и так далее.
4:32 Я лично очень не люблю всевозможные вот эти стрессовые собеседования, то, что в каких-то было принято таких российских компаниях, когда считалось, что надо
4:46 морально там уничтожить соискателя, по-моему, это какая-то очень нездоровая практика.
4:52 Поэтому, на мой взгляд, правильное, хорошее собеседование - это не непринужденная дружеская беседа, так чтобы человек мог открыться, поделиться действительно своим опытом, своими какими-то чаяниями, надеждами, рассказал про то, чем он хотел бы заниматься, где его самые сильные стороны на самом деле?
5:15 А не так, что вы притворяетесь, что вы там злой начальник, а он притворяется, что он блестяще отвечает на все стандартные вопросы, но по факту толком ничего друг о друге не узнали.
5:30 Ну, естественно, все-таки в рамках этого разговора речь идет не просто о природе, о погоде, речь идет об обсуждении профессионального опыта.
5:39 И вы, как руководитель, по итогам такого разговора наверняка сможете сформировать представление, на что способен человек, насколько он подходит в команду, чего ему не хватает, надо ли его там будет как-то развивать, что у него с коммуникациями, насколько вот он сможет взаимодействовать конкретно с теми сотрудниками, которые у вас уже в штате есть?
5:59 Да, потому что это же как пазл, то есть, может быть, кусочек пазла и неплохой, но вот он не встраивается конкретно в
6:08 вашу картинку мира, в ваш пазл.
6:12 Такое часто бывает, что человек просто не очень подходит именно в вашу компанию, хотя он профи и все в порядке с ним.
6:20 На что я обращаю внимание, помимо того, что человек, допустим, не вполне квалифицирован, также надо смотреть, чтобы он не был оверквалифайт, то, что называется, чтобы он не был слишком квалифицирован для данной позиции.
6:33 Это просто значит, что есть риск того, что он поработает там полгода и быстро соскочит на что-то другое, а использует вашу компанию, вашу позицию просто как такую передержку, чтобы получать зарплату и там спокойно не знаю, думать о новых каких-то грядущих проектах.
6:52 Это как бы не очень хорошо, это не очень профессионально с точки зрения руководителя.
6:59 То есть, руководитель должен нанять человека, такого, который потенциально несколько лет задержится.
7:05 Следующая фаза - это развитие.
7:07 Про развитие я немного уже сказал: существуют всевозможные практики, как развивать свою дизайн-команду.
7:15 Здесь могу отдельно сказать, что для меня очень важно это
7:21 единый общий стиль какой-то выработать, так чтобы люди были взаимозаменяемы на проектах, и чтобы не было вот таких сильных флуктуаций, что ты открываешь какие-то наши брендовые материалы, и сразу понимаешь, кто из твоих это сделал.
7:37 То есть это значит, что у них есть какой-то дисбаланс, вот такой трэш-холд в стилистике, все-таки нужно стремиться к тому, чтобы был общий стиль у вашего бренда или у вашей дизайн-команды - опять же, аналогия с футболом.
7:51 То есть, вот там, не знаю, есть Барселона ее стиль игры, есть там интер, ее стиль игры.
7:57 Вы можете включить телевизор, не вглядываясь, посмотреть примерно, как играет команда, и прикинуть, ага, это точно очень похоже там на интер, да, или на Манчестер.
8:10 И примерно такая же история с вашей дзенкомандой.
8:14 У нее должен выработаться какой-то общий стиль игры, поэтому я стараюсь добиться того, чтобы ребята очень много взаимодействовали, поочередно работали, скажем, над одним и тем же проектом.
8:27 Допустим, начал один, потом включился второй - первый переключился на что-то другое, или они сообща, там что-то сделали с общими элементами, с дизайна библиотеки поработали прямо на одном канвасе вместе.
8:41 То есть коллаборация, коллаборация, и еще раз, коллаборация, она позволяет вашу команду сделать более такую унифицированный и выработать единый подход.
8:53 Это звучит очень убедительно для агентства, когда производятся работа для разных заказчиков, и есть общий стиль агентства, и какой-то новый заказчик потенциально смотрит и такой: ага, вот это агентство Родиона, и я примерно понимаю, чего от него ожидать.
9:10 Вот у них все работы вот в одном узнаваемом стиле.
9:12 Это они, я хочу как у них.
9:13 А вот про эту унификацию расскажи чуть подробнее внутри компании: когда ин-хаус, внутри продукта или внутри какого-то большого бренда.
9:22 Ведь, ну, кажется, что это прям должно быть.
9:26 Конечно, вы же работаете на одной и той же идентикой.
9:30 Какая здесь может быть разность в стилях, если вообще внутри одного бренда все происходит?
9:36 Ну, я бы сказал, что внутри бренда это наоборот еще сильнее работает.
9:39 То есть существует бренд-бук, существует дизайн-система.
9:44 По крайней мере, мы говорим про правильные бренды - про правильный подход - компанию, которая инвестировала в дизайн, у которой хороший и развитый брендбук, у которого есть дизайн-система цифровая, которую можно распределять между дизайнерами, то есть это либо дизайн-библиотека, там внутри Адоби, например, или же своя дизайн-библиотека внутри, неважно, в чем там они работают, над какими продуктами, будь то там фигма, скетч, или что-то еще, то есть какие-то дизайн-элементы, которые используют все дизайн-команды, которые есть в этой компании.
10:23 Может быть, несколько.
10:25 Так вот, вот это все - это и есть как раз тот
10:29 стиль, набор правил, набор подходов, которые являются частью дизайн-культуры этой компании, частью дизайн-кода, а для Н-код - компании-компании - то есть ДНК, и люди, которые работают определенное время, дизайнеры, которые работают в компании, ну, скажем, от года, они уже им встраиваются это ДНК, они начинают делать все свои ассеты, материалы в соответствии с визуальной культурой бренда.
10:59 То есть, как раз-таки, внутри компании это все происходит быстрее и в большей степени, нежели чем в агентстве, потому что дизайн-студии, потому что там действительно приходится переключаться на разные стили, в зависимости от клиента.
11:18 Следующая фаза, про которую мы сказали: это удержание - то есть, это когда человек уже вырос в крутого специалиста, и вы можете еще там несколько лет его удерживать за счет того, что подбрасываете ему всевозможные какие-то разбивашки, то есть, ну, какие-то смежные области, где он может вырасти.
11:39 Вот Андрей царьков в прошлый раз упоминал ти-шип специалист, то есть - образный специалист, человек, у которого как бы три входа есть: один основной, и два.
11:50 дополнительных То есть, вот у него база может быть, допустим, цифровой дизайн, продуктовый дизайн, но еще две специализации.
11:58 Он может развить, скажем, брендинг и иллюстрация.
12:02 Если он вот эти еще эту перекладинку над буквой Т развивает, то это позволяет ему дальше расти, еще там, несколько лет, удерживаться в компании.
12:12 Либо же вы можете, допустим, отправить его в какой-то паблик спикинг - то есть проводить дизайн, токи, участвовать в каких-то конференциях, проводить внутренние вебинары, заниматься менторством.
12:26 Многим это очень сильно нравится, и это тоже позволит человеку удержать, помимо его
12:34 основных обязанностей, дать ему какие-то дополнительные активности, где он может
12:41 При том, что развивать его профессионально, вроде как уже все некуда.
12:45 Вы уже не можете его развить в силу тех или ичин.
12:49 Условно говоря, он уже может быть вас самого, как руководителя, уже перерос в плане скиллов хардовых и в плане понимания дизайна в целом.
12:59 Ну и дальше следующая фаза - это когда вы уже отпускаете.
13:03 Сотрудника, тоже надо понимать, что вот если он совсем уже перервался - и компанию, и дизайн-командую, но он начнет становиться токсичным в какой-то момент, если никто не будет давать ему уйти, будет, допустим, будет стимулировать его деньгами, только деньгами.
13:22 Это вообще плохой стимулятор, деньги.
13:25 Звучит провокационно.
13:27 Но мы же работаем-то за зарплату.
13:30 Да, но вот мы сейчас хотели еще немножко про Адизаса поговорить, про методологию Адизаса.
13:36 Сейчас вернемся к ней.
13:38 Я, например, ее люблю и использую в своей работе.
13:41 И вот Адизас, в частности, говорит, что это очень плохой мотиватор.
13:45 Деньги дают интенсивный выхлоп на пару месяцев, а потом все возвращается обратно, и стимулировать становится еще сложнее.
13:55 То есть, такого человека.
13:57 Вы как собаку Павлова, то есть, вы снова можете его только деньгами застимулировать, если вы уже начали это делать.
14:04 Ну и все, он подсаживается, так скажем.
14:06 На это проблема российского Айти, кстати, вот который раздулся в такой большой пузырь, где были колоссальные зарплаты у разработчиков, просто потому, что западные клиенты, на которых работала российская ИТ, они готовы были ему платить сколько угодно.
14:22 Ну, вот, ну, типа, миллион - хорошо, знаете, миллион.
14:26 Условно сейчас говорю, да.
14:28 И люди, как бы совершенно становились такими денежными наркозависимыми, зачастую забывая о том, что основная их вообще-то задача - это решать проблемы бизнеса - заниматься работой, а не искать вот этих безумных прибылей.
14:49 Но ты сейчас имеешь в виду не адекватную оплату труда, а
14:56 по аналогии с овер-квалифайт, как бы овер-платифайт, да, то есть такой чрезмерные неадекватные зарплаты и неадекватная денежная стимуляция, которая
15:13 говоришь не о том, чтобы недоплачивать сотрудникам, не знаю, там намеренно платить мало, и так далее, и так далее.
15:20 Не об этом же речь, да?
15:23 Речь как раз о том, что вот я повторюсь: до определенных событий российские АТ-кластер был огромный, и он обслуживал в основном, так или иначе, опосредованно, или напрямую он обслуживал западные компании: не только западные, там азиатские, не знаю, ближневосточные всякие дубайские, я имею в виду имиратские, и там проще всего было простимулировать людей - это повысить им зарплату.
15:51 И когда это делается на регулярной основе, то в какой-то момент просто люди становятся такими кэш-аддит.
15:58 По поводу методологии цхака дизайса отдельно хотел сказать: что кому интересно, почитайте.
16:04 Возможно, очень многие и так в курсе.
16:06 Вот у него есть определенная методология, которая позволяет определить типы менеджмента для каждого руководителя, определить типы исполнителей для тех, кто у него в команде находится.
16:20 Это очень популярная такая метрика, которую использовали большие корпорации.
16:26 И я использовал этот подход в своих дизайн-командах и могу сказать, что очень доволен, как это работает.
16:35 Это позволяет распределить людей, условно говоря, по психотипам с точки зрения работы в команде и с точки зрения взаимодействия.
16:45 Не буду вдаваться подробнее, мы оставим ссылку, но смысл в том, что когда вы, допустим, приходите в новую команду, вам это поможет понять, что за люди у вас в команде, и понять, кто к чему предрасположен, и каких вещей стоит от кого ожидать?
17:01 То есть, кто проявит себя как коммуникатор хороший, кто проявит себя как исполнитель хороший, кто проявит себя как хороший администратор, а у кого есть творческий потенциал - какие-то задатки интерпрета, то есть предпринимателя, это тоже можно использовать.
17:20 Единственное, что хочу предостеречь: не надо относиться к этому, как к какому-то, какой-то золотой пуле.
17:26 Это просто одна из методологий, одна из метрик, которую можно, один из инструментов, да.
17:32 То есть, условно сверло, допустим,, да в мастерской.
17:37 Его можно использовать по назначению, но это не значит, что там надо бегать и сверлиться везде, где не попаде.
17:44 То есть это хороший инструмент, который позволяет систематизировать представление о вашей команде и выявить слабые сильные стороны, а также просчитать конфликты - возможные, которые будут, потому что, как раз-таки, вот, он там в своей методологии приводит типичные конфликты, которые возникают между разными психотипами.
18:06 То есть, допустим, психотип администратор, человек, который склонен к зарегулированию процессов, он может вступить в клинч с интерпрером, то есть с человеком, который фонтанирует идеями.
18:21 И это просто все надо заранее просчитывать.
18:23 Или же там исполнитель может вступить тоже в конфликт с интерпрером, потому что этот набрасывает идеи каждый день что-то новое и говорит: так: все, бросай, то что-то делал вчера, давай начинаем делать что-то новое сегодня.
18:37 А тот человек не привык совершенно так работать, он привык доделать дело до конца, получить результат.
18:43 Вот эти все вещи, они очень хорошо у него описаны, я их применяю на практике и позволяет оптимизировать работу, лучше понимать людей, лучше понимать
18:56 психологию их мышления и почему не совершают те или иные поступки в рабочем процессе.
19:03 Давай вернемся к вопросу удержания и отпускание.
19:10 это кстати безумно интересно.
19:11 Про отпускание это прямо очень интересно.
19:14 Да, в какой-то момент надо отпустить дизайнера - пожелать ему всего наилучшего, остаться хорошими друзьями, дружить в соцсетях и друг другу рекомендовать, нежели пытаться его заставить работать дальше, если он уже явно демотивировался, если уже ничего его кроме денег не мотивируют, он перерос эти проекты, он перерос эти задачи и, допустим, эту дизайн-команду, в которой он находится.
19:44 Он станет просто токсичным элементом, если вы его вовремя не отпустите.
19:48 То есть он начнет пагубно влиять на других, более свежих, более молодых, которые замотивированы, которые хотят что-то делать.
19:56 А там будет ходить условно.
19:58 Ну, дяденька, который будет говорить, что да, все, я это видал еще там 5 лет назад.
20:03 Мы такое уже делали, все по новой, не хочу, это делайте сами, и так далее.
20:10 Ну, по поводу вот этого цикла, жизненного цикла дизайнера внутри дизайна команды.
20:16 То же самое, я почему-то люблю вот эту аналогию с футбольной командой, потому что там все то же самое.
20:22 Вот есть какая-нибудь звезда, там Неймар, допустим, но вот он.
20:27 Будучи одним из самых дорогих игроков в мире, все равно в какую-то команду он уже не встроится.
20:33 Просто он не нужен там, и именно поэтому футболисты качуют по клубам, уходят из одного в другой, потому что тренеры это понимают, что он не может, допустим, построить команду эффективную вокруг вот этого, допустим, человека, или что этот человек ему будет в команде явно лишним, а в другой команде он наоборот подойдет, и там еще пара таких же будет с ним, которые могут ассистировать, и вот они там три звезды - втроем будут всех остальных тянуть.
21:06 Вот здесь все очень похоже.
21:09 Получается, что текучка кадров неизбежна.
21:11 Вопрос только в том, насколько частая.
21:14 Да, текучка неизбежна, но именно я бы называл это текучкой - это когда у вас реально в течение года увольняется по несколько человек из команды.
21:23 Ну, будем говорить, условно, команда 15 человек.
21:27 Если оттуда постоянно кто-то уходит, это плохо.
21:31 Это значит, что что-то у вас не так в команде.
21:34 Если же там условно говоря, раз в год кто-то уходит, это нормально.
21:38 Потому что вот как раз-таки кто-то перерос, кто-то нашел для себя что-то новое, это нормально.
21:46 В общем-то, сам термин текучка, он характеризует, когда у вас вот прям потоком это все течет.
21:53 Один, на следующий месяц, второй, по атом еще двое, а потом вы набрали троих абсолютно рандомных людей, и как бы они не встраиваются, поэтому тоже потом уходят.
22:04 Вот это уже текучко - Ну то есть, дизайн агентства или дизайн-команда внутри бренда, они не могут быть как рок-группа, там 40 лет, играет одна и та же пятерка музыкантов.
22:17 Такого не бывает, да?
22:19 Ну, я думаю, что как рок-группы бывают, которые играют 40 лет, точно так же дизайн команды бывают, которые играют 40 лет.
22:26 Но ты вообще много знаешь рок-группы, которые 40 лет играют?
22:31 Ну вот, да, машина времени.
22:34 Да, и Роллинг Стоунс.
22:35 Слушай, ну 30 лет - это такой срок для группы нормальные.
22:40 Ну, очень много рук групп.
22:42 Сейчас 30 лет на сцене, 25 лет на сцене.
22:46 Для дизайна команды это, конечно, сложно представимо, потому что возраст, кстати, о возрасте и перерастании дизайнеры ну, у тебя были в команде 60-летние графические дизайнеры, которые начали работать в 20, и вот они 40 лет работают граф дизайнером.
23:02 Или все-таки такого не бывает.
23:05 По поводу рок-групп очень много рок-групп, которые выпустили пару-тройку альбомов, или вообще один, и потом распались.
23:11 И при этом они там до сих пор ценятся, до сих пор фанаты их любят.
23:18 Слушай, то есть тут точно так же и с дизайн-командами да, могут быть сплоченные какими-нибудь коллективы, типа Пентаграмма, там, да, которые десятилетиями фигачат крутые проекты для топовых брендов.
23:32 А могут быть команды, которые встретились, поработали, дальше как-то разбежались все по своим проектам.
23:38 сольным То, что касается возраста, это очень хорошая, интересная тема.
23:43 Я могу сказать, что сам как-то только подбираюсь - вот к этой теме эйджизма в дизайне, потому что, с одной стороны, есть такой вот чисто практический опыт, который говорит о том, что это дело молодых.
23:57 Но с другой стороны, когда задаешь себе вопрос: а почему человек в 60 лет не может делать дизайн, почему он не может быть частью дизайна команды, если он выдает хороший результат, если он на одной волне находится со всеми остальными, если его самого это устраивает, то почему нет?
24:14 Ну да, почему художником может быть в 60 лет, музыкантам может быть в 60 лет, врачом может быть, а дизайнером не может быть.
24:22 Да нет, может, но вряд ли 60-летний будет с 15-летними тинейджерами играть в одной группе, понимаешь?
24:28 Тут вот этот разрыв - скорее культурный, поколенческий, нежели профессиональный.
24:34 Я могу сказать, что у меня немножко переоценка этих вещей в процессе, наверное, могу сказать, что я работал с некоторыми даже не столько дизайнерами, но, например, с копирайтерами, очень возрастными людьми.
24:47 И мы были совершенно на одной волне.
24:49 В одной из компаний, где я работал, там был очень классный дядька, американец, который такой еще со времен Хиппи
24:59 занимался копирайтингом и прекрасно лазил со всей молодежью, которая работала в компании.
25:05 И совершенно не было у него какого-то опломбы, что я тут типа Гэндальфовые хоббиты,
25:12 то есть это все зависит от людей, и да, я могу сказать, что конечно в западной культуре просто потому что, видимо, они давно уже об этом задумались, и там, в принципе, гораздо больше пожилых людей, поэтому там гораздо чаще можно встретить, скажем, человека на позиции дизайнера, ему 50 лет, просто график дизайну.
25:32 То есть не звезда дизайна, просто среднестатистический дизайнер.
25:36 Это зависит все-таки, мне кажется, от демографии, от культуры, от ценностей, если продвигаются внутри компании ценности о том, что у нас диверси, то есть что у нас разнообразие, гендерное и всяческое другое, и возрастное - в том числе, то почему нет?
25:56 Если человек выполняет качественную работу, то возраст не имеет значения.
26:03 Звучит вдохновляюще: тем более что мы с тобой уже, собственно, подбираемся к этой теме.
26:10 Так эта тема становится для нас каждым годом - все актуальнее и актуальнее.
26:14 Да, короче, мы немножко пытаемся сами оправдать.
26:17 да, да, да, да, да, точно.
26:19 Свое присутствие в профессии.
26:20 Вот, ты слушай, ты великолепно выразил мое ощущение, да, да-да-,да да.
26:26 Я что, может, уже пора уходить просто.
26:29 Ну, слушай, действительно, такое есть.
26:31 Потому что если ты скажешь, там не знаю, 60-летний хирург звучит абсолютно нормально.
26:35 А когда ты говоришь 60-летний дизайнер интерфейсов звучит почему-то, ну, не то чтобы ненормально, но как-то странно, но необычно вот необычно звучит.
26:46 Да, ну либо это должен быть какой-то мэтор, который начинал там еще 80-е, да, там на больших машинах, и вот один из мастодонтов вообще в принципе, индустрии, да, тогда такой да, это нормально, вот это наш, значит, условно-шаман нашего племени.
27:05 Много есть таких людей в профессии, но это как бы все-таки не то, о чем мы говорим.
27:09 То есть мы говорим о абсолютно таких хороших рядовых сотрудниках.
27:16 Но здесь, может быть, можно плавно перейти к вопросу о разнице менталитетов.
27:19 Ты уже так начал эту тему.
27:21 Это интересная тема, действительно.
27:22 Я бы согласился, что вот мне кажется, что в России сейчас, да, дизайн - это такое дело молодых.
27:30 Ну, он как-то такой аурой окружен.
27:34 Ну, вот давай к разнице менталитета.
27:39 У меня тут достаточно много есть, что сказать на эту тему.
27:42 Я могу сказать, что я очень много взаимодействовал со всевозможными национальными командами, и компания, в которой я работал последние 4 года, она вот именно в правильном понимании международная, то есть, у нас были офисы в Японии, в Германии, в Австралии, в Штатах, в ЮКей, на Ближнем Востоке там мы работали по всем регионам мира, и мне прилетали задачи периодически из таких мест, о существовании которых я мог только догадываться.
28:11 А оказывалось, что у нас там есть торговый представитель, и ему нужно какую-нибудь брошюру разработать.
28:16 То есть, такие случаи бывали, и приходилось взаимодействовать с людьми разного менталитета, разных культур.
28:24 Могу сказать: что: как это ни странно, я пришел к пониманию, что
28:30 русскоязычному менталитету постсоветскому очень близки немцы, много мы работали с американцами.
28:37 Американцы очень похожи на самом деле отчасти на россиян и много очень общего, но много есть и разного.
28:46 То есть, не знаю, почему это тема для отдельных исследований, почему
28:51 россияне так коррелируют с американцами, могу сказать, что, например, европейцы какие-нибудь французы с американцами гораздо хуже коррелируют, нежели россияне русскоязычные, скажем, постсоветского пространства.
29:09 Я не хочу выделять конкретно россиян.
29:12 Вот работали мы там с японцами, и с корейцами, и даже там у меня были экзотические опыты работы
29:23 для Камбоджи и Пакистана, там это было в рамках другой работы, не в Альбе.
29:28 Но суть в том, что если все-таки подводить общий знаменатель под этими всеми случаями взаимодействия в составе интернациональных команд на разных проектах то можно сказать, конкретно чего не хватает людям с посоветского пространства и россиянам в частности, это прежде всего слабые софт скиллы, то есть
29:52 низкий эмоциональный интеллект, неумение давать фидбэк собирать фидбэк, неумение проявлять инициативу, отстаивать какие-то свои видения, свою позицию, проводить качественные пичинги, то есть презентацию проектов, слабые навыки коммуникации и взаимодействия.
30:14 Это то, что такой бич - то, чего не хватает всем.
30:19 В том числе мне самому пришлось очень много над этим работать.
30:22 Но это, видимо, некое наследие нашей постсоветской культуры - потому что в западном мире там по-другому в этом плане
30:33 мне было самому очень интересно и близко послушать то, о чем говорил у нас Андрей Царьков, да, в прошлый раз тоже это наблюдал, как это происходит.
30:44 И вот эта мысль про то, что люди с постсоветского пространства склонны к оверхен излишнему переанализу.
30:52 Но в целом могу сказать, что в России и на территории бывшего Союза
30:57 замечательные дизайнеры с очень хорошей насмотренностью, с очень хорошими скиллами и хардскиллами - прежде всего очень талантливые люди, их колоссальное количество, вопрос только в том, как им интегрироваться в международные какие-то проекты.
31:14 Это всегда была некоторая проблема.
31:17 Во многом, кстати, связано еще с английским.
31:20 То, что когда меня спрашивают, что бы ты посоветовал изучать
31:25 мне Синема-4-Ди, там, не знаю, блендер, фигму, Скетч, то есть я говорю: изучаю английский.
31:34 Ты реально сможешь обойти на повороте других ребят, которые там ну на пол головы тебя выше, но ты их обойдешь просто за счет английского, если ты будешь его изучать.
31:43 Это, кстати, то, что я хотел посоветовать всем дизайнерам, неважно, начинающим или продолжающим.
31:50 У тебя был опыт работы с Китаем?
31:52 Знаешь, нет, вот как раз-таки Китай для меня - это такое белое пятно.
31:57 У меня не было опыта работы напрямую с китайцами, то есть мы делали для Китая, но опосредованно.
32:02 То есть, скажем, мы делали для торговых представителей, которые работали на Китае, делали какие-то брошюры, какие-то презентации, рекламные материалы, но это было не напрямую с китайцами.
32:17 То есть, это могло быть для нашего японского офиса.
32:19 Допустим, с Китаем конечно интересно - такого пока у меня не было опыта.
32:24 И как раз там говорят, что там разница менталитетов, она колоссальна.
32:28 Вот у меня есть друг, который работает в Хуавей в российском подразделении и говорит, рассказывает очень много удивительных вещей про Китай.
32:39 Китай, ну, как я вижу, становится для нас все более и более актуален в плане международного сотрудничества, поэтому и такой вопрос.
32:52 Эрдион, очень простой вопрос.
32:54 Что самое сложное в работе дизайн-менеджера?
32:57 Я думаю, что это функция так называемая бренд полиса - то есть функция дизайн-полицейского и хранителя брендбука, который неизбежно должен на себя взять.
33:11 Ну, поясню, что это такое у правильного бренда, который является консистентным - то есть цельным у него должен быть единый фирменный стиль, и он должен масштабироваться по всем каналам, по всем регионам, то есть, не может быть, скажем, найкис в ВУШ, как-то по-другому исполнены, с каким-нибудь загибом и другого цвета, где-нибудь в Малайзии.
33:35 Ну, не может быть такого.
33:37 Это бренд от этого рушится, от таких вещей.
33:41 Но при этом повсеместно вот такие вот тенденции они внутри бренда возникают.
33:46 Кто-то где-то в каком-то офисе отдаленном или неотдаленном, или прямо там член правления вдруг приходит и у него там нарушение фирменного стиля лезет просто отовсюду.
34:00 И как бы не те шрифты, не тот логотип, не те цвета - вдруг просто ему захотелось, что-то там в голову взбрело.
34:09 И вот дизайн-директор обязан это все отрабатывать.
34:14 То есть он обязан стучаться ко всем людям, которые нарушают константы бренда, неважно, внутри, и тем более, если снаружи, где-то в соцсетях, допустим, ваш СММ-щик вдруг начал какие-нибудь мемы там лепить и брендировать их вашим брендингом.
34:31 То есть ко всем этим людям надо приходить и доходчиво, настойчиво, вежливо объяснять, что у нас существует бренд.
34:39 Он цельный, у него есть свои константы, у него есть подробный бренд-бук, где все расписано, все разложено, как должны проявляться визуальные и иные ценности бренда, как это все должно взаимодействовать внутри этой системы, так, чтобы это был единый организм, и неизбежно, естественно, вы получите там негатив в ответ, вы можете получить какую-то конфликтную ситуацию.
35:05 Вот это, пожалуй, самое сложное.
35:07 То есть неизбежно будут какие-то хейтеры лично вас, которые будут считать, что вот этот ходит какой-то, значит, зануда и учит нас жизни.
35:17 И вообще, как бы: почему он там на своей должности будет мне рассказывать, скажем, я там директор по финансам - что нельзя видеть ли, не знаю, там ставить розовые розы.
35:32 В общем, приехало начальство и мешает работать.
35:34 Ну так в том-то и дело, что зачастую это бывает не начальство.
35:37 То есть ты иногда должен наоборот, с более низшей свои позиции кому-то стучаться, кто выше тебя, и ему вот это все объяснять.
35:45 Эскалировать в том случае, если тебя посылают.
35:48 То есть, ну, если тебя заигнорировать, приходится стучаться, допустим, к вице-президенту по маркетингу и коммуникациям, и говорить, что вот вы знаете, у нас такая ситуация произошла, вы бы не могли посодействовать, потому что у меня не хватает авторитета.
36:04 Ну, в общем, это как бы так сложно бывает непросто.
36:09 Не всегда это психологически легко делать, гораздо приятнее, как бы раздавать пряники всем.
36:16 Понятное дело, и говорить: что ой, как классно, вот это, как классно, вас то и так далее.
36:21 То есть брать на себя какую-то вот эту негативную функцию - это всегда очень тяжело.
36:25 Но при этом надо понимать, что вы приносите пользу бренду, вы приносите пользу общем, делу, когда вы это делаете, это часть вашей работы вам за это в том числе платят.
36:35 Вот, это, наверное, такая самая тяжелая часть в роли дизайн-менеджера.
36:40 Ну и вторая - это, конечно, увольнение людей, да, бывало такое, что приходилось кого-то уволить, хотя ты не хотел этого делать, но тебе свыше сказали, что там надо сократить - условно говоря, штат.
36:55 Выбирай, кто у тебя пойдет под сокращение.
36:57 Это, конечно, тяжелая ситуация, и нужно уметь как-то выйти из нее по-человечески, не обидеть, быть искренним и постараться помочь человеку и постараться его как-то замотивировать на будущее.
37:15 Ну и самому, чтобы противно не было.
37:18 Хотя, не знаю, есть, наверное, люди, которым это легко дается.
37:21 Мне не очень легко это все давалось.
37:24 Родион, поиграем в блиц.
37:26 Где ты советуешь учиться дизайн-менеджменту?
37:30 Если нигде, то что читать и смотреть?
37:33 Я бы посоветовал курс Юры Ветрова, на котором я тоже лично учился.
37:39 У него есть курс на бенг-бенге, и у него есть паттерны дизайн-менеджмент - собранный в виде статей.
37:47 Он собирался выпускать книгу.
37:50 Я вот, если честно, не знаю, она вышла в итоге или нет.
37:53 Заходил на сайт специально вчера, вроде как, еще фана в процессе, но она уже несколько лет, как в процессе.
38:01 Но в любом случае, вот все его статьи по дизайн-менеджменту крайне рекомендую к прочтению.
38:07 Как я упомянул, о дизесе тоже стоит - на мой взгляд, это моя личная рекомендация.
38:13 И еще несколько книг: также по дизайн-менеджменту, ссылки я опубликую в телеграм-канале.
38:19 В нашем здорово, какой самый странный проект тебе пришлось делать будучи дизайн-менеджером, ты знаешь, много было странных проектов.
38:32 Ну, могу, например, такой вспомнить: мы делали комплексный проект для какой-то оффлайн-конференция, это было не в АББ, это было в другой компании.
38:42 И все это происходило то ли в Бангладеш, то ли в Камбодже.
38:46 И мы делали для этого ивента полностью все оформление - то есть всякие стенды, брошюры, презентации,
38:53 всякую раздатку, сувенирку, форму наших представителей, одежды, я имею в виду, и так далее.
39:01 И в какой-то момент, ну, то есть, это все сыпалось, сыпалось, сыпалось там несколько месяцев на нас, и в какой-то момент вишенка на торте в буквальном смысле, это был дизайн торта.
39:14 Мне сказали, что ты должен сделать дизайн большого торта, который там вынесутт под значи финал банкета на этой конференции.
39:22 И я, как бы, конечно, вообще выпал полностью.
39:25 Я говорю, что ну подождите, это мы должны делать дизайн торта.
39:28 Да, больше это сделать некому, это должны сделать и вы.
39:31 Но мы никогда не делали дизайн торта.
39:34 Неважно, нарисуйте, там есть кондитер, который по вашему скетчу сможет сделать то, что надо.
39:40 Ну, в итоге мы все там переглянулись, такие, ну ладно, сделаем вам дизайн торта.
39:46 Потому что мы сделали, нарисовали какой-то скетч, там
39:51 размеры, прикинули примерно там какой-то декор, придумали, как это может выглядеть.
39:56 Я не знаю, что в итоге получилось.
39:58 Вот это останется загадкой в моей творческой профессиональной деятельности, что же это был за торт.
40:06 Следующий вопрос: особенности работы дизайн-менеджера на удаленке: все те вещи, о которых ты говорил: ван-ту-ан сессии, сложных взаимодействий между людьми, советы, отслеживание, чтоб никто не выгорал, и так далее, и так далее, и так далее.
40:24 Обратная связь на удаленке - это как будто очень трудно в отсутствии личного контакта и присутствии всех в одном помещении физически.
40:33 Как ты все это делал на удаленке.
40:37 Ты знаешь, поскольку сейчас мы решили немножко это в формате блиться - это большая очень тема, на которой можно будет отдельно пообщаться, возможно, с кем-то из гостей.
40:48 В целом могу сказать, что мы успешно прошли весь этот этап удаленки, но потому что потому что мы практиковали командные практики, всевозможные, всякие метапы, всякие дизайн, ревью, работу, дизайн калибровки.
41:03 То есть, когда мы брали какой-нибудь кейс и все вместе, команды его обсуждали с другими командами, с другими дизайн-командами, с пиар-командой, там с ивентами.
41:12 То есть мы много практиковали командных
41:15 взаимодействий, всевозможных, и именно это нам дало возможность, когда все уже разберелись по разным локациям, работали удаленно, по сути, там на протяжении двух лет нам это позволило оставаться командой, и сохранять вот этот вот единый вижен, единый подход, единое понимание, единое ценность.
41:37 Я понимаю, что когда речь идет о том, что тебе надо собрать полностью удаленную команду, и чтобы это была именно команда, чтобы люди хорошо друг друга понимали, чувствовали, это крайне тяжело, то есть без периодически каких-то форматов команды образовательных, то есть, когда все собираются вместе и общаются, делятся опытом, критикуют друг друга, обсуждают что-то, ну, это практически нереально, практически невозможно.
42:05 То есть, это просто можно собрать людей на проект, чтобы они быстро сделали какой-то проект и все.
42:13 А чтобы именно полноценную дизайн команду, я боюсь, что полностью удаленно это нереально.
42:18 То есть, можно дизайн-команду удержать на удаленке, если вдруг случилась удаленка, но крайне трудно собрать с нуля дизайн-команду на удаленке.
42:30 Да, я сказал, что практически невозможно.
42:33 Нет, это возможно, но это тяжело, и это тяжело, прежде всего, будет для дизайн-менеджера.
42:40 Родион, ты дал советы дизайнерам?
42:43 Дай теперь совет бизнесу как развивать дизайн команды.
42:49 Я бы посоветовал любым бизнесом это инвестировать в дизайн и практиковать дизайн-дривен подход, коротко в чем он состоит, когда вы повышаете ценность дизайна и говорите о том, что дизайн является пронизывающей сквозной дисциплиной какой-то внутри вашей компании.
43:12 Ну, то есть, в пределе, это когда чифер, допустим, существует, и он является членом правления на уровне с чиф финансил офисер, чиф маркинг офисер, и так далее.
43:26 То есть, когда есть представительство дизайна на высоком уровне, это может быть, допустим, вице-президент по коммуникациям, который тоже имеет дизайн-экспертизу, или у которого есть там заместитель с высокой дизайн-экспертизой, которому доверяют.
43:42 Наверное, такой пример - это Мэрсофт, которые за последние
43:46 5 примерно лет они очень сильно изменились и стали одними из образцов хорошего цифрового дизайна.
43:56 Кто бы мог подумать, вообще вспомним, как мы называли вену масстдаем и какие неудобные были у них продукты долгое время.
44:06 Сейчас Мессофт и свои рекламные коммуникации делают очень крутые и, собственно, продукты с точки зрения пользовательского интерфейса, пользовательского опыта стали гораздо лучше.
44:20 Потому что компания решила инвестировать в дизайн.
44:23 То есть, если Яп делал это изначально, это является ключевой ценностью у них, то вот Мэкрософ и Гугл им потребовались десятилетия, просто чтобы к этой мысли прийти.
44:35 Поэтому всем бизнесам рекомендую инвестировать в дизайн и повышать представительства дизайна среди прочих департаментов и среди прочих функций внутри компании, да, но это легко сказать тем компаниям, у которых дизайн является неотъемлемой частью продукта, как, например, производители программного обеспечения или одежды, или каких-то пищевых продуктов, здесь упаковка, но, например, продвинуть дизайн-дривен подход на металлургический завод, или даже в учреждение образовательное, например, школу или высшее учебное заведение, или среднее какое-нибудь специальное учебное заведение, уже труднее.
45:21 Труднее, но это же фактор рынка.
45:25 То есть, если мы имеем рыночную экономику и конкуренцию, то инвестируя в дизайн, ты начнешь выигрывать просто у своих конкурентов.
45:35 То есть, там возьмем школу Икра, или тот же бенк, или Британку, или Высшую школу экономики, которые инвестировали в дизайн и это образовательные учреждения, которые являются такими супермодными, популярными.
45:53 Но по факту, возможно, есть второй эшелон, где там лекторы не хуже, а зачастую те же самые лекторы, что и в этих учреждениях.
46:03 Просто обычно же спикеры работают по разным школам и образовательным учреждениям., Вот но другие ребята гораздо меньше инвестировали в дизайн, и поэтому являются именно вторыми.
46:18 Поэтому ИТМО правильно делает, что инвестирует в дизайн.
46:22 Да, и ТМО в какой-то момент очень сильно проинвестировали в дизайн.
46:26 Можно сказать, что если сравнивать, просто, ну вот, я хоть и учился в этмо, да я не работаю.
46:32 В отмод, ты работаешь, я изредка бываю там, и я вижу, насколько круто все стало с навигацией, с фирменным стилем, с корпоративным мерчем и прочими вещами, по сравнению, допустим, с какими-то другими вузами, которые так и вот где-то в середине нулевых, там в лучшем случае, с точки зрения видуальной идентики находятся.
46:56 Друзья, на этой вдохновляющей ноте мы с Родионам сейчас, к сожалению, должны прерваться.
47:03 Отведенное нам в студии время подходит к концу.
47:06 Это был очень интересный разговор.
47:09 Радио, спасибо тебе огромное, что согласился прийти на интервью.
47:17 Уважаемые слушатели, в следующий раз мы поменяемся ролями.
47:21 С Андреем я буду расспрашивать про юзабилити, ресерчи, про пользовательский опыт, про ай-трекинг и прочие всякие такие штуки.
47:31 Ну, не обязательно прямо в следующий, но мы в течение этого сезона, я думаю, что мы такой выпуск сделаем.
47:36 Что ж, спасибо, что были с нами.
47:37 Напомним, что вы слушали подкаст за дизайн с вами были его ведущие Андрей Балканский.
47:45 Подписывайтесь на наши социальные сети, телеграме и ВКонтакте.
47:53 Инвестируйте в дизайн.
Комментарии
Войдите, чтобы оставить комментарий.