0:04 Такое ощущение, что просто люди выдумывают себе какие-то красивые иностранные должности, а на самом деле это все просто руководитель отдела.
0:13 А как собрать такую команду, чтобы девочки не плакали?
0:18 И мальчики, кстати, тоже.
0:22 По мне, дизайн-менеджер - это футбольный тренер.
0:25 Состав участников футбольной команды, да, по крайней мере, той, которая на поле, это 11 человек плюс запасные.
0:30 Вот это твоя колода карт, которую ты можешь тасовать и выбирать оптимальный состав на матч.
0:36 Очень похоже на то, как творческий руководитель работает со своими дизайнерами.
0:43 Здравствуйте, уважаемые слушатели!
0:45 С вами снова подкаст за дизайн.
0:48 Его ведущий я Андрей Болканский.
0:53 Мы выходим при поддержке автономной некоммерческой организации Центр инициатив Культурный мост, и при поддержке подкаст студии Мегабайт университета ИТМО.
1:06 Мы, как обычно, информируем вас, какого числа мы записываемся, чтобы вы могли актуализировать ту информацию, которую мы обсуждаем, и соотносить ее с реальностью.
1:17 Призываем вас подписываться на наши соц.
1:20 У нас есть группа ВКонтакте и канал в Телеграм вк.ком сдподкаст и т.ми.
1:29 Как слышится, так и пишется.
1:30 Мы там постим материалы от наших спикеров.
1:35 Какие-то ссылки, если бывают на исследования, статьи, книги, то это все мы там выкладываем.
1:41 Поэтому заходите, следите.
1:43 Мы открыли комментарии так, что можете комментировать, высказываться, допустим, чего вам не хватает, чтобы вы хотели услышать.
1:51 Сегодня у нас будет необычный формат, но на самом деле мы давно с Андреем хотели обсудить возможность такого формата, когда мы просто общаемся с Андреем вдвоем и рассказываем вам что-то интересное из тех областей, знаний, в которых мы сами являемся экспертами, не только наши гости.
2:12 Поэтому сегодня я попробую выступить как бы в качестве эксперта в качестве гостя, а Андрей в качестве хоста в качестве интервьюера, так скажем, собеседника.
2:28 Родион, расскажи, пожалуйста, какую должность ты занимал в компании Эбби?
2:33 Потому что мне всегда было трудно эту должность выговорить.
2:36 Она очень длинная, красивая, и со множеством иностранных слов.
2:40 Ну, Андрей, на самом деле ничего сложного - абсолютно нет.
2:44 Наверное, последняя моя должность звучала как хэд одина.
2:48 То есть главный по дизайну.
2:51 Там несколько похожих должностей я сменил в компании.
2:55 Вот, собственно, почему мы решили немножко поговорить?
2:59 Потому что буквально в феврале я закончил последний свой проект с ЭБИ и ушел с компании.
3:05 Ну и, собственно, это часть такого длительного процесса, который происходил последние несколько месяцев.
3:12 Сменилась команда, то есть, российская команда полностью ушла, моя команда, и я заканчивал там ряд проектов.
3:20 А теперь там немного другая команда, и в гораздо меньшем составе участников, так скажем, но мы не про это хотели, мы хотели поговорить про специфику моей работы, чем я занимался в компании.
3:34 Правильно называть то, чем я занимаюсь, это дизай менедж или дизайн.
3:41 То есть это руководящая должность.
3:44 Да, это руководитель подразделение дизайна.
3:47 Я не люблю говорить арт-директор, потому что это не совсем корректный термин.
3:51 Давайте немножко вот здесь заострим, потому что действительно очень часто встречаю вот такую путаницу.
3:58 Люди не понимают разницы.
4:00 Причем люди не только там, скажем, начинающие, а допустим, рекрутеры повсеместно, не понимают разницы.
4:08 Сами же работодатели часто имеют в виду одного человека, пишут описание, почему-то вакансии под другого.
4:15 Давай вот пару минут - я сейчас про это расскажу.
4:18 Да, я еще добавлю, что не только путаница, а вот у такого обывателя, типа меня, это обычно вызывает впечатление какого-то ненужного выпендрежа, потому что есть арт-директор, есть какой-нибудь там лид в дизай тем, есть хед о дизайн есть лид хед.
4:35 И такое ощущение, что просто люди выдумывают себя какие-то красивые иностранные должности, а на самом деле это все просто руководитель отдела, и все.
4:43 Смотрит, скажи, так ли это, или все-таки есть какая-то тонкая разница между лид-хед-дизайнерами, арт-директорами, дизайн-менеджерами, продакт-менеджерами и прочими креативными директорами?
4:55 Разница есть, не надо скромничать, Андрей и говорить, что ты обывателя ничего не понимаешь.
5:02 Ну, я понимаю, что это ты специально делаешь такой заход.
5:06 Значит, давайте разберемся.
5:08 Ну, во-первых, надо просто делить международной компанией, да, и чисто сугубо российские.
5:14 В международных компаниях принята англоязычная терминология и, соответственно, значение ряда должностей по английски.
5:22 Соответственно, аналогичные должности в русскоязычных компаниях или в российских компаниях будут называться по-русски, причем с англоязычными заимствованиями - например, арт-директор - и из-за этого возникает вся вот эта путаница.
5:36 Значит, что еще в англоязычных компаниях?
5:40 Особенно если мы говорим про ИТ, где я преимущественно работаю, там есть система грейдов, поэтому существует, допустим, мидл, существует джуниор, существует там мид-джуниор, или мид-синьор, затем существует принцип, лид, и так далее.
6:01 То есть, это просто система грейдов.
6:04 В какой-то момент дизайнер вырастает до руководителя какого-то небольшого юнита, и тогда можно говорить, что он лид-дизайнер.
6:14 То есть, это значит, что вот у него есть группа, в которую входит несколько человек, и он продолжая при этом быть практикующим дизайнером, он лидирует эту группу.
6:24 Если говорить уже дальше, то там начинаются непосредственно менеджерские должности, когда вы руководите подразделением, и по сути у вас нет времени и ресурса на то, чтобы продолжать работу руками как дизайнер.
6:38 Итак, вот я вкратце рассказал: какая система грейдов существует в международных компаниях.
6:45 Если говорить про российские компании, то часто называют позицию хэд одина или позицию дизайн-лид ее называют арт-директором, что некорректно.
6:56 Поскольку арт-директор изначально это должность, которая идет из классических американских агентств, больших международных, типа Лео Берне или Огеллови, да, вот если вы там найдете вакансию арт-директор, это будет скорее всего человек, который работает в паре с копирайтером, то есть, это главный художник, он не имеет
7:20 То есть, там может быть у него пара помощников, или даже не напрямую репортящих ему людей, а просто младший персонал, но он им не управляет.
7:31 То есть, это ведущий художник.
7:32 Также этих ведущих художников может быть несколько в агентстве.
7:35 То есть, может быть, несколько арт-директоров: на каждый проект, на каждого клиента назначаются свой арт-директор.
7:41 Поэтому некорректно называть руководителем отдела дизайна арт-директора, но тем не менее повсеместно в русскоязычном сегменте это делается.
7:53 уточню: то есть, арт-директор - это - в Советском Союзе была такая должность - художественный руководитель, да?
8:01 Нет, художественный руководитель - это креативный директор.
8:04 То есть, вот худруг, творческий руководитель, как в театре, это уже менеджерская позиция.
8:11 Это художественный руководитель - вот самый правильный корректный перевод креативного директора - это художественный руководитель, творческий руководство, как в творческих музыкальных коллективах, в театрах и так далее.
8:22 Это было в советское время.
8:23 Поэтому, когда в дизайн-студиях или в агентствах вы встречаете человека в должности - креативный директор - это вот именно творческий руководитель - ему подчиняются арт-директора, дизайнеры, копирайтеры и медиа-менеджеры - в общем, другой персонал, другие творческие сотрудники.
8:44 То есть он выполняет не управленческие функции, а именно
8:50 художественно-надзорные, да, получается.
8:53 Это может быть везде по-разному, но по большому счету он выполняет управленческие функции, как художественный руководитель театра, допустим.
9:02 Я повторюсь, что это может быть по-разному, это может быть человек, который сугубо отвечает за творческий процесс, а может быть, человек еще раз, как худруг театра, допустим, худрук большого театра.
9:18 То есть это главная должность вообще в театре, и он, естественно, фигура и политическая, и имеет отношение не только к творческому процессу, а к возможным контрактам, работе с клиентами и так далее.
9:37 И в агентствах, и в дизайн-студиях точно так же.
9:41 Например, креативный директор может быть и просто фаундером.
9:45 Очень часто бывает, что человек в должности креативного директора является просто основателем или сооснователем агентства дизайн-студии.
9:57 Спрошу про грейды, так называемые.
10:00 Во-первых, как корректно перевести это слово на русский язык?
10:03 Потому что слово, с одной стороны, прижилось в русскоязычной тусовке - грейды, грейды гре С другой стороны, оно иностранное и как-то не очень понятно, на самом деле по первости вообще, что имеется в виду, можно сказать: уровни, должности - то есть, это явно не должности, да, потому что в трудовой книжке или в трудово договоре, может быть, написано совсем не мидл дизайнеры, да, а что-то другое.
10:27 И второй вопрос: где критерии разграничения между этими грейдами?
10:32 Есть ли какое-то ГОСТ или ИСО, какой-то стандарт, на который ориентируются все работодатели, или это просто некая негласная мода, и каждый работодатель сам решает, вот какие навыки у него в его конкретной фирме соответствуют джуниор дизайнеру, мидлу и синеру.
10:53 Кстати, тоже все на иностранном языке.
10:56 Но на русский, наверное, можно привести как младший, средний и старший.
11:00 Да, так себе звучит, конечно, средний дизайнер, средненький дизайнер,
11:06 но тем не менее, не знаю, как еще.
11:09 Это как у нас в первом выпуске был специалист по поверхностному моделированию.
11:14 Поверхностный специалист.
11:16 Поверхностный специалиста по моделированию.
11:18 Кстати, уважаемые слушатели, если вы не слышали наш первый выпуск, то мы искренне рекомендуем.
11:24 А так вот, возвращаясь к Грейдом, да, ну можно как-то перевести - так творчески.
11:29 Ой, вспоминается сразу старший помощник младшего лаборанта.
11:32 Но вот что-то такое, да, младший дизайнер.
11:34 Давай, Андрей, я объясню, да.
11:37 Я думаю, что корректный перевод - это уровни.
11:39 Более того, это соотносится с той системой, которая была принята в советское время.
11:45 То есть, были там младший научный сотрудник, старший научный сотрудник, заведующий лаборатории и так далее.
11:51 То есть, ну, в принципе, аналогичная система.
11:54 Если в советское время, возможно, да, там существовал какой-то ГОСТ, если честно, я не в курсе, существует ли аналог для системы грейдов, существует ли ИСО какое-то.
12:08 Это можно, кстати, поизучать вопрос.
12:10 Кому интересно, потом заходите в соц.
12:13 сети, мы если найдем что-то, то опубликуем.
12:17 Но неважно, даже если это существует как какое-то ИСО, все равно в каждой компании своя система.
12:25 То есть в одной компании, допустим, ваши технологические знания, ваши скиллы могут быть оценены как мидл, а в другой компании вам скажут, что вы еще мид джуниор, то есть, вы еще не дотянули до мидла.
12:40 Или в одной компании вы можете быть уже синьор, но в другую вы придете в Гугл в какой-нибудь, и вам скажут, нет, вы по нашей системе грейдов, вы мидл.
12:49 Если хотите, то век.
12:51 Дальше будете учиться.
12:53 Но на синер вы не тянете, условно.
12:56 Так что это, да, это зависит от компании, от стандартов внутренних.
13:01 Ну теперь стало понятнее.
13:03 Но с другой стороны, появилась растерянность.
13:06 То есть, ты никогда не знаешь, как тебя оценит та или иная компания.
13:10 Ну да, такова реально.
13:14 Поэтому, знаешь, я в конце у нас запланировано, несколько советов для дизайнеров, причем не только начинающих, вообще любых, для сеньер-дизайнеров тоже могу дать советы.
13:26 Вот мы к этому вернемся.
13:28 Да, это было бы очень полезно, потому что молодежь Жардит информации, потому что не всегда понятно, где как тебя оценят.
13:36 В общем, ребята вас везде оценят по-разному.
13:39 Будьте готовы к неожиданности.
13:40 А у нас еще много интересных запланировано тем.
13:43 Многие из них касаются управления дизайн-командой про предсказуемость результата.
13:47 Вот это лично мне очень интересно.
13:50 Если ты уже, например, сеньор-дизайнер или ты даже руководитель отдела, к тебе поступают различные заказы, как добиться предсказуемости результата?
14:00 Ведь у тебя в команде творческие люди.
14:03 Да, ты знаешь их уровень, ты знаешь их навыки, но если это агентство, к тебе приходят разные заказчики, они хотят разного стиля и может быть разных сроков.
14:15 С одной стороны, ты уверен, что у тебя работает дизайнер Вася, он очень толковый и очень способный, а с другой стороны, это творческие люди, и ты в них не уверен.
14:25 Да, мы сейчас не будем говорить о том, что дизайн это не искусство, и траля-ля, это дизайн - это решение задач, это все сейчас опустим.
14:32 По умолчанию это имеем в виду.
14:34 Но тем не менее, как сделать так, чтобы ты, как руководитель команды, мог сказать, мы всегда за две недели выдаем результат вот такого творческого уровня.
14:43 Да, я готов ответить на этот вопрос.
14:45 И я бы его разделил на несколько частей - значит, самое, наверное, основное - это то, что вот как раз-таки здесь проявляется уровень и крутость дизайн-менеджера.
14:59 То есть, именно поэтому он получает зарплату больше, имеет ответственности больше -, поэтому у него тоже там бывают бессонные ночи и так далее.
15:07 Несмотря на то, что он не работает руками, чаще всего как дизайнер - это его зона ответственности.
15:14 Он должен построить команду таким образом, постоянно держать руку на пульсе, постоянно быть в курсе, что происходит с каждым из сотрудников, на какой уровне, в какой форме он сейчас находится, на что он способен, на какой проект его можно ставить, на какой нельзя, значит, где он сможет выстрелить, где он, скорее всего, демотивируется.
15:34 Вот это все вкупе кучей еще других процессов и факторов должен учитывать дизайн-менеджер, либо креативный директор, если мы говорим про агентство, и зная и умея это все делать и собирать это в единый пучок, он сможет прогнозировать результат и выступать перед клиентами или перед внутренними стейкхолдерами внутри компании и говорить им: да, мы это сделаем за две недели, или нет, мне нужно три, или мне нужен месяц, или мне нужен еще один или два человека, тогда я вам это все сделаю.
16:09 Вот именно в этом проявляется профессионализм творческого руководителя.
16:15 Да, теперь по второй части про творческих сотрудников.
16:19 Ну, во-первых, не знаю, я бы все-таки это проговорил еще раз, далеко не все это понимают, что современный дизайн - это сервисная профессия.
16:29 То есть это не профессия свободного художника, который имеет право пропадать куда-то, там, на несколько недель, брать творческий отпуск, вдохновляться, там, не знаю, странствовать по миру, а потом приходить к каким-то гениальным решениям.
16:44 То есть, ну, это такая очень какая-то романтизированная представления у некоторых людей, которые совсем не имеют отношения к дизайну.
16:53 То есть современный дизайн, особенно цифровой дизайн, но не только цифровой, а коммуникационный тоже, это сервисная профессия, то есть, такая же, как профессия, ну скажем, девелоперов, например.
17:06 И при этом они творческие профессии, то есть, они при этом сохраняют это творческий элемент.
17:13 Поэтому здесь что важно?
17:17 Ну, наверное, важно, чтобы сами сотрудники прекрасно понимали, вообще, чем они занимаются, и что их задача - это решать те или иные вопросы бизнеса, то есть они находятся на службе бизнеса.
17:29 Когда человек это прекрасно понимает, отдает себе отчет, и ему интересно, допустим, заниматься каким-то приложением, то все прекрасно.
17:37 Существует взаимопонимание.
17:39 Но задача дизайн-менеджера: как я уже сказал, этих сотрудников правильным образом тусовать колоду карт и пытаться максимального результата достигнуть с теми картами, которые у тебя есть.
17:53 Если чего-то не хватает, значит, тебе надо тянуться, в куда-то в прикуп и доставать другие кадры.
18:01 Если тебе не хватает, тех кадров, которые есть.
18:04 А у тебя были такие ситуации, что ты на какой-то конкретный проект брал со стороны дизайнеров?
18:10 Да, разумеется, когда я работал креативным директором в агентстве, то там, в принципе, сейчас могу немножко сделать отступление, пару слов про агентский опыт.
18:21 Агентство обычно это небольшие компании, которые состоят из нескольких десятков сотрудников.
18:28 Если мы не говорим про какие-то большие международные глобальные агентства, но они обычно имеют локальные представительства в разных странах, и непосредственно в этом представительстве тоже немного людей работает.
18:40 То есть вот я работал сейчас в Айти-компании, где было почти 2000 сотрудников, да, по всему миру - это очень много
18:48 в агентстве, там пара дюжин человек обычно, и это уже достаточно крупное агентство, считается.
18:56 Поэтому агентство не держит в штате всех возможных специалистов, которые нужны.
19:02 Обычно там держится офицерский штаб, как это называл один мой коллега.
19:07 То есть, это лиды, можно так сказать, по определенным направлениям.
19:12 И когда нужно под новый какой-то проект, под нового клиента этим лидам набрать дополнительные руки дополнительных исполнителей, тогда они просто туда подстегиваются - на какие-то кратковременные контракты.
19:26 И в таком случае, естественно, допустим, вот у меня в агентстве был арт-директор, но на какой-то проект надо было нанять еще двух иллюстраторов и графического дизайнера.
19:37 Вот мы это делали на кратковременный срок.
19:42 Дизайнер получал гонорар или иллюстратор, и затем они отправлялись дальше на другие проекты.
19:49 Мы с ними заканчивали на текущий момент.
19:52 Потом приходил другой клиент, мы снова могли к ним обратиться.
19:56 Точно такая же история с фотографами, с визуализаторами, 3д, с моушен дизайнерами.
20:02 То есть, ты не будешь держать в штате постоянно, допустим, очень скиллового, прокачанного дизайнера.
20:08 Ну, это не рентабельно.
20:10 Потому что, скажем, проект, где он реально будет задействован, он может прийти два раза в год - условно.
20:16 Слушай, а как тогда можно прогнозировать результат в агентстве, те самые две недели или месяц, если ты каждый раз набираешь под разные задачи - разных людей.
20:26 Одно дело, когда у тебя отдел, и ты вот с колоды карт как ты привел этот прекрасный образ, и ты тасуешь, понимаешь, что на этот проект можно вот эти карты совместить, такой пассиан сложить, на этот, такой.
20:37 А здесь ты каждый раз ищешь заново моушен дизайнеров, фотографов или иллюстраторов, фрилансеров, по сути, ты ищешь.
20:45 И степень прогнозируемости результата же сильно снижается.
20:50 Да, я согласен, что здесь другая специфика.
20:53 Ну, именно поэтому даже есть такая шутка - про то, что любой человек из агентства мечтает попасть в хаус к какому-нибудь клиенту.
21:04 Ну, вот, пришел к вам, допустим, ну, условный производитель газированных напитков, известный.
21:10 И вы его обслуживаете несколько лет как агентство.
21:12 Там уже познакомились с кем-то, имеете хорошие связи, и вы мечтаете из агентства попасть к ним-хаус, чтобы на них работать нормальный рабочий день, нормированные со всякими там дмс-ами, хорошими гонорарами, всякими культурными спортивными мероприятиями и прочим.
21:32 Потому что в агентстве это дурдом.
21:34 Всегда в агентстве работает это дурдом.
21:36 И в обратную сторону люди из клиентов имеют тоже такую тенденцию перетекать в агентство, потому что на стороне клиентов бывает иногда очень скучно.
21:46 То есть, ты сидишь и там 5-7 лет занимаешься, скажем, продвижением каких-нибудь чипсов одних и тех же в разных регионах мира и тебе это просто настолько уже там скучно становится, что тебе не интересны все эти дополнительные корпоративные плюшки, бонусы, которые дает твой работодатель.
22:04 Ты хочешь вот драйва, веселья, креатива - то, что бывает в агентствах.
22:09 И поэтому, да, бывает вот такой процесс взаимозаменяемости: одни люди хотят попробовать себя на стороне агентства, а другие люди, наоборот, хотят попасть в ин-хаус.
22:20 Я могу сказать, что я чередовал.
22:22 То есть работая-с периодически отправлялся поработать куда-то, в агентство, потом возвращался.
22:30 В целом я могу сказать, что сейчас для себя я за последние 3-5 лет все-таки больше сформулировал, что я корпоративный специалист, я люблю работать внутри какой-то большой структуры.
22:45 Я тоже работаю внутри большой структуры.
22:47 Да, возможно, я не до конца ответил на твой вопрос про то, что делать, как же быть с этой колодой.
22:53 Ну, там все то же самое, просто это есть игра в долгую, есть игра в быструю, в недолгую.
23:00 То есть, там нужно все то же самое.
23:02 То есть, креативный директор в агентстве
23:04 должен за день найти, допустим, исполнителей на следующий день, законтрактоваться с ними, а к концу недели получить от них результат.
23:14 Короче говоря, нервов в агентстве больше.
23:16 Да, ты знаешь, как рассказывала одна моя знакомая из одного международного агентства, что у них в офисе, когда она приезжала, там она периодически на удаленке была, а когда она приезжала говорит: заходишь в туалет, там обязательно какая-нибудь девочка плачет.
23:34 Это очень красноречивый образ.
23:38 Не, ну зато это действительно для молодых, особенно это такой супер опыт, который ты получаешь и потом становишься просто акулой рынка, акулой рекламы, если ты все это прошел.
23:50 Получается, что руководитель дизайна-команды - неважно, в агентстве или в продукте, он должен хорошо чувствовать людей, как бы банально это ни звучало.
23:58 Да, потому что у тебя же конкретные люди в подчинении.
24:02 И ты эту колоду тасуешь из конкретных карт.
24:05 То есть, здесь те самые пресловутые софт-скиллы нужно еще развивать.
24:10 А как собрать такую команду и как руководить командой, чтобы девочки не плакали.
24:17 И мальчики, кстати, тоже.
24:19 Отличный вопрос, да, мальчики тоже плачут.
24:22 Ну, смотри, здесь ты правильно сказал, что надо чувствовать людей - это все понятно.
24:29 Но этого совершенно недостаточно.
24:32 То есть, здесь нужно внедрять какие-то метрики, здесь нужно проводить те самые пресловутые 1-1, один на один, то есть разговор с сотрудником, вообще рекомендуется это делать как можно чаще.
24:47 Но я могу себе представить, что в агентстве просто нету на это времени, да, скажем, в айти-компании есть более отлажные процессы, и они более понятны и предсказуемы.
24:59 Поэтому там можно чаще проводить ван-он-они перформанс ревью, то есть оценка достижений сотрудника, составлять персональную карту развития, так скажем, то есть намечать точки роста, выявлять проблемные точки, и значит учиться с ними работать.
25:25 Допустим, вот я провожу серию 1-1
25:30 со своей дизайн-командой, и я выявляю, что, скажем, девочки-маши, значит, у нее все очень неплохо именно с дизайном, как бы с хард-скиллами, но у нее там проблемы с самооценкой, с коммуникацией, с презентацией себя, с
25:48 отстаиванием тех решений, тех, ну скажем, вижулов, которые она делает перед руководством, перед заказчиками.
25:58 Мы с ней выявляем это.
26:00 Мы это все проговариваем.
26:01 Очень важно, чтобы она сама тоже поняла, в чем у нее слабое место.
26:06 И дальше мы начинаем с этим работать.
26:09 То есть, можно запланировать, что на ближайшие три месяца или полгода ты должна пойти на такие-то курсы, допустим, где тебя научат навыкам презентации, защиты проектов и так далее, или пойти там на какие-то тренинги психологические или еще что-то, скажем, у другого мальчика у него наоборот там все в порядке с самооценкой и самоуверенностью, но есть проблемы там какие-то в хард-скиллах, и тогда мы там с ним это все проговариваем, выясняем и понимаем, что вот, скажем, у тебя не знаю, там 8 из 10 по навыкам защиты проектов, но у тебя там 6 из 10
26:52 по иллюстрации давай ты будешь прокачивать иллюстрацию ты пойдешь на курсы часто компания это оплачивает то есть можно допустим если есть программа образования внутри компании: то ты можешь выбрать, допустим, раз в квартал или раз в полугодие какой-то себе курс, и ты отправляешься, допустим, в какую-то дизайн-школу онлайн, покупаешь этот курс, тебе оплачивает его работодатель, и дальше ты его проходишь, и потом перед командой ты рассказываешь - таки чему ты научился.
27:27 Ну и если все работает так как задумано, то условно это позволяет тебе прокачать до 7 из 10 или до 8 из 10.
27:37 Вот этот скилл, которого тебе не хватало.
27:39 Таким образом, это работает, и это опять-таки задача дизайн-менеджера, творческого руководителя, всем этим заниматься и
27:50 вот развивать свою команду.
27:52 А почему дизайн-менеджеру нужно
27:57 разговаривать с людьми, проводить вот эти 1 и 1-1, ведь он может просто уволить сотрудника и нанять более квалифицированного.
28:05 Ну, хороший вопрос, да.
28:08 Ну, смотри, я вообще очень люблю аналогию с футбольным клубом.
28:13 То есть, по мне, дизайн-менеджер - это футбольный тренер.
28:17 Почему я люблю эту аналогию?
28:18 Потому что состав участников - футбольной команды, да, по крайней мере, той, которая на поле, это 11 человек плюс запасные.
28:26 Вот это твоя колода карт, которую ты можешь тасовать и выбирать оптимальный состав на матч.
28:33 Очень похоже на то, как
28:35 творческий руководитель работает со своими дизайнерами.
28:38 То есть у кого-то может быть в подчинении 5, 6, 7, 15 в больших компаниях, типа Яндекса по 30 человек может быть в каком-то одном подразделении дизайнеров.
28:51 То есть, дизайн-менеджер, он тут, как футбольный менеджер, вот как футбольный тренер, работает.
28:56 И представь себе: тебе посередине сезона надо просто взять, там, не знаю, центрального защитника, уволить и взять какого-то другого - из другого клуба.
29:06 И полгода он будет там адаптироваться, вливаться в коллектив.
29:10 Ты должен потратить уйму времени на то, чтобы вот его встроить вашу команду, чтобы он нашел взаимодействие со всеми, чтобы он начал выдавать тот результат, на который он способен - это большие очень риски, плюс это, вообще-то очень дорого.
29:25 То есть, если посчитать экономическую составляющую зарплату того же дизайн-директора, который должен тратить время на внедрение развития нового
29:36 сеньорного, особенно специалиста, - зарплату самого этого сеньорного специалиста, пока он выйдет на нужные показатели.
29:42 То есть это все просто куча денег.
29:45 Да, давайте еще добавим сюда работу рекрутеров, работу Ир-менеджеров, которые будут сначала искать этого специалиста, проводить десятки собеседований, чтобы его найти, затем будут его помогать, онбордить, то есть встраивать в компанию.
30:02 Это все просто очень дорого и невыгодно, поэтому гораздо правильнее это работать с той командой, которая есть, развивать ее, смотреть, значит, чтобы ребята не выгорали, находить мотивацию, слушать, собирать фидбэк обязательно, то есть, что не так, что не получается, где нужна помощь, может быть, переключить на другой проект, может быть, подойти по-другому, какой-то задаче - может быть, дать ментора, или наоборот поставить человека менторить кого-то?
30:39 То есть, вот, постоянно искать оптимальную конфигурацию.
30:43 Вот это правильный подход.
30:45 Можно тут дать тогда совет молодым, что главное в компанию попасть
30:53 и стараться - вот если вы в компанию попали и стараетесь, то с большей вероятностью вас отправят учиться, чем уволят.
31:04 Ну, слушай, да, надо, конечно, не надо попасть неабы куда, а все-таки стараться попасть в какое-то хорошее место, где ты будешь развиваться.
31:14 Иногда это происходит не сразу.
31:16 Просто знаю по себе, что иногда бывало такое, что работаешь, скажем, второй год, и понимаешь, что-то я вообще никак не развиваюсь, и вообще, туда ли я пришел?
31:29 Ну, это нормальные совершенно вещи.
31:31 Они связаны с профессиональным становлением, взрослением, то есть
31:36 когда мы с тобой были студентами подрабатывали, то, наверное, мы вообще не парились и не думали об этих вещах, а нам просто хотелось иметь какое-то деньги на кармане,.
31:47 там, да Мы не думали о том, насколько это потом нам поможет в карьере.
31:53 И действительно ли это то, чем хочется заниматься.
31:58 А как понять дизайнеру, развивается он или нет, или он застопорился.
32:04 Но тут есть момент просто скуки - там пятый раз подряд делаем брендинг для газированных напитков просто разных.
32:14 И вот что-то надоело.
32:15 Хочется для автомобилей что-нибудь подизайнить.
32:18 Но, наверное, не об этом речь сейчас у нас идет, когда мы говорим о развитии, о застопоривании.
32:24 Вот что-то ты имеешь в виду под вот этим кризисом неразвития?
32:29 С одной стороны, это, конечно, очень все такое тонко чувствуемое и труднообъяснимое, а с другой стороны, может, есть какие-то критерии.
32:35 То есть, вот дизайнер знает, если с тобой происходит то-то, то ты не развиваешься, и может быть стоит подумать об увольнении.
32:43 Ну, Андрей, достаточно категорично - то есть, почему сразу увольнение?
32:48 Ну, я имею в виду увольнение, не в смысле, ухода с профессии, и переход работать в фаст-фуд.
32:53 нет, я не про это имею в виду, что-то я здесь не развиваюсь, пойду-ка я в другое место, или я пойду к своему дизайн-менеджеру и скажу ему, что я что-то не развиваюсь.
33:02 Давайте со мной что-то делать.
33:03 Во-первых, всегда нужно коммуницировать, то есть нужно взаимодействовать, запрашивать обратную связь.
33:11 Никто этого не делает из дизайнеров.
33:14 Никто не придет, из дизайнеров просто какому-нибудь коллеге даже не из дизайна не спросят.
33:20 Слушай, вот тут мы вместе недавно работали на одном проекте.
33:24 А вот что ты думаешь о том, о моей работе, как тебе было со мной работать и так далее.
33:30 У дизайнеров очень зря.
33:32 То есть, как самому понять, развиваешься ты или нет, но да, нужно собирать фидбэк, нужно
33:40 снимать какие-то пробы, собирать фидбэк с самого себя, с коллег, с руководства.
33:46 Ну, и все же не будем забывать, что все люди разные.
33:50 То есть у кого-то очень явный вектор развития, то есть, сам человек вертикально вверх развивается, и это видно, что он там звезда и он как бы рвет и мечет, хочет там высот.
34:02 Каких-то да у кого-то другая совершенно история, то есть он вышел на определенный уровень, на определенное плато, е иму там комфортно, он не хочет вкрывать международные дизайн-фестивали.
34:14 То есть человек хочет просто хорошие, комфортные работы, интересных проектов, и это абсолютно нормально.
34:23 И здесь развитие может быть в какие-то смежные стороны.
34:27 То есть, хорошим развитием для такого человека будет менторство - допустим, каких-нибудь джуниоров.
34:33 Вовлекать, обучать людей тем знаниям, которые есть.
34:37 Это тоже большой дополнительный шаг.
34:39 То есть тут все зависит от человека.
34:41 Кому-то действительно нужно подбрасывать вызовы для того, чтобы ему было интересно.
34:45 Иначе он уйдет из вашей компании.
34:49 переключить просто на другой проект, и все, уже человеку снова станет интересно.
34:53 Кому-то нужно пойти поучиться - допустим, взять курс трехмесячный, и это человек отвлечет, поможет бороться с выгоранием и таким образом восстановит баланс.
35:06 Потом можно будет обратно вернуть человека на какой-то более интенсивный проект.
35:17 Следующий вопрос я думаю будет интересен как молодым дизайнерам, которые устраиваются на работу, так и сотрудникам руководящим.
35:26 Как ты осуществляешь, осуществлял найм сотрудников?
35:32 Какими критериями руководствуется дизайн-менеджер, и что полезно знать устраивающемуся и тому, кто нанимает, да, спасибо за этот вопрос.
35:42 Мне кажется, что здесь мой опыт действительно мог бы быть очень ценным для многих, поскольку я, как дизайнер, неоднократно проходил собеседование, устраивался в компании, затем как
35:54 арт-директор, как уже руководитель дизайн-подразделений, я также устраивался, нанимался, и затем я неоднократно сам собеседовал людей, нанимал, отказывал, и вплоть до приходилось мне и увольнять людей.
36:10 Здесь мне кажется, что нужно поговорить прежде всего о том, что у каждого специалиста существует определенный цикл жизни условно жизни в компании он начинается в момент первого контакта с компанией, да и потом, в принципе, он даже не обязательно заканчивается после ухода.
36:31 То есть, например, некоторые хорошие агентства и бюро, я сейчас не буду рекламировать, но вот я знаю людей, которые практикуют такие подходы, существуют определенная внутренняя СРМ-сима, как и клин-релэшн система, такая же система соискателями.
36:50 То есть каждый соискатель добавляется в картотеку, неважно, прошел он, собеседование, не прошел, то есть принят, он в компании не принят, он попадает в картотеку, ему присваивается определенный трекер, и дальше люди, которые занимаются наймом, они могут следить.
37:07 Если он повторно обратится, через год, через два.
37:11 Если он будет в итоге принят в компанию, то дальше с ним по-прежнему будет этот трекер и можно отслеживать путь, его жизненный цикл внутри компании с момента первого знакомства.
37:23 Дальше предположим, что его наняли, дальше он там растет как-то в компании.
37:28 Дальше он уходит с компании через несколько лет, и дальше он все равно остается на радарах где-то этой компании, потому что он уже является носителем культуры этой компании, он может кому-то ее рекомендовать или наоборот ругать и говорить, что нет, ни в коем случае туда не ходите.
37:47 Так вот, люди, которые действительно очень фокусируются, очень много инвестируют силы, ресурсов в эти процессы, они стараются сделать так, чтобы человек после ухода из компании продолжил оставаться, так скажем, агентом влияния этой компании.
38:04 То есть, ну, представьте себе, условно, человек поработал в Апл, ушел там еще куда-то, и его дальше он несет за собой шлейф того, что он работал в Апл, и он повсюду может говорить: что вот у нас было принято так, а у нас мы делали вот так, и это как бы добавляет ему валю, добавляет ему ценности.
38:22 И представьте себе наоборот: историю, где человек поработал в какой-нибудь структуре, ну, скажем так, какую-нибудь аббревиатуру гипердизайн, пресс-медиа, госрелис, там, да, что-нибудь такое.
38:35 И потом он ходит и всем рассказывает, как там все было ужасно, как над ним издевались, да.
38:41 Поэтому важно, очень
38:44 вот этот вот жизненный цикл сотрудника, и в частности дизайнера, отслеживать.
38:51 Ну, если не прям систему с
38:55 трекингом, то как минимум хотя бы понимать, что есть несколько стадий.
39:01 У этого сотрудника, у дизайнера, который приходит.
39:04 Первая стадия, когда вы его нанимаете, вторая стадия, когда вы его развиваете, третья стадия, когда вы его удерживаете, и четвертая, когда вы его отпускаете.
39:15 Вот давай я про эти стадии сейчас коротко расскажу, как я.
39:22 Продолжение следует.
Комментарии
Войдите, чтобы оставить комментарий.