0:01 Это подкаст Ахуительный Историй.
0:03 Подкаст можешь слушать на любой цифровой платформе там, где тебе удобно и когда удобно.
0:08 Подписывайся, следи за обновлениями, а мы начинаем.
0:18 Сегодня в гостях у нас Саша Окунев.
0:21 Расскажи себе, пожалуйста, где работаешь, как у тебя дела, как жизнь, что нового.
0:25 Ух ты, сколько вопросов!
0:28 Я дизайн лид в команде Озона.
0:31 Я занимаюсь основном внутренними проектами, интерфейсами для продавца.
0:37 Раньше приложил руку к курьерскому приложению,
0:43 к приложению продавца, в общем, был вовлечен во много проектов и админок.
0:49 Я давно занимаюсь продуктовым дизайном интерфейсами,
0:59 некоторые знания, которыми я бы хотел делиться, поэтому я пишу об этом в телеграм-канале Слэш-дизайнер и на сайте одноименно круто, круто.
1:08 И как давно ты ведешь свой канал в телеграмме?
1:11 Ну, это началось как маленький бложек в телеграме, куда ну в 2017, куда я скидывал какие-то лайфхаки по скетчу, и тогда он назывался Скетч дизайнер.
1:24 И с 2017 он с переменным успехом существует.
1:29 Ну, я бы не сказал, что это прям переменная успех, ну то есть сколько у тебя там почти 9000 человек, это вполне себе неплохой результат на самом деле.
1:40 То есть, ты хотел делиться знаниями или преследовал какую-то другую цель.
1:45 Спасибо за высокую оценку.
1:47 Да, я считал, что я чему-то научился и я хочу этим делиться, потому что я видел, что ниша свободна, тогда каналов про продуктовый дизайн и про интерфейсы было не так много.
2:02 Когда я начинал, в основном дизайнеры в новинку и с подозрением относились к скетчу, и
2:10 тогда еще многие делали сайты в фотошопе и иллюстраторе, и интерфейсы тоже, не только сайты.
2:17 И это не считалось чем-то зашкварным, как сегодня.
2:21 Слушай, мы вот буквально сегодня с коллегой из Штатов обсуждали
2:26 различия между дизайнерами в Америке и в СНГ, в том числе в России, в Казахстане и так далее.
2:32 Дело в том, что у них чаще всего используют скетч, ну понятное дело, то есть и появился раньше фигмы, плюс там чаще используются макбуки и так далее, плюс культура покупки лицензии там все-таки началась раньше.
2:47 То есть какие-то стриминговые платформы, какие-то САС-сервисы, да, тавтология получилась, и в то же время в России, в Казахстане, в СНГ, в принципе, все время все на торренте.
3:00 Фигма получилось, вышла с бесплатным тарифным планом в то время, как скетчем только на мак, плюс его нужно лицензию покупать.
3:09 И получилось так, что у нас все-таки фигма наиболее популярная.
3:14 Как вы в Азоне пришли к тому, что вы будете скетч использовать?
3:18 Ну, подожди, мы в Озоне.
3:20 Я, когда пришел в Озон, я сразу использовал фигму.
3:24 Была еще другая команда, которая делала основное приложение Озона.
3:29 И тогда в тот момент они были на скетче.
3:31 Но я пришел к идее использовать фигму гораздо раньше, чем попал в Озон.
3:38 Я бы хотел поговорить про вообще
3:41 ту картину, которая сложилась на американском рынке, потому что там совершенно другие традиции.
3:47 Как ты правильно сказал, они с удовольствием покупают лицензии и у них на это есть деньги.
3:52 И Фигма со своим бесплатным планом действительно неплохо зашла здесь.
3:57 дело еще в том, что у Эдоби какая-то совершенно озверевшая ценовая политика, которая совершенно никак с российским рынком не вяжется, и поэтому действительно очень много пиратства.
4:10 Людям гораздо проще было покупать за 100 долларов скетч навсегда, чем платить по полторы тысячи рублей за один только фотошоп.
4:22 Я они помню, в какой-то период времени вообще отказались от технической поддержки в СНГ регионе, и поэтому намного сложнее стало пользоваться их продуктами.
4:32 Скажи, пожалуйста, Вазоне вы поддерживаете дизайн-симу?
4:37 Вы это сейчас делаете в фигме, да?
4:40 Ну да, мы давно уже переехали в фигму по всем проектам, у нас ничего нет в скетче.
4:47 какие-то брызги старого величия есть в заплени, это надо все
4:54 в срочном порядке переносить или прибивать, потому что
4:59 мы не ориентируемся больше на тот дизайн, который остался в таком формате.
5:06 Идет очень бурный процесс про дизайн-систему, про объединение но не знаю, я мог бы целый час разговаривать об этом, а мне кажется, наша тема сегодня немножко в другом.
5:21 Ну, я думаю, мы минут пять можем этому уделить.
5:24 Потому что дизайн-система на самом деле весьма актуальна, несмотря на то, что хайп уже прошел до этой темы, но все равно многие дизайнеры только начинают доходить до этого.
5:34 Ну, то есть, понимаешь, когда был бум дизайн-систем, многие дизайнеры только начинали, и сейчас они вот подросли чуть-чуть по уровню, дорвались до каких-то крупных интересных проектов, и такие блять.
5:46 Че такое дизайн-система?
5:49 Как ее развивать, а как добиться консистентности, а в чем вы работаете, а как вы поддерживаете библиотеку?
5:55 А кто вас за все отвечает?
5:58 Ну, сложность в нашей структуре в том, что у нас есть несколько разработок разных дизайн-систем, которые существуют в рамках одной организации.
6:10 И поскольку было несколько департаментов, которые между собой никак не синхронизировались.
6:16 У нас на уровне кода есть несколько дизайн-систем.
6:19 Сейчас происходит интересный процесс их объединения в что-то общее.
6:23 Это, конечно, болезненный процесс, который в большей степени политически,
6:32 связанный с ручным трудом и с систематизацией автоматизацией.
6:38 Кто принимает решения, чьи кнопочки круглее, и так далее.
6:48 я применяю совершенно другие скиллы, чем при работе с первой своей дизайн-системой в Газпром банке.
6:56 Окей, то есть, здесь ты уже выступаешь с позиции дизайн-леда.
7:01 Расскажи про этот опыт.
7:02 То есть, насколько решение, не знаю, там, дизайнер из другого отдела будет для тебя важно, или твое слово последнее, или как вы регулируете вот эти моменты, чьи кнопочки круглее?
7:16 Ну, мы обычно договариваемся, что, во-первых, у нас есть 5 лидов, одним из которых являюсь я.
7:22 У нас есть общий руководитель, и мы вместе стараемся приходить к каким-то решениям, связанным с дизайн-системой.
7:30 Также у нас есть сборная команды дизайнеров, которые вовлечены в проект дизайн-системы.
7:36 И они приводят в порядок
7:40 то, что до сих пор у нас не было приведено к единому стандарту.
7:45 Мы вырабатываем новый стандарт того, как мы проектируем, который обязателен для всех, и который хорошо задокументирован и выглядит современно.
7:54 Так, что рассказать по именно работе
7:58 внутри дизайн-системы.
8:00 Возможно, ты меня направишь на конкретное направление, потому что тема очень обширная.
8:05 Ну, тут на самом деле многих интересуют, какие вещи: во-первых, что такое дизайн-системы в плане, что в нее входит?
8:16 наверное, как масштабировать дизайн-систему и поддерживать эту огромную махину.
8:21 И третий момент, я думаю, он очень многих интересует, это как правильно передавать ее разработчикам касательно дизайна токенов, поддержки кода и вот в таком духе все.
8:34 Слушай, ну это об этом надо делать целый курс.
8:37 Давай начнем с первого.
8:39 Что такое дизайн-система?
8:40 Это ЮА-кит в фигме, который каким-то образом синхронизируется с библиотекой фронт-энд компонентов.
8:48 У этого всего должна быть витрина, откуда разработчики могут брать фронт-энд компоненты и копировать их себе в айде.
8:57 На эту же витрину могут ориентироваться дизайнеры, чтобы не кастомить компоненты.
9:01 Самая популярная коробочная разработка для витрины - это сторибук.
9:06 Ее можно развернуть на каком-то внутреннем сайте и туда и ее наполнить компонентами.
9:13 У нас этих историй букв несколько.
9:17 Как ее поддерживать в актуальном состоянии?
9:19 Ну, во-первых, не давать доступа на редактирование всем подряд, потому что получится бардак.
9:25 У нас есть строго ограниченное количество людей, которые имеют доступ на редактирование к дизайн-системе.
9:31 Это обычно опытные дизайнеры и специально выделенные для этого люди.
9:36 То есть случайных людей там не может быть.
9:39 Во-вторых, у нас сложилась определенная структура того, как все организовано.
9:47 Это цвета, шрифты, какие-то поля ввода, кнопки.
9:56 пару десятков подобных категорий.
9:58 Они оформлены в виде страниц в фигне.
10:01 И все начинается с цветовой палитры, которая у нас семантическая.
10:06 То есть, каждый цвет называется так, как каждый стиль цвета имеет определенный контекст.
10:12 Например, активно колор или там секунда колор.
10:17 Согласно этим контекстам, мы называем цвета.
10:19 Также есть специальные палитры для лейблов и графиков, которые не могут быть использованы нигде, кроме как в лейблах или графиках.
10:29 То есть у нас есть определенные ограничения, по которым дизайнеры работают с цветом.
10:34 Они не могут взять просто какой-то какой попало цвет, который им пришел в голову среди контекстов, которые были предоставлены в дизайн-системе, и применить его.
10:44 Для каждого стиля есть определенный контекст.
10:48 Это превращает нашу палитру в довольно-таки раздутую штуку, и дизайнеры ориентируются по ней в основном через текстовые лейблы.
10:57 Но тем не менее, это дает легкую поддержку темных тем, о которой я писал недавно в канале.
11:03 Мне кажется, это правильное решение для крупной системы вроде нашей.
11:08 А как вы компоненты передаете на фронт-энд из фигмы, то есть руками разработчики тянут или какие-то плагины используете.
11:18 И это, в общем-то, не особенно автоматизировано.
11:21 У нас были идеи, написать плагин для того, чтобы разделить песочницу библиотеки и настоящую библиотеку.
11:30 Но пока что это единый файл, и просто внутри библиотечного файла у тебя могут быть разные версии одних и тех же компонентов.
11:38 Более ранние они просто маркируются и спускаются вниз.
11:42 Самое свежее - всегда сверху.
11:45 Отдельно хотел бы поговорить про шрифты.
11:48 Я, вообще, большой поклонник системных шрифтов, особенно в мобильных приложениях.
11:53 Потому что, ну, если эти шрифты показывают пользователям, что он находится в экосистеме своей операционки, приложение кажется частью этой операционки, и такая незаметность мне нравится.
12:07 Но есть и другой подход, который применяется в Азоне.
12:11 Мы стараемся сделать похожий опыт для всех платформ.
12:15 И поэтому мы используем одни и те же шрифты в мобильном приложении.
12:18 Это ды, который у нас лицензирован, и системные шрифты мы не используем.
12:24 А для всех внутренних продуктов мы используем интер как наиболее удобный интерфейсный шрифт для админок.
12:30 Проблема в том, что ГТС для
12:35 такого контекста не очень подходит, потому что в нем очень округлые буквы, он похож на акцидентный.
12:42 В админках нету такой задачи выделяться.
12:45 Надо быть наоборот, незаметным и системным.
12:47 Ну то есть, короче, ваша админка не похожа на шото из дрибло.
12:54 Не, я тоже люблю полистать дрибл, иногда там находятся очень красивые вещи.
13:00 Но довольно редко это похоже на
13:03 реальные интерфейсы, которыми пользуются операторы и все прочие.
13:09 Слушай, ну получается, у вас 5 дизайн лидов.
13:12 Соответственно, вы все работаете
13:16 со своей командой над своим каким-то определенным продуктом.
13:20 Как вы поддерживаете консистентность?
13:22 Вот даже если ты говоришь, что шрифты у вас различаются?
13:25 Как у вас тогда несколько дизайн-системы получается в одной, один шрифт, в другой в другой?
13:31 Как вы, допустим, поддерживаете консистентность кнопок, бордов, радиусов, каких-то дроп-даунов, инпутов и так далее?
13:39 У нас есть общие правила,
13:42 по которым будет работать новая дизайн-система.
13:45 Что касается каждого продукту, в котором есть ЮА-кит и своя фронтовая, либо там есть определенные устоявшиеся паттерны, и они между собой не синхронизируются.
13:57 Если человек приходит на проект, он в стиле этого проекта и проектирует.
14:02 Это неизбежное зло, но я надеюсь, так скоро не будет.
14:06 В любом случае, переход на единый стандарт может занять до нескольких месяцев.
14:11 Ну да, учитывая масштабы, объемы, количество проделанной работы и, наверное, размеры команды, да, конечно.
14:18 Причем несколько месяцев - это, наверное, весьма оптимистичный прогноз.
14:21 Ну, вполне реальный, тем не менее.
14:23 Вполне реальный, безусловно, мы для одного крупного банка корпоративный сайт за 2,5 месяца сделали.
14:30 Причем вместе с разработкой был и такой опыт.
14:37 Я знаю, сколько делается корпоративный сайт для банка.
14:40 Можно успеть вырастить детей за это время.
14:43 Ну, контракт был на год, да.
14:45 Ну, сделали так по определенному обстоятельству.
14:49 Слушай, еще, наверное, вот что интересно.
14:52 Вообще знаешь какой вопрос: как давно ты работаешь именно на позиции лид-дизайнера?
14:57 Около полутора лет - может быть год.
15:00 Слишком много информации, операционного характера.
15:03 Сейчас я живу настоящим.
15:06 Не помню, что было в прошлом.
15:07 Ну, мы немножко все равно спросим удальше про это.
15:09 Слушай, до того, как тебя назначили на эту позицию, ты был синьор-дизайнером или не знаю, просто дизайнер-дизайнер - хераки уже лит.
15:19 Нет, я был синьор-дизайнером.
15:21 Я пришел в Озон как подрядчик, я разработал мобильное приложение.
15:26 Мне предложил мой коллега, с которым я раньше работал в другом месте, а мол, давай в штат.
15:32 Как раз нужна твоя экспертиза.
15:33 Ты весь такой систематичный.
15:35 Здесь нужен порядок, потому что здесь не везде порядок.
15:38 Ну, я пришел навозить порядок.
15:41 Во всяком случае, в дизайне.
15:43 И, как мне кажется, есть определенные успехи.
15:47 Ну, я хочу сказать, что мне
15:50 с моей дотошностью и систематичностью было очень трудно на фрилансе.
15:56 Я над каждым тз очень парился, и я только сейчас понимаю, насколько это было бессмысленно.
16:02 В условиях корпорации я расцвел, потому что здесь это может
16:08 быть переиспользовано другими людьми.
16:10 И если на фрилансе я писал тз в основном для себя, то здесь к моей документации имеют доступ десятки человек.
16:20 И они тоже могут в нее вносить свой вклад.
16:24 Я вижу, как эта система развивается, и что это не только моя работа, но и работа целых команд.
16:32 И это приятно и вдохновляет, прекрасно тебя понимаю.
16:36 Сам вообще фриланс не перевариваю, и ну, наверное, уже года 4, может, больше, фрилансом не занимаюсь.
16:43 А даже последний проект, который был, да, можно сказать, на фрилансе - то я там скорее, как консультант, наверное, больше выступал.
16:52 Потому что что-то делать, разбираться с ТЗ на фрилансе - это абсолютно неблагодарное дело.
16:58 Про корпорацию тоже прекрасно понимаю.
17:00 А вопрос был на самом деле: вот в чем до позиции или да, у тебя уже был, как у сеньора, опыт какого-то руководителя?
17:07 Ты наверняка до кого-то менторил, может быть, руководил какой-то маленькой командой, или не было такого?
17:12 До позиции синьор-дизайнера у меня не было опыта руководства.
17:16 То есть до позиции лида ты работал с синьором, и уже на этой позиции у тебя был какой-то опыт руководителя, можно сказать, может быть, какого-то наставника?
17:25 Нет, у меня никогда не было опыта наставника до того, как я, будучи синером, взял стажера.
17:31 И это был мой первый опыт руководства.
17:34 И как бы ты его описал?
17:35 То есть, это сразу был какой-то успех, или это твой провал был?
17:38 Я считаю, что первый мой стажер был моим провалом.
17:42 Боже, да, наконец-то наконец-то я встретил человека, который тоже это признает.
17:50 Ну я, сам многому научился вместе с Наташей.
17:55 И я тебе скажу, что это было полезно.
18:00 не вся наша карьера состоит только из успехов.
18:06 Я склонен был к микро-менеджменту в ее случае.
18:10 Если я проектирую определенным образом, я требую в деталях повторения того, что я делаю, и по факту, я вместо того, чтобы вырастить отдельного дизайнера, пытался клонировать себя.
18:26 Возможно, это не очень хороший подход с творческим человеком.
18:31 Но сейчас я понимаю, как это делать.
18:34 И вот у меня уже команда довольно-таки большая, и такая проблема ушла.
18:42 И ребята довольны и с удовольствием со мной работают.
18:45 Я их не дрючу за какие-то мелочи.
18:49 Я согласен с тем, что микро-менеджмент вряд ли как-то позитивно влияет в принципе, не то, что на развитие дизайнера, но даже, наверное, на текущее положение дел, если микро-менеджмент можно на самом деле даже текущее положение весьма усугубить и убить на корню.
19:08 Но раз у тебя уже есть довольно большой опыт, сколько в твоей команде сейчас человек?
19:14 Сейчас прямо в моей команде 5 человек, но до недавнего времени я вел 2 команды и управлял десятью.
19:25 Можешь поделиться опытом, как быть лидом, как быть правильным лидом, как
19:32 взрастить, наверное, что ли, самостоятельного качественного дизайнера.
19:36 Я бы не сказал, что я прям супер опытный лид, потому что я гораздо комфортнее себя чувствовал именно на позиции старшего дизайнера и понимал, что расти надо, потому что, возможно, не будет другого шанса.
19:52 И поэтому сделал этот переход: как быть лидом?
19:56 Я считаю, что во-первых, нужно выстраивать человеческие отношения и не быть просто машиной по постановке и контролю задач.
20:06 И если ты чувствуешь, что это живой человек, то за ним хочется идти.
20:11 И ты попадаешь под влияние его харизмы, и это очень важно, мне кажется,
20:20 в том, чтобы быть ледом, важно понимать, куда ты этих людей ведешь?
20:26 Потому что просто быть лидом и делать
20:31 задачу задачей, и не задумываться о какой-то стратегии - неэффективно.
20:37 По потомутому что, что команда будет сыпаться и разваливаться.
20:40 Люди должны идти за какой-то большой целью, когда они видят, что их вклад в общее дело осязаем ими, и они видят, что они делают что-то полезное, и тогда они мотивированы.
20:53 Слушай, ну в принципе можно согласиться.
20:56 Я даже от себя скажу: что я согласен.
20:59 Но смотри, давай абстрагируемся - и вот эта фраза по поводу великой цели, большой цели куда-то идти, какого-то движения.
21:07 Тебе не кажется, что все-таки в этом есть что-то из этих хреновых руководителей, которые только вот это ставят работнику - пример его плохой работы: что он должен на самом деле трудиться, батрачить, херачить, оставаться на работе, работать 24 на 7 без выходных, и только тогда он достигнет какой-то большой цели.
21:27 То есть, ты разделяешь вот эту штуку от плохого руководителя и какую-то цель, которую дизайнер может сам для себя поставить и достигать ее.
21:41 Все мы знаем, что дизайнеры чаще всего несколько тщеславные, может быть, чесвешные люди, которым такие цели важны, чтобы показать успех своей работы.
21:52 То есть, допустим, если твоим продуктом пользуются куча людей, ты можешь выпендриваться тем, что этим продуктом пользуются куча людей.
22:00 Ты можешь говорить, что ты сделал этот интерфейс.
22:02 Если, допустим, твою работу номинировали на какую-то премию, ты можешь этим тоже выпендриваться.
22:08 Ну, то есть, все завязано на каком-то нарциссизме, тщеславии, ЧСВ, и так далее.
22:14 То есть, как ты разделяешь эти цели, как ты их ставишь вообще?
22:19 Ну, для меня это вообще никогда не было целью.
22:24 Я делал дизайн, потому что мне за него платили деньги.
22:29 я делал это с удовольствием.
22:32 для меня было важно создать что-то, что я буду развивать.
22:40 на мелких проектах такого эффекта не возникает.
22:43 Ты делаешь один за одним, штампуешь их и дальше получаешь за это деньги.
22:50 А здесь ты получаешь деньги за то, что
22:55 постоянно вырастает у тебя на глазах, и ты видишь развитие этого проекта через месяцы и годы, и вот это очень круто.
23:04 И когда этим интерфейсом начинают пользоваться много людей, и ты понимаешь, что ты можешь реально улучшать его и контролировать то, как он будет эволюционировать.
23:18 А награды - это не про меня, вот.
23:21 Наверное, это я и хотел услышать - причастность к чему-то собственно взросленному и возможность влиять на результат, вот, наверное, это и должно быть ну, если не основной, то одной из основных целей.
23:35 Потому что действительно, когда ты сам вкладываешь свое время, свои какие-то знания, силы, эмоции в продукт, и потом ты видишь его развитие, особенно когда он выстреливает, когда он получается, когда он получает какой-то позитивный фидбэк, когда ты понимаешь, что он помогает пользователям решать какие-то задачи.
23:57 Это конечно действительно круто.
23:59 Вы ставите команде какие-то КПИ или ОКАР?
24:03 У нас есть цели, которые они вместе со мной согласовали.
24:08 У нас есть ревью раз в полгода, и есть личные цели, которые я вместе с человеком проговариваю с ним на наших ван-он-онах личных встречах, где мы говорим о том, куда он будет развиваться, и хочет ли он развиваться.
24:26 Вот, и этих целей достаточно.
24:29 Кип КПИ дизайнеру в макетах, в экранах нет смысла вообще ставить
24:38 ставить КПИ в проведенном времени, как у программистов.
24:43 Дизайн решает задачи, и тут очень такой тонкий момент: если поставишь КПИ дизайнеру, он будет стремиться этот КПИ удовлетворить.
24:54 А я хочу, чтобы дизайнер думал о решении реально тех задач, которые ему надо решать, не отвлекаясь на всякие менеджерские штучки, чтобы он был полностью погружен в то, что он делает.
25:08 А вы используете какую-то матрицу скилл?
25:11 Или то есть дизайнер, скажем, джуниор или мидл, как он должен увидеть, что, скажем, через полгода он стане там сеньор дизайнером, если он сделает вот это, вот это и вот это.
25:24 Ну, у нас есть определенная система ревью.
25:28 Я не знаю, внутренняя это информация или нет.
25:31 Так что я просто ограничусь
25:36 И если ты на ревью постоянно набираешь хорошие баллы, тогда ты не можешь быть не повыше.
25:43 А ревью проходит он у своего лида, или остальные лиды тоже участвуют?
25:48 В этом могут участвовать любые люди, кто с этим человеком взаимодействовал.
25:54 В принципе, довольно стандартная схема.
25:56 Но она достаточно открытая, поэтому в этом нет никакой проблемы - это наоборот очень круто.
26:01 Здорово, когда ты сразу выстраиваешь такие отношения с людьми вокруг тебя - когда можешь спросить у них обратную связь и постараться прислушаться к ней.
26:11 У меня нет никаких конфликтов с теми, кто вокруг меня.
26:17 И 360 показывает именно
26:21 процесс каких-то трений в команде.
26:25 И в принципе, ты, конечно, раз в полгода можешь оценивать человека
26:32 по этой системе, но ты же постоянно все равно корректируешь эту оценку.
26:40 суть не в оценке, а в том, чтобы продуктивно работать и куда-то двигаться.
26:46 И никаких гарантий нет о том, что человек обязательно должен попасть на следующую позицию.
26:55 Это всегда принимается, ну, это решение принимается индивидуально, всегда.
26:59 Ну, допустим, если человек не попадает на следующую позицию, он же наверняка получает какой-то фидбэк, что ему делать, как ему расти и так далее.
27:08 Фидбэк он получает каждую неделю от меня.
27:12 И это довольно частая практика.
27:14 У нас проходит ван-он-оно и с каждым из моей команды раз в неделю.
27:21 частый формат, и я записываю в табличку в ноушене, у которой есть
27:30 Что было круто, что было не круто, и как это улучшить.
27:33 И этот формат идеально для меня работает, потому что я в табличке могу сканировать глазами недели по вертикали и видеть, что за проблемы попадаются из недели в неделю.
27:45 И тогда я обращаю на них особое внимание.
27:48 И все, ну, у человека есть возможность сказать, что ему не нравится.
27:53 И я стараюсь к этому прислушиваться, но если мы расходимся довольно кардинально, и из недели в неделю у нас не происходит никакого улучшения, мы разговариваем на тему того, что
28:12 Ну насколько вообще имеет смысл дальше продолжать работу, если она некомфортно нам обоим.
28:17 Такие ситуации были.
28:19 Ты вообще легко расстаешься с людьми?
28:22 Я очень прикипаю к людям, и я не могу отрывать от себя людей, потому что очень лично воспринимаю, когда они рядом со мной.
28:33 Слушай, помнишь, я тебя спросил по поводу твоего первого подчиненного?
28:37 Был ли это твой успех или был ли это твой провал?
28:40 Почему я обрадовался?
28:41 Потому что я вот сколько у людей спрашивал, обычно говорят: да нет, типа я сразу там встал пизда, там у меня все отлично получалось, и так далее.
28:47 А я помню свой опыт, когда у меня появился первый подчиненный.
28:51 Мы проработали вместе 3 месяца, я, как наставник, не сделал ни хрена, на мой взгляд, то есть я провалился полностью.
28:59 Хотя я вроде делал все, что я мог дать на тот момент, как я считал.
29:05 И я думал, что благодаря этим действиям человек должен вырасти и что-то понять, что-то научиться самостоятельно делать, но ничего не получилось, и мне руководство сказало, что человека необходимо уволить, потому что уже 3 месяца прошло, никакой пользы от человека нет, и я пошел увольнять человека, и для меня это было очень тяжело, потому что в первую очередь я как будто увольнял несостоявшегося самого себя.
29:33 То есть я чувствовал свою вину, я чувствовал, что это моя ответственность, что это мой провал, что это я не вырос, что это я не смог дать информацию, что это я не смог научить, это было крайне тяжело.
29:47 Можешь свое первое вывольнение вспомнить?
29:51 Это было очень тяжело в том плане, что я вложил океан терпения в человека, который, к сожалению, упрямился и тянул одеяло в совершенно другую сторону.
30:05 я чувствовал тогда злость разочарование.
30:10 И я был уверен, что я прав.
30:14 И конечно, глобально у руководителя есть право быть
30:20 право на последнее слово и право быть правым.
30:25 я понимаю сейчас, что я тоже делал многие ошибки как управленец.
30:32 Я реально ее задергал и затюкал.
30:37 Можно было давать больше свободы, но опять же, с теми косяками, которые я видел, ну, это просто не сработало.
30:45 Я просто нанял не того человека.
30:48 Вот кстати, по поводу найма это тоже приходит, да, с опытом.
30:52 Потому что этого человека я нанимал, наверное, по-моему, одну из первых моих собеседований было.
30:58 И мне просто навешали какой-то лапши на уши по поводу опыта, рвения, горящих глаз, и так далее.
31:07 А потом, спустя время, когда я уже начал проводить все больше и больше собеседований, появился какой-то - с одной стороны, опыт - с другой стороны, какая-то чуйка или интуиция по поводу того, какого человека ты хотел бы видеть у себя в команде, ты сразу это можешь как-то невербально или вербально определить на собеседовании, и стало как-то проще, но опять же, это все приходит с опытом.
31:33 Ты вот, допустим, много интервью и собеседований провел за свою карьеру ледом.
31:40 Тебе что-то дало это?
31:43 Ну да, конечно, я научился этому.
31:45 Я понимаю, на что смотреть.
31:47 И я не очень даже понимаю, как это описать в какую-то понятную методичку.
31:53 Потому что это больше похоже на
31:56 оценку человека по запаху.
31:59 Вот я и говорю, то есть, это что-то на уровне чуйки, интуиции, невербальной какой-то штуки.
32:05 Ты как будто либо ловишь какой-то вайб, ты как будто понимаешь человека, либо не понимаешь.
32:10 И вы либо как-то коннектись, либо не коннектитесь.
32:13 Да, совершенно верно.
32:15 Но для меня важно, чтобы человек стремился в тот фокус, который я наметил для этой роли, на которую я его зову.
32:25 То есть у меня много проектирования, и если человек прям совсем не про проектирование, а про какой-нибудь визуальный дизайн или там
32:34 маркетинговые штуки, он у меня просто не задержится, потому что тот количество технической работы, которая есть у нас, и
32:44 объем, в котором придется погружаться в аналитику и документацию, ну, он просто не
32:52 предполагает, что кто-то не повернутый на проектировании, сможет здесь остаться.
32:59 И поэтому мне нужны - прям 100% проектировщики.
33:03 А смотри, твоя команда - 5 человек, они все личности, все разные или они во многом похожи друг на друга?
33:12 В них есть определенные тенденции к схожести, я вижу это.
33:15 Но я стараюсь разбавлять.
33:19 Понятно, что дизайнеры
33:23 такого склада скорее интроверты.
33:26 Я вижу, что прорастает пара экстравертов.
33:31 А эти тенденции они из-за тебя, то есть потому что ты набираешь людей, похожих или требуемых тебе под твой стиль управления, или так получилось?
33:41 Я не знаю, так получается.
33:44 А в плане проявляются экстраверты, то есть вы начинаете проводить какие-то дизайнерские движухи внутри, своего юнита, или в чем это проявляется?
33:54 Ну, просто я вижу, как они общаются между собой и начинают взаимодействовать без моей какой-то помощи или указаний.
34:02 Я вижу живое общение внутри команды.
34:06 И это не та задача, которую я ставил.
34:10 этмосфера сама рождается в команде.
34:13 То есть ты не чувствуешь, что ты к этому причастен?
34:16 Ну, я стараюсь для всех сделать одинаковые правила, по которым все играют.
34:22 И я понимаю, что они сами делают что-то, что я не ожидал от них.
34:28 То есть они могли просто
34:31 Биборни Корпойшн делать свою работу и не вовлекаться эмоционально.
34:37 Но очень важно, чтобы это вовлечение присутствовало.
34:42 И тогда людям не скучно друг с другом.
34:44 Они общаются между собой в
34:49 Я бы сейчас хотел задать один вопрос, который мне однажды задали.
34:53 Боишься ли ты конкуренции как руководитель?
34:56 То есть, ты ставишь какие-то задачи или план по росту дизайнера своего подразделения вот он растет, вот он становится синьором, вот он становится синьор плюс, да, условно.
35:09 И вот он уже в шаге от того, чтобы стать лидом, и возможно, он будет метить на твое место.
35:16 Если это человек реально который будет рвать меня, ну, удачи, что!
35:23 Если я буду приносить пользу в качестве старшего дизайнера, мы поймем, что мне нерационально быть лидом.
35:31 Ну, давайте я буду старшим дизайнером.
35:34 Но пока что практика показывает, что это не так, и я не боюсь конкуренции,.
35:38 поэтому Ну а в целом, у вас по рангам, по грейдам, какие сейчас дизайнеры в команде?
35:44 То есть джуны, медлы, сеньоры.
35:50 закрепляете за какими-то сеньорами?
35:54 У нас вообще для меня остается загадкой, что значит в нашей системе ведущий дизайнер.
36:00 У нас есть старший дизайнер, ведущий дизайнер и дальше уже дизайн-лид.
36:05 Но старший дизайнер тоже может вести
36:08 своих дженов и набирать падаванов.
36:12 Ну, некоторые называются ведущими.
36:15 Наверное, это связано с зарплатной вилкой?
36:18 Может быть, либо, ну вот я помню еще с Билайном, когда мы общались, у них, допустим, позиция лида подразумевала больше менеджерских обязанностей, коммуникации с соседними отделами и внешней какой-то коммуникацией, а синьор был заточен на то, что он как старший дизайнер, плюс он менторил, допустим, джинов чуть-чуть метлов.
36:43 Ну, я сейчас скажу, что я абсолютно менеджерскую роль сейчас выполняю и
36:50 практически ничего не рисую, хотя очень бы хотелось.
36:54 Ну, тут тоже безусловно, потому что я даже не ожидал, но я когда становился лидом, у меня процесс работы, конечно, радикально поменялся.
37:04 Менеджерские задачи процентов 80-85, а то и 90% стали занимать.
37:10 А 10% то, что ты можешь там поработать руками, порисовать, ну это вообще чисто по собственной инициативе.
37:16 Из-за того, что тебя там задолбали какие-то встречи, и ты просто уже хочешь, не знаю, там, фигму поговорять.
37:21 Ну, у меня сейчас вообще на проектировании у меня сейчас просто нет сценариев который я бы взял у меня все распределено по моим ребятам и я знаю точно что если я возьму что-то в проектирование сам и все руками сам сделаю классно.
37:37 Я сделаю, конечно, классно.
37:39 Но мои ребята будут грустить без консультаций моих.
37:44 Потому что я обязан,
37:46 как наставник, постоянно отвечать на их вопросы.
37:53 потребность такая и у старших дизайнеров.
37:56 Просто они более автономные, могут могут этого не показывать.
38:01 Но я ничего не имею против, когда ко мне приходит старший посоветоваться.
38:09 я ценю то, что старший работает не
38:13 забираемое время просто автономно.
38:17 Это признак старшего.
38:20 То есть, они все бегут именно к тебе, а не к дизайнерам старша по рангу.
38:24 То есть, джуны к медлам, медлы к синьором нет такого.
38:28 Сейчас у меня есть такая пара Джуниор и Синьор.
38:34 между собой синкаются.
38:37 Это по идее хорошо, то есть ты как бы и часть времени освобождаешь от вопросов, плюс у тебя синьор начинает прокачиваться в сторону управленца.
38:48 Ну да, но не все синеры должны стать управленцами.
38:52 Вот реально, это же совершенно другая работа, ты сам это понял.
38:56 Есть замечательные синеры, которые годами могут работать с синерами и не стремиться в управлении.
39:04 мне даже ценнее, чем синеры с амбициями, потому что они просто надежно и делают свою работу.
39:11 И классно, что на них можно положиться.
39:13 У меня такой человек есть.
39:15 Абсолютно согласен, потому что действительно, если каждый будет руководителем, кто будет работать, в итоге все превратится в какую-то банковскую корпоративную культуру, где все просто разговаривают и никто ничего не делает по факту.
39:29 У нас так не получится.
39:30 У нас в любом случае
39:33 много работы руками.
39:35 И есть достаточно работы, которую надо делать.
39:39 А как вы в таком случае, если они к тебе бегают за советом, как решаются конфликтные ситуации, когда-либо между ними, либо, не дай бог, какой-то конфликт с соседним отделом, не знаю, с маркетингом, с Куей, с разработчиками.
39:53 Ну, это же все решается на троих?
39:57 Участник конфликта с другого отдела, участник конфликта своего отдела, и, я так понимаю, ты.
40:05 Я не выступаю арбитром, я просто
40:09 с ними разговариваю.
40:13 это приносит свои плоды, и они приходят к какому-то
40:18 ну, все же нормальные взрослые люди.
40:22 Люди себя контролируют.
40:24 Они перестают заниматься хуйней, не могут себе позволить многие вещи.
40:30 И когда ты позволяешь себе какие-то нападки на других.
40:36 Это тоже из этой же серии.
40:39 И всегда обычно можно прийти к какому-то конструктиву с человеком, которого наняли в корпорации.
40:46 Не знаю, может, я живу в мире розовых пони и у тебя другие коллеги, но мои коллеги всем мне очень нравятся.
40:55 Нет, я не думаю, что здесь речь про какой-то эскопизм, и коллеги тоже у меня нормальные, в принципе, ни на кого пожаловаться не могу.
41:04 Тут, ну, как бы да, все индивидуально.
41:07 Я работал в коллективе, примерно о котором ты говоришь, где базарные бабки, сплетни, какие-то пото подковерные игры, это очень негативно сказывается на продуктивности, на желании работать, на каких-то результатах.
41:24 Ну, то есть в краткосрочном каком-то опыте ты просто вроде посрался, решил проблему, живешь дальше.
41:32 Окей, то есть это если ты решил конфликт, да, как нормальный адекватный человек.
41:36 Если это какие-то долгосрочные подковерные игры, то скорее всего конфликт не будет решен.
41:43 Даже если вы друг другу руки пожмете, и в конечном итоге, но один из вас уволится, или я не знаю, вы там подеретесь - не дай бог, да.
41:51 Еще что-то негативное случится.
41:53 Поэтому я, конечно, не сторонник и на самом деле противник таких хреновен.
41:58 И почему просто этот вопрос был?
42:00 У меня тоже как-то спрашивали по поводу руководства: типа, что делать, если у вас сотрудник посрался с другим сотрудником, я просто отвечал, что первое, что я сделаю, это
42:14 попробую сделать так, чтобы они сами между собой выяснили, кто прав, кто не виноват, как-то конструктивно друг друга послушали.
42:22 Ну, а если у них не получится, то я уже пойду разговаривать вместе с ними.
42:26 Просто, ну, по моему мнению, не знаю, ты можешь согласиться или оспорить, пожалуйста, скажи, как ты считаешь, если ты сразу идешь вмешиваться, ну, не то что, как ты сказал, да, просто
42:39 послушать и чтобы они договорились, и там попытаться помирить, кто прав, кто не прав, выяснить, а если ты идешь с намерением выступить как какой-то защитник своего подчиненного, и тогда просто, мне кажется, у второй стороны конфликта не будет абсолютно никакого уважения к твоему подчиненному, и если это абсолютно неадекватный человек, то в нем будет закрадываться мысль о том, чтобы подтнивать, унижать, доставать, ссориться и как-то всячески мешать этому человеку и дальше.
43:13 Смотри, есть общие правила игры, и все же очевидно, когда кто-то над кем-то подтнивает.
43:20 Это все очень палится в чатах и
43:26 при работе в офисе - это сразу видно.
43:29 Давай небольшую ремарку внесем - подтрунивать мы сейчас говорим не про дружеские подтрунивания, а про негативного характера, про токсиков.
43:40 Ну и у тебя ситуация, когда человек из другого отдела
43:45 гнобит твоего человека.
43:49 не гнобит, у них какой-то конфликт произошел.
43:51 Ну, я не знаю, там макеты хреново твой дизайнер передал фронтендеру.
43:55 Он говорит: я это говно верстать не буду, иди поучись дизайну.
43:58 Этот говорит, да ты сам верстаешь хреново.
44:00 Ну, что-то такое утрированное, допустим.
44:02 Ну, то есть, то, что они на эмоциях друг другу могли прокричать: Ну, то, что они прокричали на эмоциях, это же не руководство к действию.
44:15 Люди иногда срутся, это нормально.
44:20 Дальше имеет смысл выстроить какие-то общие правила, по которому мы взаимодействуем.
44:28 Если мы не можем этого человека устранить, мы с ним договариваемся.
44:33 Если мы не можем с ним договориться, мы эскалируем.
44:38 Потому что у этого человека тоже есть какой-то руководитель.
44:41 И если он долбоеб, то, скорее всего, ну, это как-то проявляется и мешает его руководителю, потому что такие в корпорации не задерживать.
44:54 Опять же, есть ситуация, когда оба человека в твоей команде, они между собой срутся.
45:01 И я такого даже у себя не припомню, потому что любые
45:09 зарождении, я сразу стараюсь гасить через ван-он-ваны.
45:14 И если человеку хоть что-то не нравится, я об этом знаю как минимум с гэпом в неделю.
45:21 И поэтому все очень мило общаются внутри команды.
45:27 Потому что я за этим слежу специально, и это моя работа.
45:33 Быть правилами игры, чтобы всем было комфортно работать.
45:39 Вот, и я здесь хотел еще добавить: просто что, с моей точки зрения, как раз-таки выстраивание правильных человеческих отношений оно в принципе снижает риск в принципе, вот таких конфликтов, и почему вот эту ситуацию мне привели, когда мне ее привели в пример, я на самом деле очень сильно затруднялся.
45:59 Как ответить на это, потому что, ну я откровенно говорю, что за свой опыт я не припомню таких ситуаций, чтобы вот такое поведение было.
46:09 Да, у меня была ситуация, когда ко мне дизайнер приходит и говорит: Я не могу там с фронтендером договориться, у меня там что-то не получается.
46:18 Я говорю: че он отвечает?
46:20 Она говорит: он отвечает то-то, то-то.
46:23 Я говорю, попробуй сказать вот так, вот так, вот так.
46:26 Она уходит, говорит с ним.
46:28 Примерно передает то, что я сказал, у них, допустим, все получается.
46:32 Или если не получается, я говорю: ну пойдем попросим там сделать что-то вместе, приходим, договариваемся, все окей.
46:39 Но каких-то там патруневаний,
46:42 унижений, доебок и так далее.
46:47 Мне было крайне тяжело ответить на это, потому что как раз таки твоя задача - воспитать вот эту культуру общения.
46:55 Потому что от качества коммуникации, от правильности коммуникации общения будет, в принципе, ну, то есть от того, какое настроение будет на ежедневной основе, у тебя такой результат работы и получится.
47:09 Если ну, блять, ну если каждый срется, каждые 5 минут, какой продукт вы сделаете.
47:15 Типа, если вам друг на друга насрать, почему вам не будет насрать на пользователя?
47:20 Совершенно верно, я согласен.
47:23 Если у тебя конфликт с твоим руководителем, и тогда все немножко веселее.
47:29 Потому что я считаю, что руководитель, я уже на стримах эту мысль говорю, что руководитель для тебя - это твой основной интерфейс, взаимодействие с компанией, в которой ты работаешь.
47:43 В этой ситуации, конечно, ты имеешь гораздо меньше пространства для маневра, если что-то идет не так.
47:51 Потому что в конце концов, ты получаешь
47:54 свою зарплату и делаешь то, что тебе сказали делать.
47:58 И если эта базовая механика ломается в какой-то момент, то остается только уходить из компании.
48:07 Поэтому важно все-таки делать то, что тебе говорят, в рамках твоих должностных обязанностей.
48:14 И я сталкивался с очень острой ситуацией неподчинения.
48:20 И когда мои решения оспаривались в очень жесткой форме, конечно, это очень меня замедляло.
48:31 могло влиять на финальный дизайн, это просто заставляло меня много раз повторять одно и то же.
48:40 И в итоге я достигал своего, но когда
48:45 в команде сотрудник перестает быть управляемым, ты купируешь его как болезненный опухоль, и больше
48:53 он просто не принимает никаких решений пока он заново не одуплится обратно, если этого не происходит.
49:04 Никто не будет держать в компании.
49:08 Потому что все-таки есть такое понятие, как иерархия условно, как субординация, как должностные обязанности, политика компании, какие-то общие правила, общественные нормы и морали.
49:23 Ну, просто если ты не ебаться бунтар, но работай один.
49:26 Ну, конечно, так и будет.
49:28 Но далеко ли ты уедешь один?
49:31 В принципе, у меня больше вопросов нет.
49:34 Я думаю, мы вполне себе ахуительно поговорили.
49:38 Спасибо, что пришел.
49:39 Было, да, действительно здорово.
49:41 Очень рад был побеседовать.
49:42 Спасибо, что пригласил.
49:44 Надеюсь, было интересно.
Комментарии
Войдите, чтобы оставить комментарий.