0:07 Коллеги, добрый день!
0:08 Снова Юзабилити Лав наш очередной подкаст.
0:11 И снова наши гости - это наши друзья из компании Неткрекер.
0:15 Мы уже однажды проводили вебинар, который мы сегодня будем вспоминать.
0:19 Наша встреча сегодня международная.
0:22 Часть из нас сидит в России, в Москве, часть находится в Казахстане.
0:27 Мой партнер, Балтабек Бекенов, собрал друзей из неткрекера.
0:34 Я тоже рад приветствовать наших коллег из неткрекера.
0:37 С нами сегодня будет вещать Евгений, он хэд в дизайнер Казахстан, Мануэль, хед в дизайн всей компании Недкакер.
0:48 прекрасным голосом, который сегодня разбавит наши грубые мужские голоса, Юлия, она же дыр, компании Наткай.
0:56 Сегодня в подкасте мы будем разбирать очень непростую, но интересную тему дизайн менеджмент.
1:02 И, собственно, наши гости будут делиться своим опытом касательно этой темы.
1:08 Сейчас я бы хотел передать слово Жене.
1:14 Спасибо за представление.
1:21 Да, тема действительно, как ты сказал, непростая.
1:25 И, наверное, для того, чтобы она же ведь еще не просто непростая, она же еще и широкая - очень, да, И как-то, чтобы ее, наверное, сузить и проложить такую красную нить сквозь наш разговор, я бы, наверное, задал вот такую тему, что у нас
1:43 вообщем, в принципе, это такой мировой тренд.
1:45 В некоторых странах он начался, наверное, чуть больше, чем 5 лет.
1:53 Где-то он даже только идет, да, он еще даже не закончился.
1:58 Например, кстати, Казахстан.
2:00 Я вот вдаваться не буду в подробности.
2:03 Мы, наверное, еще по этому пройдемся, но я вот увидел с удивлением, что здесь как раз-таки этот процесс прямо вот сейчас идет.
2:10 Что за процесс-то, да, собственно, это я все говорю, говорю.
2:16 большие и средние компании поняли, что им нужны свои продуктовые дизайн команды начинают их активно нанимать.
2:28 И, собственно, вот это основная тема.
2:32 Что можно здесь почерпнуть?
2:34 Что бы хотелось вообще обсудить с вами сегодня, это то, как в таких условиях жить, почему оно вообще началось, почему вдруг дизайн, почему вдруг вообще компании решили, что им нужны дизайн-команды.
2:51 У кого какие процессы из этого вытекают?
2:54 Как эти процессы вообще выстраивать?
2:56 Ну, и по ходу мы точно зацепим еще кучу каких-то тем.
3:03 Хочешь ли ты, Мануэль, вот тоже какое-то водное слово сказать, твои наблюдения, почему вообще мы к этой теме пришли?
3:11 Да, спасибо, был тобек.
3:12 Небольшая коррексировка, чтобы задать наше направление.
3:16 Первое - надкрекер - это продуктовая компания.
3:18 Мы создаем продукты и постоянно их развиваем для наших кастемеров, но оставляя всю разработку внутри себя.
3:28 Мы работаем с интерпрайзом.
3:30 Мы не работаем на П2С, мы не создаем интернет-магазины, мы не делаем лендинги, мы делаем что-то для больших бизнесов, что накладывает тоже свою специфику.
3:42 И Це мы сегодня разговариваем только про продуктковый дизайн.
3:46 Мы не говорим про маркетинг дизайн, мы не говорим про баннеры, мы не говорим про красивый утя это тоже все есть.
3:52 Основной - это продукт.
3:55 Зная эти ограничения, у нас немножко тема сместиться в правильное русло.
4:00 И это действительно, как сказал Женя, основное направление развития продуктовых команд на текущий момент.
4:07 Это рост и-хаус команд.
4:10 Что вам это все нужно как-то менеджера, этим всем нужно как-то управлять, и, в общем-то, выстраивать процессы в компании.
4:17 Может быть, вы даже поделитесь каким-то советом: с чего стоит начать?
4:22 И вообще, как понять,
4:24 что настало время заводить какую-то систему управления зданиями, нанимать лидов, что-то там документировать, покупать какие-то дополнительные инструменты.
4:35 Вот можете поделиться такой историей, как вы начитали, когда у вас прозрели трансфер база, и как вы это защищали своим статьхолдером, потому что это все потребует дополнительных ресурсов, и скажу не маленьких, хотелось бы услышать, как в крупной компании Кваша это все происходило.
4:53 Во-первых, у нас все было
4:56 постепенно и стихийно, несмотря на то, что это вроде бы как такая большая огромная мировая компания, международная компания, то
5:07 дизайн отделал он же появился как сказать снизов у нас у нас такой особый путь в компании
5:17 дизайнеры появилось их сначала помню штуки 2 мануты, не помнишь?
5:25 вообще один дизайнер был, да, чуть позже.
5:27 Два дизайнера без менеджера вообще потом менеджер появился, потом мы чуть-чуть еще подросли до пяти человек.
5:36 И так, как какое-то время жили:
5:41 мы в таком составе проходили путь от
5:47 экранов расставления кнопок и прочего, до
5:54 создания уже каких-то продуктов нормально.
5:57 Давайте по таймлайму, чтобы было понятно, это где-то в рамках 10-летия, да, то есть это не быстрый процесс.
6:05 Мы понимаем, что такое дизайн.
6:07 Представьте себе 10 тысяч программистов, которые считают, что дизайн - это действительно иконки и логотипы.
6:13 И продать эту историю внутри компании - это прямо огромное усилие.
6:17 Я скажу больше, это удивительно.
6:20 Мы сейчас такие большие важные.
6:22 Я имею в виду отдел дизайна на крекере.
6:24 А нас часть компании до сих пор не знает.
6:27 вот есть пример хороший.
6:30 Немножко в сторону: внутренний харинг.
6:34 К нам действительно переходят люди изнутри компании, когда узнают о нас.
6:39 Однажды мы захотели как раз с Юлей и Женей поучаствовать в Реддоте.
6:43 Мы завели заявку, мы ее оплатили, и в финансовом отделе девочка увидела, что у нас есть оплаченная заявка на реддот.
6:51 А казалось, что у нее давнишняя мечта пятилетняя давности стать дизайнером.
6:56 И она к нам пришла и говорит: а вы что, дизайнеры?
6:58 У нас компания из дизайнера.
7:00 Девочка с финансов привелась к дизайнера.
7:05 Она работает, она, оказывается, много училась до этого, да, она готовила портфолио и собиралась уходить.
7:12 Она к нам пришла, она действительно клевая.
7:16 Мануа, подскажи, а сколько у вас сейчас дизайнеров?
7:22 А исследователи - это отдельные люди?
7:25 Мы говорим только о производстве сейчас, да, это
7:28 не оператор фигма, а это такие продуктовые дизайнеры, которые дизайнер 30% времени, 70% времени пытаются понять, что нужно.
7:36 Но тут скорее важно, не сколько нас сейчас, а как у нас реальный демант.
7:39 А реальный деманд на текущий момент у нас раз в 6 больше.
7:43 У вас есть 50 дизайнеров, а среди них сколько лидов?
7:47 Это хороший вопрос, я не знаю.
7:51 У нас сейчас, я скажу, раз, два, три, четыре, пять, шесть, семь, восемь плюс-минус.
8:02 как раз-таки очень важно, наверное, осветить какой вопрос?
8:08 Что такое лид вообще?
8:10 Да, у нас есть книжное определение лида, причем их, наверное, можно из разных книг разные эти определения найти, и все будут плюс-минус Похоже,
8:26 все эти определения мне вот что не нравится: все эти определения пишет лид.
8:31 И оно, наверное, правильно.
8:34 И то, как лид себя осознал, он так и записал в эту книгу, что такое лид?
8:40 Как понять, например, самому дизайнеру, вот лид он теперь или нет?
8:46 Может он, да, как говорится, или тварь он все еще дрожащая.
8:57 А еще сложнее понять со стороны,
9:02 когда можно уже наделить человека этими обязанностями, когда ему можно дать команду и сказать: пожалуйста, ты теперь лид, занимайся.
9:12 И опять же, я возвращаюсь к нашей истории, у нас все время выходило так, что
9:22 человек просто вырастал в него.
9:24 Прям физически вырастал в леда.
9:27 Потому что, я как уже упоминал, у нас было там 5-6 дизайнеров, и мы делились по направлениям, которые один к одному мапились к людям.
9:40 Один человек занимался целым направлением продуктов и, соответственно, копил в себе очень-очень много знаний.
9:48 А потом ему в помощь, когда уже этих продуктов и этих знаний становилось совсем много, да, ему в помощь нанимался человек.
9:58 А потом еще один, а потом еще один.
10:01 И так у него и получалась команда.
10:04 То есть практически каждый из первоначальных пяти ледов
10:11 они учились лидеть и вообще становились лидами, постепенно, набирая, постепенно
10:20 осознавая себя в этой роли, наверное, поэтому как-то стало проще.
10:25 Ну да, тут еще важный момент, опять же, да мы уходим в сторону специфики бизнеса нет крейпера.
10:32 У нас очень много работы с кастемерами, напрямую с кастемерами.
10:35 Это работа на сайт в самых разных странах мира: Эквадор, Бразилия, Австралия, Япония, где угодно.
10:44 И И менялся весь рынок, менялся не только на треки, менялся рынок, и приходили новые модные люди с айфонами, с аплвочами на се-левел, и они хотели общаться с теми, кто делает эти кровы вещи.
10:56 Поэтому нам нужны были лиды, которые будут летать, например, кастемера.
11:00 Поэтому еще один критерий кастемера - это такой юзер-фейсинг, кастер-фейсинг, человек с хорошим английским, который может лететь, пообщаться, потом зарубить свою команду, сделать как надо.
11:09 Бывают такие ситуации, что я видел часто сетки градирования, да, ну или там градины лестницы дизайнеров, как-градации.
11:18 Вот, собственно, даже с хедами некоторыми общался, с следами, и они говорили, что ты не сможешь стать лидом, потому что ты пока что мидор.
11:28 То есть, когда ты станешь сеньором, вот тогда я тебя смогу назначить лидом.
11:32 Ну, то есть, как у вас компания приходит?
11:34 Просто у меня тоже есть мнение, я после вашего обязательно своим мнением поделюсь.
11:40 Давай фундаментально разделим две вещи.
11:43 Опять же, я не знаю, как в остальном мире.
11:47 у нас и до пандемии, и особенно во время пандемии, стало очевидно, что
11:54 связка твоей должности и связка твоей зарплаты не работает.
11:58 Когда условно у меня человек в Москве получает 3 раза больше, чем в нем Ногради, это странно.
12:04 Потому что человек, как и все остальные, работают теперь удаленно, и он спокойно может работать с удаленно.
12:11 Поэтому вот эту связку, должность, зарплату мы убрали.
12:15 Мы все потянули более-менее одинаково.
12:17 Ну, то есть, главный вопрос?
12:19 Может ли ли дом стать мид?
12:25 Ну, например, в команде, например, в команде
12:30 в какой-то группе дизайнеров, да, 4 дизайнера, и они все по грейду медлы.
12:34 То есть у них примерно у всех одинаковые скиллы, да, и, собственно, этой группе нужно как-то начать управлять.
12:43 Ну, кто-то из них должен быть ответственным за всех.
12:47 Не все люди готовы заниматься плеп-менеджментом.
12:50 И это нормально, да.
12:51 Это и в производстве любом, и в частности в девелопменте и в дизайне.
12:55 Но при этом они растут по скилл-левел очень сильно.
12:58 Поэтому у нас есть отдельная ветка: если ты ходишь не в сторону лидов, то ходишь в принцип, в архитекторе в эту сторону.
13:04 Ты не занимаешься-менеджментом, у тебя нет людей, но ты при этом профессионал, который привлекает на ранних стадиях проектирования проекта, продукта, чего угодно.
13:14 Это совсем другой скилл-сет по сравнению с ледом.
13:18 Тоже важный, тоже нужный, тоже очень нужный, но совсем другой.
13:22 Я могу еще от себя добавить к этой теме, что вообще в целом, когда ты смотришь на медла, условного, про которого ты как раз спрашивал, то вопрос: а хочешь ли ты точно его?
13:35 Ну, действительно ли ты хочешь его сделать лидом?
13:40 как по мне, это вот мое мнение, и, собственно, то, как у нас работает.
13:46 Когда человек становится лидом, то естественно, он что-то свое принесет твоим дизайнерам как лид.
13:57 Если он принесет что-то хорошее, это будет хороший лит.
14:02 Но если он ничего не принесет, то лид ли он тогда?
14:07 Да, и что он вообще тогда делает?
14:11 И самый плохой сценарий, если он что-то принесет плохое.
14:16 И вот что с этим делать, непонятно.
14:19 Потому что когда человек миду, опять же, условный какой-то миду, да, вот такой в вакууме мы
14:28 условно там, ты был то бег Дмитрий иману, по какому-то человеку в своей внутренней иерархии определили его как мидл.
14:42 нам нужно больше думать не о нем, а о тех людях, с которыми он будет работать.
14:47 Несколько минут мы очень много
14:50 используем слов мидл, лид, сеньор, а я думаю, слушатели вкладывают в разные немножко значения в эти слова.
14:59 Поскольку разговор сейчас крутится вокруг лида, давайте определим, а какие его функции.
15:05 Ну, я вот хочу там предположить.
15:07 Работает он с клиентом.
15:08 Ману сказал, что там съездить клиенту, поговорить с ним, потом вернуться в команду, потом вернуться к клиенту.
15:14 Можете чуть больше рассказать о том, что
15:18 Да, я, пожалуй, поясню.
15:21 Скорее, я бы к ЛИДу не относил один к одному обязанность общения с клиентами, да, она имеется, безусловно, но
15:34 я думаю, что мы можем я думаю, ману со мной согласится, мы можем попасть в такую ситуацию, когда у нас будет такой лид, который не будет общаться с клиентом.
15:45 А, мы уже попали в эту ситуацию, Ману, это я.
15:55 Да, это же я, так вот, собственно, да, есть лид, который не общается с клиентами.
16:02 Это не обязательно, а что входит?
16:07 Ну тут как, 50 на 50
16:10 - это 50-директорских каких-то обязанностей по надзору за решениями.
16:18 Остальные 50 - такие около менеджерские, это распределение, нагрузки, обучение - опять же.
16:27 Причем обучение и хард, и софт, точечное, если нужно.
16:32 То есть за ними нужно наблюдать, где человек на каких-то проектах проседает, если он встретился с какой-то задачей.
16:42 Например, даже переговорческие способности встретился с человеком, с которым он тяжело ведет диалог.
16:50 Не может с ним как-то наладить контакт.
16:53 Можно его прокачать в этом плане, попутно еще и помогать ему настраивать сам коннект с этим человеком, да, потому что, когда ты учишь человека, это не значит, что он уже умеет.
17:04 Его еще нужно целое время.
17:07 Ну, есть еще один пример.
17:08 Лучше, наверное, на примерах сказать, да?
17:10 Есть, допустим, такой продукт.
17:12 Виртуализация сетей.
17:16 Есть лид, который ведет этот продукт.
17:19 Продукт, который в ренде создается, делается, делается, делается.
17:23 Есть параллельно како-ето количество клиентов, допустим, три клиента, которые купили виртуализацию.
17:30 Этот лид имеет определенное количество людей у себя, которых он направляет на эти внедрения.
17:36 Но при этом знание об общем целом, что такое виртуализация, остается у него в главе.
17:42 И он направляет нужном направление этих ребят.
17:46 Должен ли ЛИД уметь лучше всех, например, проектировать.
17:50 Лучше всего знать, как работать с компонентами, дизайн-системами.
17:54 Должен ли он обладать именно хордовыми компетенциями, преобладающими, да, над всей основной командой?
18:02 Вот, это самый прокачанный человек - пардам, или достаточно иметь прокачанные софты, чтобы стать лидом?
18:10 Так, по мне, мое мнение, конечно, должен.
18:14 Иначе, вот, как раз-таки, да, что лид привнесет, если у него у самого в кармане пусто?
18:23 Оно, конечно, может у вас отличаться, мы можем это обсудить.
18:28 Опять же, это, конечно же, все наши ответы - это в разрезе нашей структуры, потому что конкретно у нас к ЛИДу ходят и показывают все решения дизайнерские, которые у дизайнера из-под пера выходят.
18:47 Соответственно, если лид проверяет каждое решение, значит, он должен обладать всеми знаниями.
18:55 И по продукту, и по хардскил, по всему.
19:00 Причем на первых этапах, ну, мы
19:06 к начинающим дизайнерам прежде всего это относится, и к средним, да, на первых этапах входа в проект, ЛИД сопровождает и на митингах, на созвонах, каких-то он может не участвовать активно, но он слушает, как выстраивается общение с командой, что говорит дизайнер, как говорит дизайнер, как он не знаю, там представляет свой дизайн или какие-то свои
19:42 А вот еще у нас часто бывает в СНГ, кстати говоря, не только в Казахстане, почему-то путают лидов и хедов.
19:51 А как у вас с этим ситуация обстоит?
19:54 У вас это, ну, я так понял, это у вас различные роли, да, даже для позиции.
20:00 Но может быть вы как-то прокомментируете, чем у вас они отличаются.
20:04 Что делает такого хед, чего не делает лид?
20:08 Хэд - больше операционный человек, больше дизайнер, не дизайнер, больше бухгалтер, больше работает с цифрами, больше налаживают какие-то отношения внутри компании.
20:18 Вот у нас стартует проект с нуля, у нас там нет никакого дизайна, у нас даже скопа такового нет.
20:23 Хай-левел, чего-то описано.
20:25 Мы сидим и занимаемся стаффингом.
20:30 Просто раскладываем по сеанс, по цифрам с людьми, предположительно оценив, сколько это займет.
20:37 ЛОИ, ФТЕ, и так далее, и так далее.
20:39 Сложные аббревиатуры понимают, да,
20:42 наше смещение именно в этом направлении.
20:44 Но тем не менее, этим не будет заниматься ЛИД.
20:48 Если этим будет заниматься ЛИД, он, конечно, это сумеет, а мы потеряем очень много
20:54 в производстве в его времени.
20:58 Это будет потеря для человека.
20:59 Могу ли я быть ледом?
21:01 Могу ли я быть хедом?
21:04 Но можешь лидеть, можешь лидеть лидов.
21:08 Как тебе такая иерархия?
21:10 Ну, если говорить о сложности иерархии, да, у нас вообще как-то сложно.
21:14 У нас есть еще принципы.
21:15 Я недавно увидел формулировку, что такое принцип девелопмента.
21:19 Это человек, который не отвечает ни за что, у которого нет людей, которого присылают на проект, чтобы он высказал свое мнение.
21:26 Ему должны прислушаться, и при этом он, ну, вот все прогорит, он не виноват и это самое верхо верхушка девелмента идеально я я думаю что все должны быть принципами это правда я подтвержу можно примером просто вот подтвержу то, что сказал: ману, года-полтора назад, я каким-то образом оказалась вовлечена в
21:47 написание карьерного пути внутреннего для девопсов.
21:53 И вот там, в какой-то момент, когда доходила до сеньора, была такая развилочка: либо в тимледах менеджера, либо в принципа, и я как раз задала вопрос: говорю: а чем отличается, причем принцип, сеньер, инженер, что-то, что-то там, вот очень длинная и важная должность, и мне объяснили, что как раз 100%, как Мануска, это человек, который не хочет общаться с другими людьми, но при этом в нем такое количество знаний накоплено, что он супер незаменимый.
22:22 Поэтому вот становишься принципом, просто ходишь важный по разным проектам и раздаешь рекомендации.
22:29 Но при этом да, особо чики-то не
22:36 Ну, я хотел, собственно, закруглить
22:42 Вообще, почему путают, чем отличаются?
22:46 Что мне кажется, это еще зависит от величины компании, в которой трудится этот лид - хед.
22:56 Потому что у нас же, как обычно,, да во вт России, например, наверняка и в Казахстане тоже.
23:03 Я не сильно знаю, но наверняка, что ты и Швец, и Жнец, и надудет Дудец, да, и вообще, в принципе, молодец.
23:16 здесь как обычно: если например мы говорим про дизайнера в маленькой компании, которая должен все делать, да, и визитки, и сайт, и еще на 3дше что-нибудь, и видео смонтировать.
23:34 если дизайнер начинающий и он горит стать, дизайнером, не начинающим, да, он стремится впитать любой опыт, который только может, то он это берется делать.
23:46 Если он дизайнер, которому уже странно заниматься всяким, и хотелось бы сконцентрироваться на чем-то конкретном, то он скипает эту компанию, если может, конечно, или как-то пытается обойти эти обязанности.
24:04 Я думаю, что здесь то же самое.
24:07 Немножко вернемся в тему дизайн-процессов и менеджмента этого всего.
24:13 В общем-то, представим такую ситуацию, что да мы делали стартап, затем мы масштабировались, и выросли с двух дизайнеров внезапно до 12-ти, да, до 10-ти, ну, давайте так, до 15-ти, да.
24:30 мы добрали 15 дизайнеров, и у них есть лид.
24:35 А как теперь понять, что им теперь нужен дизайн-хед?
24:38 Кто этот лид, он должен сказать, что я теперь хочу быть хедом, ну или как вообще?
24:44 И может ли вообще такое произойти, что естественным путем вырастает хэд
24:50 и как-то себе заявляет?
24:52 Вот как-то происходит.
24:54 Это тот тот самый перелом, когда у тебя есть стартапы, начинает окукливаться - большая успешная компания, тебе начинает сам бизнес диктовать, как должно быть.
25:06 То есть автоматом к этому приходишь?
25:10 Потому что помимо твоего дизайна-отдела вокруг тебя тоже все растет усложняются процессы, очень сильно усложняются.
25:16 Чтобы не сохранялся вот этмосфера стартапа, где все на одной линии, и сорит джалй, который постепенно превращается в Вардак, наверное, появляется усложнение связей по вертикали, не по горизонтали.
25:31 Это одна из причин появления хедов.
25:35 Жень, тебя как-то мне тоже было.
25:37 Да, но и в дополнение к тому, что ты сказал, опять же, если было 2, стало 12, значит кто-то из первых двух стал тем самым лидом, да?
25:52 Или всех разогнали, или всех разогнали, да, и с нуля нам.
25:57 А как понять, что вообще нужно масштабировать, команду?
26:00 Ну, то есть, допустим, у нас было два дизайнера, а вот теперь нужно как-то запровить, увеличить количество дизайнов.
26:10 Вот как понять, сколько нужно дизайнеров.
26:13 Ну, это, конечно, такой спекулятивный вопрос.
26:17 И у меня будет не менее спекулятивный ответ.
26:20 Мне вообще, мне кажется, что это же.
26:24 Ну, это же все как селоческие отношения.
26:27 Даже два дизайнера, все равно есть кто-то из них, кто главнее.
26:32 Как минимум тот, кто считает себя главнее, да?
26:39 кто готов брать ответственность вот кто готов брать ответственность да то есть есть какой-то дизайнер наверняка который идет на защиты чаще или только он ходит на защиту каких-то там идей, дизайнов и прочее.
26:55 То есть, даже в такой связке два дизайнера есть кто-то, кто главнее.
27:00 Может быть, они не выделены явно, конкретной иерархией, но
27:05 опосредованно все равно это есть.
27:08 И тем более, если иерархия увеличивается, то
27:13 я думаю, что там автоматически становится понятно, когда нужно.
27:18 Это я же сказал, да, не менее спекулятивный ответ -
27:23 абстрактно когда, ну, вот станет понятно.
27:27 Но, тем не менее, я вот к слушателям обращаюсь.
27:34 вы просто вдруг сели на диван и задумались, а нужен ли нам лит, нет, не нужен, мне кажется, скорее всего, нет.
27:46 когда нужен, вы точно знаете, кого сделать.
27:50 Или хотя бы примерно знаете, кого сделать лидом.
27:54 Я хочу хоть немножко юмора внести, вы очень серьезные.
27:58 Женя, я правильно понял, что понять, нужен ли, не нужен ли, нужен ли принципал - это, в общем, не проблема, потому что природа подскажет.
28:07 Вот когда ты в эту ситуацию попадешь, она тебя прямо направит и скажет: все, вот он, твой лид, которого ты хочешь
28:14 идти туда, делать то.
28:20 Хорошо, давайте тогда
28:22 предположим, да, и усвоимся, чтобы мы поняли, как выбрать да.
28:27 И призываю, наверное, аудиторию в комментариях подкасту в будущем еще задать вопросы, да, как-то докопаться до истины, еще глубже.
28:37 Но вот предположим, что мы лидов выбрали, допустим, у нас 12 человек, и мы были, да.
28:44 И получается, он теперь будет управлять 11-ю, или нам все-таки нужно 2 лида или 3 лида?
28:50 Как понять, сколько нужно лидов и на какое количество дизайнеров?
28:53 Ну, как мне кажется, это прежде всего от
28:59 к примеру, у нас мы поделились по направлениям.
29:06 Направления продуктовые, их там у нас 5 плюс-минус.
29:11 Потом мы себя осознали и все переделали.
29:17 Как обычно, это бывает.
29:23 лиды, как сказать, продуктовые, то есть, прям за
29:29 конкретные продукты, отвечающие, то есть, до этого это было просто целое направление, такое как длинный коридор, и если приходил какой-то новый продукт, мы создавали абсолютно новый продукт, да, или приходил, не знаю, там, чем-то похожий на это направление, то это отдавалось этой команде.
29:51 По дефолту, то сейчас не так.
29:57 разделили и закрепили конкретные очень важные стратегические продукты, а все новое мы очень хорошо взвешиваем и только потом куда-то распределяем.
30:08 Давай приведем другой.
30:10 Давай приведем другой пример.
30:12 Например, нас какая-то там, не знаю, сейчас.
30:17 ну, ладно, Ютуб, ну, условно, да, ничего в голову так быстро не пришло, кроме Ютуба.
30:24 Ну, скорее всего, и очевидно, что есть десктоп-направление, и, скорее всего, там есть свой или татуинин-1.
30:33 Но это если мы говорим про реальность, да.
30:35 Но предположим, что Ютуб у нас только-только зачинается.
30:39 Десктоп направление, мобильное направление.
30:44 Не факт, что у планшетов тот же элит, что и у мобилы.
30:52 Для такого большого продукта.
30:55 Но есть вопросики, можно и выделить, если много работает.
31:02 как мне кажется, это по самой структуре занятия, то, чем мы занимаемся, и где работы очень много требуется, значит, там нужен лид.
31:15 Чтобы все это работало как часики, чтобы настраивалось.
31:21 Ну и вообще, я можно прости, пожалуйста, Юля, последнее скажу.
31:25 В одного лида больше десятки людей не влезет.
31:31 Я просто именно про это и хотела сказать.
31:33 Да, в менеджменте есть отвлекаясь от нашей специфики, есть такое золотое сечение: что один
31:41 менеджер лид, неважно, человек, которому подчиняются какое-то количество людей, он не сможет ими качественно управлять именно вот их делать плеп менеджмент как это по-русски сказать племен управление людьми ну управление людьми можно управлять людьми так чтобы они работали эффективно да можно управлять людьми, добавляя компоненты, о которых Женя говорила: растить их, помогать им, именно взращивать свои кадры и
32:12 управлять именно с точки зрения персонального роста людей.
32:17 Вот больше 8 человек качественно это делать не получится.
32:24 золотой сечение, хоть что делать, или, наверное, тогда если это больше людей, то, соответственно, объем внимания просто сужается.
32:34 Просто падает качество, да.
32:35 Да, падает качество, или просто лит только превращается в Ир-бизнес-партнеры, которые только людьми занимаются, больше, наверное, ничем.
32:43 Давайте расскажем прикольную историю.
32:46 смотрите, у нас часть команда в Индии.
32:48 Мы набираем индийцев, и там вот этот разговор сегодняшний целиком ломается.
32:56 У них название, позиции привязаны исключительно к сроку службы на
33:02 конкретном направлении дизайнера, допустим, у нас есть, допустим, один джуниор ассоциат дизайн менеджер.
33:12 Да, 15 лет чувак работает в дизайнерах, но мы провели внутренний ассессмент, он примидл по нашим меркам.
33:22 Есть другой чувак, который
33:28 Нет, мы ему предложили стать - сеньор фигма оператором.
33:32 Нет, оператинг-менеджером.
33:34 Представка менеджер сразу меняет его позицию.
33:38 Сеньор добавляет синерности.
33:42 Естественно, линейно они никак не подчиняются друг другу.
33:45 Естественно, линейно это все некие джинны, медлы, которые находятся под нашими формальными лидами.
33:50 Но название не соответствуют должности.
33:53 А это только какая-то специфика для индийского рынка?
33:56 Это большой список Индии, да.
34:00 во-первых, тебя обязаны формально апгрейдить ежегодно
34:05 тебе должны какие-то приставки представлять.
34:07 Во-вторых, тебя обязаны ис,ходя из этого, платить зарплату.
34:10 И переходя в другую компанию, ты получаешь зарплату примерно на 20% больше текущей зарплаты.
34:15 Более того, тут еще интересные дружбы с Индией в вашу сторону пошли, а у них информация о зарплате открыта.
34:21 Все твои коллеги знают твою зарплату.
34:25 Приходя в другую компанию, в первой строчке у тебя в резюме написано твоя текущая зарплата.
34:30 И у них вся привязка должности идет именно к деньгам.
34:34 Это связано с тем, что
34:37 у них в принципе неважно, ты дизайнер, это в любом направлении и не только в ИТ, кстати говоря, они ориентированы на годы опыта.
34:47 То есть они не могут себе представить, что человек, который работает
34:53 20 лет, у него нет приставки сеньер, или что он менеджер, и так далее, не менеджер, точнее, это вот такое вот прям очень жесткий рамки мышления, которые
35:09 перебить, чем-то там переструктурировать невозможно.
35:12 Поэтому вот компаниям приходится не только нам, это я общалась.
35:16 По этим правилам игра вообще, да.
35:19 Поэтому часто в Индии.
35:23 Я просто странно, что это в Индии, потому что они должны были привыкнуть уже к кастовой системе.
35:30 Родился просто дизайнером.
35:33 Вообще-то, кастовая система бытий как бы отменена.
35:39 Можно тогда мне тоже шутку припустить?
35:42 А в какой момент у индийского дизайнера появляется приставка гуру?
35:51 Я здесь тоже немножко дополню.
35:53 Есть модель дизайн опстур.
35:59 То есть, это модель от Нисон Норман Груп, которая показывает 5 стадий развития команды, да, и соответственно, у каждой стадии есть рекомендации, как эту команду устроить, как построить эту коммуникацию и сколько точек коммуникации должно быть.
36:19 Я рекомендую погуглить - вот прямо по таким словам.
36:22 Нисон Норман Групп Дизайс.
36:25 Я думаю, что в приложении под касту мы это тоже добавим.
36:29 Вот, и как раз то, о чем мы сейчас говорили, как понять, что пора масштабировать команду, как понять, что уже есть узкие горлышки, то есть не просто по ощущениям, не просто это будет как и зрение - в тот момент, когда должен, наверное, будет пост, когда будет слишком больно, да, и придется ломать кость.
36:47 А вот именно предиктивно, планово, то есть осознанно эволюционировать команду.
36:55 Вот, собственно, рекомендую эту модель погуглить и поизучать.
37:00 Мнуну хочет что-то дополнить.
37:02 Да, смотри, мы тогда будем очень сильно усложнять наш текущий подкаст, потому что тема действительно огромная.
37:10 Нужно понимать структуру компании, о которой мы говорим.
37:14 Очень важно, где находится дизайн-команда: это отдельный департамент или это разбитый по бизнес-юниту, находящийся внутри бизнес-юнитов.
37:22 То есть, все знают историю Яндекса, как они постоянно экспериментировали.
37:27 Единый дизайн, не единый дизайн, единый дизайн, не единый дизайн.
37:30 Исходя из этого, очень сильно разнятся внутренние процессы, внутренние коммуникации.
37:34 А все-таки все процессы по дизайну очень сочат компании.
37:38 Как бы мы ни мечтали говорить, что именно благодаря нам продаются наши продукты, это не так.
37:44 Но постепенно насаждать культуру внутри компании, в нашем случае это получилось, да, потому что, когда все стартовало, Таня Мисютина бегала и искала себе проект хоть какой-то.
37:54 Сейчас там выстроилась очередь из проектов, пытаться там попасть и
37:59 садить дизайн-культуру - это очень важно, и это тоже отдельно огромный топик.
38:04 Да, и знаете, мне кажется, что это даже сильно зависит от рынка, на котором работает компания, а от этого уже зависит стратегия бизнеса, бизнесовая, и это все еще зависит от того, на каком жизненном цикле, ну, на какой стадии жизненного цикла компании находится в первой по дизель, да, если это стадия - та самая давай-давай, на которой большинство компаний находится, то есть есть СЕО, он такой эксцентричный, у него очень много идей, и он каждый день приходит и говорит: а вот нам здесь нужно такую фищу, потому что я увидел ее у конкурентов.
38:40 А вот здесь нужно как у текст сделать.
38:42 А здесь у меня вот идея возникла, здесь прекрасная так далее.
38:46 И для такой стадии нужно строить команду, которая будет это все балансировать, как-то нивелировать риски, как-то это все менеджить, и направлять какой-то проверку.
38:57 Потому что если позволить команде делать это все по первому требованию, да, так как говорит СЕЛ, или там какой-нибудь директор, или какой-то эксперт, то так можно
39:11 набраться на какие-то грабли и сделать соседний торг, потратить деньги.
39:14 В любом случае, деньги нам платят заказчик, а у заказчика принимает решение.
39:19 Раньше принимали Сио и СТО, именно на техническом уровне было, да.
39:23 Сейчас почти все заказчики без СМО и соответственно СИО не принимают решения.
39:30 Маркетинг думает другими вещами, они думают визуальными в том числе.
39:35 Хорошо, это плохо, это не важно сейчас.
39:37 Но благодаря этому мы востребованы внутри компании, благодаря этому сказать на продаже, что у нас есть дизайн-команда, иногда это является критерием для продажи.
39:48 На самом деле так, есть такая модель от Ивин Студио.
39:53 Она показывает уровень изресной компании.
39:58 она показывает градации 5 уровней.
40:00 И вот как раз каждой этой градации рассказывается: вы можете это погуглить.
40:07 Рассказывается, какой импакт носят дизайн-команды компании бизнесу, да?
40:12 И вот на самом верхнем уровне - на пятом дизайнеры становятся визионерами.
40:18 И дизайн становится, соответственно, частью - а может быть, даже самой дизайн-стратегии.
40:24 То есть, дизайн мышления становится ядром вообще всей компании.
40:28 То есть, дизайн мышления - это как создание чего-то инновационного.
40:32 Компания становится таким ледуковым, которая влияет на весь рынок продукты, которые нас создают, влияют на судьбу людей, вот.
40:43 И, собственно, в таком случае ценность дизайн, наверное, сложно переоценить.
40:48 Есть примеры, какие-то компании, которые достигли этой стадии, потому что схема, конечно, очень красивая, и все это звучит
40:57 очень здорово, но на самом деле есть какие-то реальные примеры.
41:04 Но, например, давайте возьмем
41:07 тот же самый Яндекс.
41:09 Я считаю, что они даже, наверное, выше 5 уровня, а на самом деле там есть 100-уровень, его недавно добавили.
41:16 В общем-то, почему так?
41:18 Потому что, во-первых, опять-таки, первая такая галочка - да, первый симптом, характеристика компании 5 уровня - это то, что их продукты, если будут работать как-то не так, ну, то есть у них кто-то сломается, то людям, которые пользуются этим продуктом, будут очень больно, то есть вплоть до
41:39 какого-то социального резонанса, да, ну, представим, допустим, вот у нас сам распределенный банк Аспибанк, и если он отключится хотя бы на один час, то это повлияет вообще на весь рынок казахстанский.
41:58 убытке у бизнеса, это какие-то массовые негативные настроения начнутся.
42:03 То есть он уже стал такой частью обихода людей вот собственно если возьмем яндекс представим что допустим на один день сломается яндекс такси да ну то есть это тоже будет очень больно тот может быть, торопился в больницу, может быть, он как день в течение пяти лет, как часы возит ребенка в садик, а тут внезапно они что-то сделали не так, либо поломался Яндекс, либо какая-то ФЧА, не в том месте, теперь, и, собственно, появились трудности у клиентов.
42:37 Если говорить по примеру компании, то как минимум это Яндекс, да, такой Яндекс, пример, а также это Гугл, Амазон, это Эппа, причем здесь можно говорить не только о цифровом дизайне, да, но и о физических каких-то продуктах.
42:51 То есть, те же самые, например, наши смартфоны или макбуки.
42:56 В общем-то говоря, Балтвик, если честно,
43:01 как-то у меня вызывает определенный резонанс внутри.
43:05 Что-то начинает закипать, когда я слышу от тебя такое определение такой компании это не говорит о том, что я как бы не признаю, что такие компании существуют, но
43:18 давай наверное, все-таки как-то дауточним, потому что по твоей логике получается: что компания, которая, например, отвечает за какой-то условный интернет-хаб -
43:34 всего интернет-трафика
43:37 а вот она вернется на день, и у всего Казахстана не будет интернета, так получается, она тоже в пятой категории, или где?
43:50 этой ситуации про нее никто не будет знать.
43:54 Ну, смотри, тут есть и другие критерии, на самом деле.
43:57 То есть это же модель дизайна зрелости.
44:00 Да, и вот как раз я в этом плане компании хотел как будто уточнить, потому что.
44:07 Следующие критерии, ну вот, допустим, не знаю, какая компания, которая снабжает водой город, мы ее никак не будем оценивать по модели дизайна зрелости просто потому что у них нет таких процессов да дизайнерских
44:22 собственно говоря да поэтому она просто апреля под такой критерий ну, в смысле, под остальные критерии она подходят.
44:28 Значит, то, что она отключается, люди страдают, это вообще не критерии для такой компании, правильно же?
44:36 Мы будем оценивать по модели зрелости скорее, но то, что это критическая инструктура, да там тогда она подпадает под критическую инструкту, но именно под модель дизайна зрелости она не подпадает просто потому, что там нет дизайнеров, собственно говоря, они не производят какие-то цифровые продукты, и вообще, в принципе, не продукты, да, они обслуживают инфраструктуру и создают ее.
45:05 Но если, допустим, у них появятся мобильные приложения управления питьевой водой, то тогда мы уже будем
45:16 как-то эту компанию рассматривать.
45:17 Потому что у них появится какой-то УАЙ, да, то есть какое-то взаимодействие человека
45:24 с каким-то приложением, с какими-то данными, вот, а тут появятся уже две стороны: собственно, бизнес и потребитель.
45:33 И для этого, для того, чтобы бизнес мог лучше удовлетворять своих потребителей, должна появиться просвойка
45:41 заточенными инструментами в виде дизайна команды исследователей и то, насколько они прокачаны, как раз будет показывать ну, в сфере презентации на грейдах, как раз модель дизайн зрелости.
45:56 Вот модель дизайн зрелости она просто показывает, насколько компетентна дизайн-команда и компания в дизайн отношений.
46:05 Мы сейчас пришли к очень важной штуке.
46:09 Дизайн есть везде, и компания, которая занимается водой, он есть.
46:15 Это профессиональные интерфейсы, это профессиональные пульты у людей, которые стоят, да, где они там менеджеры, все истории.
46:20 И на самом деле их стоимость ошибки, их стоимость ошибки огромная.
46:24 Неизвестно, но скорее всего они заказывают такого же надкрекера, только занимаешься умным городом.
46:30 Например, у НЭКа нашего родительского.
46:34 И там ценность дизайна значительно выше, значит, ценность не дизайна самого, а и у их
46:41 мы там не пытаемся сделать удобно, мы не пытаемся сделать красиво, мы пытаемся сделать так, чтобы либо заработать больше, либо понести меньшие потери в деньгах, меньше людей задействовать, меньше стоимость обучения уменьшить.
46:52 Но в любом случае, там Юрик 50 поп-апов с конфермейшеном, который неудобен в Б20, там очень важен.
47:00 Поэтому там дизайн на место есть.
47:03 Расскажите про то, как у вас все выглядит.
47:05 Мы очень подробно сейчас обсуждали нюансы между лидами, принципалами, хидами и так далее, но не услышали каких-то инсайтов от вас, как вы рекомендуете управлять процессами для команд, которые занимаются аналогичными продуктами?
47:21 Самая большая проблема, которая у нас есть, была и будет оставаться еще долго, это передача знаний.
47:26 Изначально вся наша структура была заточена под передачу знаний.
47:30 Продукты жутко сложные, продукты не такие, которые берешь человек с улицы, тут же он готов делать.
47:37 Да, это еще инвестиции в огромное время в обучении, простенькие проекты, более сложные, совсем сложные.
47:46 И структура должна помогать эти знания быстро передавать.
47:52 Ты правильно сказал, что она для передачи знаний, но она как раз-таки была построена в доковидные времена, когда мы могли передавать знания по полгода.
48:05 Вот я помню, когда я пришел, что я вникал вообще во всю эту структуру чуть-чуть больше может быть полугода.
48:14 Сейчас дизайнер у нас должен быть готов выступать в бою, не знаю, ну, наверное, через неделю-две-две, если не раньше.
48:27 Хотя ману уже продает дизайнеров на проекты, они еще не устроились, он уже их продает.
48:36 каким образом вы бордите дизайнеров?
48:40 Это то самое место, где нужен хороший лид.
48:43 Хороший лид он бордит сам.
48:46 И у каждого своя методология, если честно.
48:50 То есть я знаю, как Жек, да, Женек, допустим, там проводит какие-то лектории, какие-то домашки дают и так далее.
48:55 Есть люди, которые просто сразу дают сенд-боксы, где человек что-то пытается делать.
49:02 Можете рассказать тогда какие-то топовые самые частные мероприятия, которые вы проводите, там, не знаю, ван-тон-встречи и что-то такое.
49:11 На самом деле, вряд ли это будет как-то отличаться, да, от такого общепринятого.
49:19 У меня школа-то какая.
49:21 Я когда-то работал в
49:25 студии Артем Лебедева, и поэтому
49:29 я привык, как было там: я привык, что хотя бы раз в месяц у тебя лекция на какую-то необязательную даже околодизайнерскую тему для расширения кругозора.
49:43 Это прям воздух, который должен быть, которым надо дышать.
49:49 Ну, если студия, конечно же, могла себе позволить пригласить каких-то там круторей, да, да, да, например, как Дима, то
50:01 мы пока в силу разных обстоятельств не то чтобы
50:07 не можем, но определенные сложности
50:11 опять найти место, все это организовать, и бла-бла-пла.
50:15 Мы пока не можем это сделать, и это первое.
50:17 А второе, мне, например, стало интереснее делать это прямо с людьми внутри, да?
50:23 Вот когда мы распределились,
50:27 либо какие-то темы разобрали, кому какие интересные, либо сами люди выдумали тему, на которую они могут что-то интересное рассказать.
50:37 Подготовились и послушали.
50:40 Это вот такая вот одна тема.
50:42 А второе: опять же, все берет корни оттуда же со студии.
50:48 Это домашка, но которое такое переиначивание, когда-то, я не знаю, я уже несколько лет не заходил на сайт студии.
50:59 Есть ли там этот раздел мозг.
51:04 Наверное, его уже упразднили.
51:06 Но это вот такое вот переосмысление, какая-то задача определенная, которую нужно пофантазировать, да, приложить свои какие-то навыки - она не обязательно должна быть какой-то супер четкого сделана, чтобы можно было прямо на дрибл выложить.
51:25 Нет, это может быть даже черновичок на клочке бумаги.
51:29 Мы ее тоже будем рассматривать, как готовый старт.
51:33 Вообще, у нас сейчас есть очень крутой челлендж.
51:36 Наверное, нам надо с вами.
51:37 Будет его обсудить через годик где-то.
51:40 Это интеграция международных команд.
51:43 У нас дизайнеры в Бразилии, в Японии, в Дании, в Индии, в Дубае, где в Сербии еще, да?
51:52 Мы пока умеем только с бразильцами работать.
51:56 Пока мы учимся работать с индийцами.
51:58 Что с остальными делать?
52:01 И там та самая история с домашними от Жене, скорее всего, преобразится во что-то более крутое.
52:09 Куда уж круче, но тем не менее.
52:11 Как минимум приведем, с русском.
52:13 А во что-то более крутое.
52:14 Что ты имеешь в виду?
52:16 Нам надо подумать, как ребята интегрировать.
52:20 Это моя задача, я так понимаю.
52:23 Если бы что мы рассказали про ледовых храб, я понял, что у вас 80% начальники, остальные 20% дизайнеры, которые все делают.
52:36 Но нет, на самом деле не так.
52:38 Это нас Яндексом перепутал.
52:40 Да, у меня был следующий вопрос: ну, вот вы сказали, что у вас определенная команда, да, международная команда, и ну вот стоит ли задать вопрос, как удаленка влияет на процесс?
52:52 Ну, то есть, мне кажется, что вы из коробки работаете как раз в условиях удаленки, да?
52:59 Мы в пандемию зашли, ну, как бы, очень просто.
53:03 для нас Ну, немножко что-то заменилось, но все остальное осталось принципе тем же самым.
53:11 в России в пяти городах люди сидели.
53:15 Многие компании сейчас после пандемии, не знаю, может, у них голод образовался, они хотят создавать ин-хаус команды, которые
53:25 по их предпочтениям должны чаще присутствовать в офисе работать офлайн.
53:31 Первый вопрос: наверное, будет звучать так:
53:34 правда ли, что ин-хаус команда, которая ходит в офис, она работает качественнее, делает больше задач, чем удаленная команда.
53:45 Давай разложим таймлайн: на старте, когда все шли домой, работа реально стала эффективнее.
53:52 Те, кто сидел дома, у второй половине сидения дома эффективность упала.
53:57 Мы просто наблюдаем по цифрам, да, по качеству.
54:00 Не только по дизайнерам, и не столько по дизайнерам.
54:03 Да, мы сейчас проводим эксперимент по постепенному выводу людей не на фу фллулл тайм,-тайм не будет никогда.
54:11 Но живого общения, живого обсуждения, не только с дизайнерами.
54:15 Не забывай, что команда у тебя.
54:16 Ты находишься в внедрении, например.
54:18 Внедрение - это 1000 человек.
54:21 100 человек может быть с тобой в одном офисе.
54:23 С ними надо коммуникацию поддерживать.
54:26 Чисто даже просто слухи, распустить, распространить и послушать, и узнать.
54:30 Узнать, что происходит, и как это делать лучше.
54:35 Эффективность может, просядет в каких-то местах, а в других наоборот вырастет.
54:39 Но без этого народ уже сломался.
54:42 Все, кто сидят дома, ну, единицы, кто прям, видимо, совсем такой жесткий кондовый интроверт, им все еще нормально.
54:52 И они, в принципе, выдают хороший результат до сих пор, но таких даже интроверты не говорят нет, когда ты их зовешь в офис.
55:04 Но в основном, в большей части своей, да, это то, что я вижу прямо сегодня, да, в офисе, мы собирались с ребятами.
55:15 Если ходим, то мы ходим в один день, как раз, чтобы общаться, настраивать вот эти, так сказать, горизонтальные связи.
55:23 И я вижу, как на них это положительно работает.
55:28 Они больше общаются, затрагивают больше тем, опять же, вот этого около дизайна - когда ты сидишь удаленно дома, то ты не будешь каждый раз писать по мелочи какой-то, ты не будешь каждый раз уж тем более звонить и спрашивать.
55:46 А когда человек с тобой вот сидит бок окбок, и все, что тебе нужно, это повернуться к нему и раскрыть рот, чтобы задать свой вопрос и получить фидбэк - так гораздо проще.
55:57 Это то, что мы потеряли за время ковида, и это бы хотелось восстановить.
56:05 А кардинально это как-то влияет, формат удаленный, или оффлайн, или гибридный?
56:09 Как-то кардинально меняет дизайн-процесс?
56:13 Для нас, я думаю, нет.
56:14 Потому что, вот, как ты правильно заметил, мы вообще до ковида, по сути, так и работали околоудаленно.
56:23 То есть, у нас есть локальная какая-то команда в офисе, но между офисами - нашими мы все равно
56:32 по зуму точно так же и работаем удаленно.
56:35 Вы сказали, что ребята на удаленке работают больше.
56:40 Они в реальности тратят больше времени на работу, да, но эффективность иногда вызывает вопрос.
56:45 Просто я знаю, что так как они стали работать больше, они сидят на своих креслах дольше, у них, наверное, что-то затекает сильнее, плюс они получают меньше света.
56:58 Но есть ли у вас такая тенденция, что, ну, а вы в этой сфере давно работаете, да, именно в этом формате, правда ли, что так люди быстрее выгорают.
57:08 Чтобы ответить на этот вопрос, неплохо бы иметь какую-то статистику, исследования, но мне кажется, мы их увидим еще через какое-то время, потому что, даже если компании внутри проводят мод-мониторинг, мы просто уже уходим - в такой хр, немножечко и чар разрез.
57:28 Я не знаю, могу ответить за себя и смотря анализируя людей, которые вокруг меня работают, сначала, когда мы ушли на удаленку, это был ужасный стресс.
57:42 И я помню: ну, вот там в феврале я еще работала в другой компании.
57:47 Мы где-то я работала, наверное, 11 часов, и мы заполняли каждый божий день - у нас была общая табличка - 30 человек в команде.
57:57 Мы каждый божий день заполняли в этой табличке
58:01 свое окошечко и писали, что мы сделали за день.
58:09 Нечего было вписать в какой-то день и пришлось, да.
58:14 Ну, это практика, эпрактика постепенно ушла.
58:17 Слава тебе, Господи.
58:19 Но это было реально странно.
58:21 Я, кстати, заполняла.
58:23 К сожалению, нету пруфов.
58:24 Счаейс уже мне не достать таблицы, они все там внутри в компании.
58:30 То есть поначалу все стрессанули и работали очень много, потом, как-то, мне кажется, эта история выправилась.
58:36 А сейчас вот общая атмосфера: люди устали сидеть дома, и хочется действительно не 5 раз в неделю, конечно, хотя бы 2, нормально.
58:50 Хочется посмотреть на людей, поработать в какой-то
58:55 рабочей атмосфере, пардон, за тавтологию.
58:58 Ну, потому что это правда важно.
59:00 То есть процесс, естественно, путем сам себя будет выстраивать, да?
59:04 Ну, то есть люди как-то будут сами находить пути, баланса.
59:09 Я не думаю, что это автоматически случится, если честно, буду бег.
59:14 Потому что давай представим: вот если бы у нас
59:20 вот условно по Казахстану: я не пришел и не сказал: Здрасте!
59:25 С Новым годом мы выходим 2 дня в неделю.
59:28 То никто бы не выходил.
59:31 Хотя когда это случилось, они конечно же скривились лицом, но я вижу, как это положительно на них сказывается.
59:41 На людях, на дизайнерах.
59:45 естественная реакция психики абсолютно.
59:47 Помните, как люди не хотели уходить домой и сколько было сопротивления и неизвестности.
59:54 Ну, в принципе, все, что неизвестно, у людей вызывает тревогу.
59:58 И менять свои привычки очень сложно.
1:00:01 Поэтому сейчас это общая тенденция, что потихонечку компании возвращают людей в офис, а что офис простаивает, аренду, надо платить, надо его утилизировать.
1:00:11 Правда, самая банальная причина.
1:00:14 Но и к тому же, бизнес реально видит эту разницу между
1:00:19 отсутствием живого общения и когда оно присутствует в какой-то хотя бы там дозе.
1:00:25 Ну, тут вообще базовая антропология срабатывает.
1:00:28 То есть не труд сделать с обезьян человека, а социализация.
1:00:31 И социализация, ну, действительно, людям не хватает.
1:00:37 Еще фишка дизайна дела у нас: если ты какую-то задачу делаешь, ты ее самооцениваешь.
1:00:46 Одинаковые объемы задачи постепенно, во время пандемии, стали стоить дороже и дороже.
1:00:52 Ну, наверное, это неспроста.
1:00:54 Давайте поговорим про дизайнеров в Казахстане.
1:00:58 У нас, когда мы стали с сотрудничать Балтабеком, мы столкнулись
1:01:03 с таким феноменом, что дизайнеров в Казахстане немного, но ожидания зарплатных у них выше, чем у российских дизайнеров.
1:01:13 Сталкивались ли вы с какими-то подобными искажениями или, не знаю, как особенностями?
1:01:19 Мы, кстати, из этого опыта вынесли для себя такое предположение, такую гипотезу, что именно из-за того, что их не очень много, они а при этом очень сильно востребованы, от этого у них возникает выше ожидания, чем в России.
1:01:31 Российский рынок более насыщенный.
1:01:33 Наверняка работая в разных странах, сталкиваясь со странами, в которых больше и меньше дизайнеров, вы с какими-такими феноменами уже сталкивались?
1:01:42 Расскажите об этом.
1:01:46 Такое искажение есть, достаточно сильное.
1:01:50 И вообще, у меня вот здесь, наверное, вопрос к болтабеку.
1:01:55 У вас, может, в Казахстане, я, может, не в курсе просто пока, какая-то сильная, может быть, школу, программистов есть, или
1:02:09 говорить людям - не заниматься дизайном, потому что я вот смотрю: действительно, дизайнеров мало, а начинающих тоже, в принципе, маловато, их в целом не хватает.
1:02:21 А те, которые, да, как правильно Димитр сказал, те, которые есть, они понимают свою ценность и делают Х2 к этой ценности честно абсолютно остается только дождаться Дим, когда дизайнеров станет чуть побольше и они нахватаются опыта.
1:02:39 Ну, по кандидатам, кстати, мы увидели еще две вещи: во-первых, часть людей привычно к серым зарплатам и немножко уже было удивление приласть наше.
1:02:47 А второе, у нас опять же, да, когда мы людей принимали, они с удивлением знавали, что у нас налоги ниже, чем других.х компания Потому что останавхаб и там понижная ставка.
1:03:00 Мне кажется, это тоже накладывало отдельно.
1:03:03 Ну да, то есть сама экосистема сейчас тоже будет развиваться.
1:03:06 Это тоже один из катализаторов, да, роста количества дизайнеров, исследователей и вообще всей этой культуры.
1:03:16 дизайнеры не нужны там, где не нужны.
1:03:19 Фраза для завершения подкаста просто.
1:03:24 А сталкивались ли вы со всякими культурными особенностями восприятия дизайна?
1:03:29 Ну, например, один из примеров, который
1:03:32 когда-то рассказывала наша коллега-исследователь из Индии, Апалчеван.
1:03:37 Она говорила, что многие банкоматы в Индии содержат пиктограммы зеленого цвета с изображением долларов, а при этом индийские деньги не зеленые, и это создавало трудности у пользователей восприятия, что эта пиктограмма означает.
1:03:52 Я слишком банальный пример привел, но возможно, что вы сталкивались с тем, что дизайнер из Индии рисует так, как бразильские пользователи не понимают, например.
1:04:04 С Индии другая проблема.
1:04:06 Всегда индийский рынок всем миром воспринимался как саппорт, телефонный саппорт, да, все вот эти шутки, в теории большого взрыва, и так далее.
1:04:16 То же самое касалось дизайна.
1:04:18 Дизайнеры в Индии двигают кнопки, добавляют поп-апы, они не занимаются сложными антеннами.
1:04:26 это во всех компаниях от Амазона, не знаю, до Микрософта.
1:04:30 Поэтому люди, которые приходят к нам, они ошарашены на старте, что им приходится делать очень сложную систему.
1:04:37 И вот этот момент, когда человек приходит и начинает теряться, он начинает делать то, как он это видел
1:04:44 на лендингах или там на фишах на улицах.
1:04:48 Вот это надо перешагнуть.
1:04:51 Это я отношу к культурной особенности идеи: и к
1:04:57 челленджу, который нам нужно преодолеть.
1:05:00 И еще маленькая ремарка: конечно, есть огромные различия в чувстве прекрасного: у нас оно одно, в Индии - оно другое, в Бразилии оно третье.
1:05:12 Но мне кажется, это больше влияет не столько на продуктовый дизайн, сколько на графику, о которой мы не говорим сегодня.
1:05:19 То есть, один и тот же бунрочек - дизайнер из Индии и дизайнер из любой другой части мира увидят по-разному, нарисуют по-разному.
1:05:29 В этом бесспорно есть отличие.
1:05:31 Коллеги, мы тогда близимся к завершению.
1:05:35 Разговор получился очень длинный и очень интересный.
1:05:39 Мы уже второе мероприятие с вами вместе проводим.
1:05:42 Очень надеемся, что как Юля предложила, она даже заявила про какие-то темы, которые мы можем пообсуждать в будущем.
1:05:51 Здорово получилось.
1:05:52 Болтабек, ты что-то хочешь сказать?
1:05:55 Да, я бы хотел призвать аудиторию.
1:05:56 Вот мы сегодня, наверное, скажем так, верхушку айзерга затронули касательно дизайн-менеджмента.
1:06:05 Всей этой историей
1:06:07 со структурой, дизайн-структурой, исследованиями.
1:06:10 И хочется, чтобы аудитория
1:06:13 в активном режиме позадавали вопросы в комментариях к нашим подкастам.
1:06:19 И это как раз станет темой исследовательных подкастов, да.
1:06:25 И мы эту тему, наверное, более глубоко будем кровать.
1:06:28 Понятно, что мне кажется, сейчас подкаст научился довольно таким серьезным, хотя бы хотели сделать его
1:06:37 с такой доброй щепоткой юмора и, наверное, неформальным, да, но мы задумали весьма серьезную тему, не дадут мне коллеги собрать, что у нас были серьезные лица в этот момент,
1:06:54 хочется все-таки эту тему покопать еще глубже,
1:06:59 да, потому что мне кажется, что как раз рынок Казахстана компании, дизайн-команд находится в нароге масштабирования, и нужно откуда-то черпать вдохновение, да и мне кажется, что опыт таких компаний, крупных компаний, международных, с распределенными командами, со зрелыми взрослыми взглядами доверия,
1:07:27 Они набили шишки сами, да, много чем поделиться.
1:07:31 Вот, и хочется, чтобы мы рынку дали какие-то инсайты, но что мы не ходили вокруг до около и не разбирали эти темы в очень широком смысле, я призываю аудиторию задавать конкретные вопросы, и мы обещаем поделиться какими-то конкретными кейсами.
1:07:51 Вот, у меня такие слова.
1:07:52 Коллегам, я хотел сказать большое спасибо за то, что вы сегодня поделились очень важной информацией, наводками.
1:08:02 Так или иначе, это станет.
1:08:04 Я надеюсь, такой хорошей инвестицией в развитие нашего рынка.
1:08:08 И это на самом деле очень хорошо.
1:08:11 Ну, мне на самом деле это очень приятно.
1:08:20 Друзья, спасибо большое за приглашение.
1:08:22 Было очень интересно.
1:08:23 И вообще, если честно, надеюсь, мы продолжим это и в оффлайн режиме.
1:08:30 как мы уже и сказали, онлайн, онлайн, но оффлайн он помогает правильно мыслить и объединять людей.
1:08:36 Спасибо, было интересно.
1:08:39 И я хочу сказать большое спасибо.
1:08:42 Очень понравилось.
1:08:44 Это действительно полезно.
1:08:45 Я думаю, что полезно не только для наших слушателей, но может быть даже и для нас.
1:08:51 Как-то мы друг друга обогатили.
1:08:52 Я вот так почувствовал.
1:08:54 Оману затронул тему оффлайна, я сразу начал думать, как это может быть.
1:08:58 Наши слушатели тоже захотят с нами встретиться в оффлайне.
1:09:01 Что это должны быть шашлыки, барбекю?
1:09:03 Какая-то должна быть фактура.
1:09:04 Ну, блин, мыслимся.
1:09:07 Мы для тебя сделаем баклажаны.
1:09:09 Сначала выберем страну
1:09:12 в Индии, чтобы мясо не есть.
1:09:16 Вообще, да, оффлайн - это было бы очень, конечно, здорово.
1:09:24 как минимум мы соберемся, может быть, в Казахстане.
1:09:28 Мы там были летом, когда Балтобек открывал Юзуабилити Лаб в Казахстане.
1:09:34 И надеемся нам, кухня очень понравилась.
1:09:36 Жень, тебе тебе не зайдет.
1:09:38 Там очень много конины.
1:09:39 Это очень вкусно, это очень необычно.
1:09:43 Но я надеюсь, был тобег что-то придумает.
1:09:45 Мужчины, жму руки.
1:09:47 Спасибо вам ог Спасибо большое.
Комментарии
Войдите, чтобы оставить комментарий.