0:02 Давайте представим себе, что есть много компаний, и в каждой компании есть своя культура.
0:10 Культура ест стратегию на завтрак.
0:12 Культура в той компании
0:15 говорила все, и кричала: Такого быть здесь не должно!
0:20 А корпоративная культура у вас токсичная, вообще построенная на подавлении, на обесценивании, на шифреногенных паттернов и прочем, газлайтинге и так далее - не получится.
0:32 Меня зовут Алексей Фан.
0:34 Сегодня мы будем разговаривать о манипуляциях на работе, о выстраивании корпоративной культуры, об обратной связи, токсичности и многом другом.
0:46 А в этом мне помогут сегодня разобраться Олеся Гуминенко, дизайн темлит Авито и Антон Махновский клинический психолог.
0:57 Давайте начнем с того, что такое корпоративная культура.
1:01 И я хочу услышать два ответа: ответ
1:05 психолога и ответ человека, который
1:10 Для меня корпоративная культура начинается с довольно общих вещей.
1:15 То есть, это миссия компании, это набор ценностей: то, из чего компания состоит культурно, что важно, на что мы опираемся, когда мы принимаем какие-то решения.
1:25 Ну и дальше то, как выстроена коммуникация, как происходит рост человека.
1:30 Мне кажется, это тоже входит в корпоративную культуру.
1:34 Но, в целом, наверное, это помогает пониманию эмоционального состояния атмосферы в компании в целом.
1:42 Ну а дальше это масштабируется
1:45 на более маленькие команды.
1:48 То есть, в частности, какая культура у меня, как у дизайнеров, в целом в дизайн-департаменте, какая культура и какие ценности в моей команде в моем направлении, и что еще я несу сама - насколько мне близки эти ценности компании в целом, и что я готова сюда еще привнести?
2:07 Вот для меня это про корпоративную культуру.
2:10 Мы начинаем с определения, что такое корпоративная культура.
2:14 Это стиль моей деятельности в целом.
2:17 Она у любого человека все равно есть, даже если человек об этом не задумывается.
2:21 Поэтому если мы говорим про корпоративную культуру в какой-то компании, мы говорим про набор убеждений, набор ценностей, набор каких-то стереотипов, которые определяют мышление, мотивацию, деятельность, стили коммуникации, стили управления и прочие сферы деятельности.
2:41 Я бы здесь дальше продолжил.
2:43 Мы обычно говорим про корпоративную культуру, когда
2:47 мы с какими-то задачами сталкиваемся, либо наша компания уже из маленькой стала довольно большой и
2:54 видимой, и нам нужно это сформулировать для того, чтобы быть более понятными снаружи, для того, чтобы те люди, которых мы нанимаем, максимально быстро с нами познакомились, они понимают, к кому они пришли.
3:10 Потому что человек, который приходит, садится перед Ичаром, начинает говорить про свои сильные и слабые стороны.
3:17 Он еще не знает устоявшиеся какие-то стереотипы и что на самом деле цены в данной компании.
3:22 Он еще пока не знает, как мы все здесь научились взаимодействовать друг с другом, как научились решать проблемы и так далее.
3:29 Поэтому некие сформулированные ценности, сформулированная миссия - наша любимая, замечательная, в этом как-то помогает, если она соответствует тому, что в компании есть.
3:40 Потому что есть замечательная цитата, по-моему, в компании Форд: говорили, что культура ест стратегию на завтрак.
3:49 Что бы ты ни придумал в своей компании, если у тебя культура другая, у тебя ничего не получится.
3:55 Если ты нанял бизнес-тренеров, если ты нанял Ильров, если ты нанял какую-то команду - может быть бизнес-психологов и сказал: сделайте мне высокомотивированную, включенную, ассоциированную, лояльную команду, которую будут продавать на миллионы миллиардов.
4:11 А корпоративная культура у вас токсичная, вообще построенная на подавлении, на обесценивании, на шисофреногенных паттернах и прочим, газлайтинги, и так далее, не получится.
4:21 И бизнес-психолог тебе на второй консультации об этом скажет.
4:25 Поэтому обычно про корпоративную культуру говорят, начинают говорить - либо когда мы стали уже настолько большими, что нам нужно ее формулировать, чтобы она была целостная, чтобы у меня не было такого, что там приходит 10 новых человек, с другой корпоративной культурой у меня начинает разламываться компания.
4:44 Чтобы она целостная была, чтобы ядро было, чтобы она таким кристаллом была.
4:50 Либо когда мне нужно этой корпоративной культурой управлять, чтобы, допустим,
4:57 там, типа была меньше, чтобы качество кадров было выше, чтобы результаты деятельности компании были выше.
5:05 Давайте представим себе, что есть много компаний, и в каждой компании есть своя культура.
5:14 То есть ты из одной культуры переходишь в другую культуру.
5:18 И как человеку с этим работать?
5:20 Вот, например, ты до этого работала в другой компании.
5:26 Как произошла вот эта смена?
5:28 Ты что-то почувствовала?
5:29 Какой-то другой вайб?
5:34 Для меня этот переход прошел довольно легко, потому что культуры довольно похожи.
5:40 Да, миссии сформулированы будут по-разному, ценности сформулированы будут по-разному, но суть у них примерно одинаковая, потому что я говорю о работе в больших продуктовых компаниях, и поэтому мне кажется, это даже логично, что ценности здесь сходятся.
5:57 Поэтому я не испытала каких-то сложностей в том, чтобы перейти из одной компании в другую.
6:02 Такое бывает, когда у человека, например, я нанимаю дизайнера, у него не было раньше опыта работы в продуктовой компании, у него немного
6:13 Но он достаточно быстро вливается.
6:16 Если ему показать, если объяснить, он видит это на примере.
6:19 Ну, и в целом, если человек готов к тому, чтобы вливаться.
6:24 И здесь, как раз, мы помогаем в том, что вот с одной стороны, о чем говорил Антон: что рассказывать наружу, рассказывать внешне об этом, вести коммуникацию, например, тот же самый Манифест Авито - он опубликован в открытом доступе, и с ним можно познакомиться раньше, еще до того, как, например, ты будешь проходить собеседование в компанию или придешь сюда работать.
6:45 Я в 2012 году устроился в компанию, в которой было все жестко зарегламентировано.
6:52 Культура была такая, то что
6:55 ты должен был разговаривать на вы со всеми, кому-то ты должен был первым тянуть руку, кому-то ты вообще не должен тянуть руку.
7:03 То есть, кто-то, какое-то высшее руководство, например, может с тобой вообще не поздороваться, потому что ты челядь какая-то, я не знаю, как это объясняется, ну и так далее, и тому подобное.
7:16 Да, у тебя есть определенный дресс-код, ты не можешь ходить в джинсах на работу.
7:20 Ты должен ходить в брюках, рубашка, галстук и пиджак - обязательно.
7:25 Есть некоторые послабления, ты в пятницу можешь не носить галстук.
7:30 Выработалась какая-то такая привычка, я не знаю, хорошая это или плохая привычка, но я не могу говорить с людьми на ты сразу переходить.
7:39 Ну, бывает такое, я такое делаю.
7:41 Сейчас уже прошло столько лет - я работаю над собой, но мне тяжело сразу пойти и заговорить с кем-то на ты.
7:48 Как мне, как человеку, который был в достаточно жестких условиях и получал достаточно токсичную, если сейчас перенестись, это достаточно токсичная обратную связь, как
8:01 мне безболезненно переходить вот в такую культуру - как мне из такой культуры перейти в другую и сделать это безболезненно для себя.
8:13 Мне очень понравился твой вопрос.
8:15 Если раньше я работал в компании с токсичной корпоративной культурой, можно еще, кстати говоря, поболтать о том, что считается токсичным, сейчас я перехожу в более такую зеленую, айтишную с тыканным лат и
8:36 Есть у меня гипотеза о том, что если ты с токсичной корпоративной культуры приходишь в зеленую компанию с обнимашками, близостью и мокрыми глазами, наверное, тебе будет как-то приятно.
8:49 Это будет не болезненно, ты придешь и будешь более счастлив.
8:52 Чакры твои будут наполняться правильной энергией, и все, ты скажешь: слава Богу, слава богу, я вас нашел.
8:59 Я бы еще добавил, что.
9:01 А если ты организатор, и ты токсичная атмосферы в том коллективе.
9:05 Ну, вот я здесь ставлю под сомнение, что ты присоединишься, все-таки к другой команде - нет таких.
9:10 Большинство и большое количество вот добра и тепла и действительно какое-то объединяющий хороший цели, оно победит.
9:20 Тут вопрос в том, кто является носителем данной корпоративной культуры, и есть ли
9:27 в компании, в которую ты пришел, механизмы самоочищения?
9:32 Есть ли люди, которые знают, что это такое, корпоративная культура?
9:37 И как о ней заботятся?
9:38 Потому что если ты носитель токсичной корпоративной культуры, носитель приема психологического насилия, ты умеешь мимикрировать, ты обаял и заманипулировал Ир-зашел в компанию, где все зайчики, и нет механизма удаления тебя оттуда, ты там устроишь конкретный абьюз.
10:01 серым кардиналом, ты там будешь разрушать данную кампанию.
10:05 Возможно, ты на этом будешь наживаться, либо самотверждаться за их счет.
10:10 Поэтому здесь вопрос в том, насколько осознанно выстроены инструменты управления корпоративной культурой в этой компании.
10:20 Если там есть люди, допустим, Ирди, которые умеют отслеживать, которые умеют ей управлять, тебя, может быть, не верифицировали сразу, но постфактум понимают, что ты являешься деструктивным элементом.
10:36 Тебя как-то должны купировать, для начала поговорить с тобой.
10:40 Понять, это у тебя травма, импринты, твое настроение, тебя нужно переучить, тебя нужно переподготовить, или просто с тобой там глубин интервью провести, либо тебя нужно удалять ты не наш.
10:53 Есть разные варианты.
10:54 Поэтому все сильно зависит от того, насколько обладают компетенциями в данном вопросе люди, которые за это отвечают?
11:03 Кто за это обычно отвечает?
11:05 А вот здесь мы можем говорить про разные истории.
11:08 Если мы говорим про какую-то маленькую или среднюю компанию, где какая-то корпоративная культура просто сложилась: исходя из того, кто собственник, кто лицепринимающий решение, какой персонал уже нанят и насколько эффективно ими управляют, потому что даже наняв хороших людей, через какое-то время, если у них есть условие там
11:32 протухнуть, извините, создать токсичную корпоративную среду и устоййчивую тако токсичный гомеостаз вполне может быть, что не удастся даже выправить эту ситуацию.
11:45 Могут быть истории, где мы говорим про какую-то огромную компанию, куда вовлекаются командой бизнес-консультантов и бизнес-психологов, которые приносят туда уже готовые фреймворки, как
11:59 управлять корпоративной культурой, как ее диагностировать, как ей управлять?
12:05 Причем это будет похоже как управление титаником гигантским кораблем.
12:10 Ты делаешь какое-то изменение корпоративно принципиальное, а результаты видишь где-нибудь через полгода, через год, и так далее.
12:18 Поэтому все сильно зависит от того, с кем мы имеем дело.
12:21 Обычно это рди, либо аут-сорсовые бизнес-консультанты, либо просто штатный какой-то бизнес-психолог или человек, который отвечает только за это.
12:32 Обычно это, наверное, относится к хрд, да?
12:35 Да, я бы добавила, что это как раз команда и - в частности, может быть, ир-бизнес-партнер - конкретной команды, у департамента, например, у нас, как у дизайна, да.
12:45 Ну, и плюс, на мой взгляд, это в том числе еще работа руководителя.
12:49 Руководителя какой-то команды?
12:52 Руководителя непосредственно человека.
12:54 Вот мы сегодня берем тебя, как пример, когда ты пришел, например, и вдруг оказывается внезапно.
13:00 Ну, мы же рассматриваем гипотетическую ситуацию, когда ты уже в компанию, но вот оказывается, что у тебя такое, есть нотка в тебе токсичности, да, и ты ее распространяешь.
13:09 Вот это как раз работа руководителя, и помощь команды Ир.
13:14 Все же вообще зависит от людей.
13:18 То есть в целом, да, вот можно выстраивать сколько угодно, какую угодно культуру, вкладывать огромные деньги, но в конечном счете все зависит от людей, которые работают
13:30 рядышком друг с другом.
13:32 Ведь все равно так или иначе команды сформировываются там.
13:38 Нет такого, что есть команда из 100 человек.
13:41 Вряд ли есть такая команда, в особенно в айти-сфере, в которой 100 человек работает, всегда это какие-то маленькие команды: да, как мы знаем, как Маккензи любит дробить по 9 человек или там по 9-10 человек.
13:58 в эти 9-10 человек они вот
14:01 своей этой командой создают свою какую-то культуру, ну, может быть, или субкультуру в той культуре, которая уже есть.
14:10 это было интересно, что кому-то ты обращаешься, и у них одна манера поведения, общения и так далее.
14:19 Ты в той же компании общаешься с другими людьми, и они, например, могут себе позволить.
14:26 Вот у меня такое было, когда я
14:31 на одной там работе созванивался с СПО продукта, и при этом, при всем, ну вот у нас была запланирована встреча, и человек находился мало того, что в столовой в это время - то есть был кол, когда человек был в столовой, человек еще кушал при этом.
14:55 Ну, че ты хочешь, что ты хочешь?
14:57 Я такой познакомьться хотел.
15:00 Ну, что тебе что надо, что тебе рассказать, что ты хочешь?
15:09 ну я не скажу, ну, не то чтобы в шоке я был, я вообще не очень, да, там
15:15 такой понимающий, что люди в целом бывают разные, и с разными приходилось общаться, но такая наглость меня просто удивила.
15:24 Мы поговорили буквально 5 минут из запланированных 30, потому что мне стало неприятно это, да, абсолютно неприятно разговаривать с человеком, который ест во время разговора, который знает то, что у нас встреча, ну, там, не остался где-то в тихом месте, который не захотел мне ничего рассказать, абсолютно поговорить, познакомиться и так далее.
15:47 Хотя культура в той компании говорила все и кричала: такого быть здесь не должно.
15:55 Что за касается людей, вот я хотел спросить тебя: почему люди бойкотируют это и зачем им это нужно?
16:01 Почему они не хотят жить дружно, не хотят жить не токсично?
16:06 Ты здесь классную тему
16:09 затронул относительно того, что есть чисто социологические такие метрики, механизмы.
16:16 Например, вот почему ты говоришь в макензе: по 9 человек закон малой группы.
16:23 Малая группа 7 плюс 2 человека.
16:28 Действительно эффективнее, допустим, управлять большим коллективом, если поделить ее на такие малые группы законы малой группы они
16:37 ну скажем так там минимум транзакционных издержек грубо говоря там
16:43 в чем принцип малой группы там каждый взаимодействует с каждым, каждый в своей голове, держит всех участников своей малой группы.
16:51 И здесь, в зависимости от отделов, действительно, у этих малых групп может быть
16:57 разная картина мира,
17:01 разный набор компетенций, может быть, даже ценностей.
17:04 Например, служба безопасности может иметь совершенно другие ценности, нежели отдел продаж, нежели какие-нибудь гипертимы из серии, которые ходят на все бизнес-завтраки, всем раздаривают визит.
17:18 Гипертимы - это люди, которые очень в команде.
17:22 Гипертимы - это люди, которые отвечают за социальные связи.
17:26 То есть они получают удовольствие через разнообразные постоянные социальные связи.
17:31 Их, как десант, можно закинуть куда-нибудь, на какой-нибудь форум.
17:34 Они там со всеми перезнакомятся, со всеми переобнимаются на, всех тусовках, со всеми чокнутся и так далее, то есть, например, людей с более таких
17:45 структурных, может быть, ответственных
17:50 ближе к исполнительской деятельности, на такую работу просто нельзя отпускать.
17:57 В разных отделах могут быть разные ценности, разные корпоративные культуры, исходя из того, чем они занимаются, за что они отвечают?
18:04 Некоторым товарищам мст иметь навыки психологического насилия, давления, потому что они, допустим, на острие.
18:11 Они могут разговаривать с
18:14 службой безопасности каких-нибудь банков они могут разговаривать с должниками и так далее, выбивать что-то.
18:22 Допустим, у них может корпоративная культура отличаться.
18:26 Например, я в одной замечательной команде компании
18:30 которая за все такое френдли, все такое зеленое, все пахнет действительно там лавандовым рафом, разговаривал с собственниками, и они такие зубастые, потому что мы там говорили про
18:43 торги, про условия, финансовые, и так далее.
18:45 Я понял, что в их ценности лавандовый раф вообще не входят ни разу.
18:50 И это нормально, когда в одной команде, в одной компании разные отделы имеют разную психологию, они отвечают за разные.
18:58 Айтишники в одной компании, бухгалтерия в этой же компании, служба безопасности, трабл-шутеры могут иметь разное.
19:05 Ничего там такого нет.
19:06 Просто непонятно, я про СПО это разговаривал.
19:10 Что это, ну, это чиппрокт огнер.
19:12 Это, ну, грубо говоря, главный продуктовый профу.
19:16 Ну, вот это критерий,
19:18 некая повышенная температура.
19:25 Ну, это человек, который отвечает за весь продукт.
19:28 Если я вижу в компании ни связуху, ни соответствие, это уже некий звоночек мо,жно уже обратить на это внимание, поговорить с Ир-ом - типа, что-то не так.
19:37 Декларируется одно, на самом деле другое.
19:40 Ну, такое может быть бывает, но, скажем так, должно быть недолго.
19:46 Это до первой обратной связи действительно Иро.
19:50 И вот ты спрашивал, как это мерить.
19:54 такие рабочие решения, куда входит диагностика организации, как и через обратную связь, опросники, обязательные опросники, так и через наблюдения, и интервью, и какие-то митинги.
20:08 Поэтому это готовые решения.
20:10 Если какой-то компании не хватает, они обращаются за готовым фреймворком в какие-нибудь опять же наши любимые консалтинговые компании, им имплементируют готовые решения.
20:22 Они вот прям открывают меню.
20:24 Нам нужна обратная связь по корпоративной культуре.
20:28 И я выбираю, что именно мне добавить.
20:30 И это конкретное количество человека, часов, организаций, фасилитаций, тренингов - и тебе это все имплементируют.
20:38 Например, не всем нужен скрам, не всем нужен скрам мастер или там аджайл.
20:43 Поэтому, но если я дошел до того, что я понимаю, что мне нужно, без этого я там не расту, я себя нанимаю, мне там за месяц, два-три в компанию это вводят за большие деньги, но скорее всего я потом эти деньги отобью.
20:59 Поэтому эти фреймворки, эти уже решения, они описаны, они рядовые, просто приходишь, заказываешь, тебе делают.
21:07 И как мне в итоге бороться с тем, что я сталкиваюсь с таким человеком, когда у нас хорошая атмосфера должна быть, и то, что я читаю, и
21:21 я вижу, что здесь написано, что мы не должны так общаться.
21:26 Как мне с этим работать?
21:27 Получается, ну, в моей голове, как я же не пойду сейчас я бедничать какому-нибудь И чару на достаточно как-то пусть это не топ-менеджер, но человек, который занимает высокий пост в данном продукте, вот как мне с этим работать, как людям с этим работать вообще?
21:50 Когда ты с кого мы играем?
21:51 Мы играем за сотрудника, который столкнулся с тем, что что-то в этой компании несоответствует заявленному.
21:58 Ну, допустим, я прихожу к тебе, мой дорогой Ичар, и говорю: слушай, Олесь, я вот как-то столкнулся с такими фразами, со мной поговорили столовке человек, который, ну, мне это странно.
22:12 Подскажи, пожалуйста, это как-то в нашей компании там распространено.
22:18 Как мне к этому относиться?
22:19 Как мне на это реагируют?
22:24 хочу, чтобы в нашей компании психологическая безопасность была на высоте, чтобы мы держали марку.
22:29 Вроде бы все это делают.
22:30 Я с этим столкнулся.
22:31 Подскажи, пожалуйста, как мне.
22:33 То есть я через тебя как-то сверяюсь, как к этому относиться?
22:36 И смотрю на ответ: если я встречаю, что это такое бывает в порядке вещей, все, я понимаю, что написанная корпоративная культура с фактом не совпадает.
22:47 В таком мире мы живем.
22:49 И дальше ты принимаешь решение: подходит тебе это или нет.
22:52 И чувствуешь, что я сделал: я ни на кого не ябничал, я через вопрос донес.
22:58 Ну, тест такой сделал.
23:00 Я донес, во-первых, информацию зернышко.
23:02 При этом я не подставил себя и не подставил другого человека.
23:05 Упаковал это в мое доброе намерение.
23:09 Можешь называть меня манипулятором.
23:13 такое бывает, ничего страшного, в следующий раз все будет хорошо.
23:17 Это уже история, когда люди не работают с корпоративной культурой, я правильно понимаю?
23:22 Когда тебе такой ответ дают на твой вопрос,: ну это нормально, ну, в целом, это нормально.
23:29 Может быть, у человека, то есть, когда человек начинает правда, может быть, у человека не было времени, может быть, то-то, то-то, то-то.
23:34 Вот, кстати, мне кажется, здесь уместно было бы попробовать в первую очередь поговорить с самим человеком спустя какое-то время, также через вопросы о том, что: слушай, вот мы в прошлый раз созванивались, и ты был заобед.
23:45 Может, тебе было неудобно, может быть, нам стоило перенести на другое время, но вот через какие-то разные вопросы тебе самому с одной стороны показать ему, что тебе было некомфортно, с другой стороны, понять, это была случайность в этот самый момент, или это принятый такой паттерн поведения.
24:04 Если я бы получил еще раз плохой опыт.
24:08 Ты всегда сам волен принимать решение, насколько тебе это подходит.
24:12 Да, с одной стороны, да.
24:13 С другой стороны, если меня устраивает 90% людей, которые и культуры, которую они мне предлагают, и не устраивают 10% - то как в этом случае быть?
24:25 Ну, на мой взгляд, тебе в помощь руководитель и команда ир.
24:29 Смотри, ты сейчас заходишь в зону коммуникации, ты сейчас заходишь на территорию коммуникативных приемов и навыков.
24:39 Если у тебя хватит коммуникативных приемов, ты можешь даже скорректировать его поведение.
24:44 Если у тебя все хорошо, реально с навыками воздействия, ты, допустим, знаешь, какие ценности у этого человека, как на него можно повлиять,
24:54 на что можно понажимать, для того, чтобы он скорректировал свое поведение.
24:59 Сделал вывод: не надо с этим человеком разговаривать за обедом.
25:03 Если ты сможешь, и если захочешь - окей.
25:06 Но не обязан, точно.
25:08 Если ты не Ир, скорее всего, не обязан.
25:10 Поэтому вопрос к тебе.
25:12 Если ты за это отвечаешь, если, допустим, это твой сотрудник, точно должен.
25:16 Но если это даже не с твоего дела, человек обратную связь дал, можешь не делать, но можешь и делать.
25:22 Все зависит от того, ценно ли, важно ли тебе это?
25:32 Не было таких слов до этого.
25:35 Я сразу тебе скажу, что не хочешь.
25:40 Принимаешь ли ты решение с этим что-то делать?
25:42 Берешь ли ты на себя ответственность?
25:44 Если у тебя коммуникативных приемов хватает, ты принимаешь решение это делать.
25:51 Например, встречаюсь и говорю: слушай, я немножко был шокирован, вас принято разговаривать за едой, а ты в этой компании же был или нет?
26:02 Да-да-да, я там работал.
26:04 Слушай, скажи, я немножко может быть не сильно знаком с вашей корпоративной культурой.
26:10 Подскажи, пожалуйста, у вас можно разговаривать на такие темы за едой.
26:13 Подскажи, пожалуйста, и смотрю на тебя, как ты реагируешь.
26:16 Как ты можешь впрыгнуть в того человека, как бы ты ответил на этот вопрос?
26:19 Подскажи, пожалуйста, я.
26:21 Мне кажется, мне бы ответили у тебя какие-то проблемы.
26:25 Подскажи, мне просто очень сильно интересно.
26:27 Я никогда не сталкивался с какими-то там конференц-колами, которые происходили.
26:33 Подскажи, пожалуйста, если ты не скажешь, да, я просто пойму, я буду лучше знать, как это у вас устроено.
26:39 Вас, ну, действительно, можно так разрешаются?
26:42 Супер, хорошо, спасибо, что сказала.
26:49 Ни конфликта не было, не было.
26:52 Или можно сказать, что я не хочу разговаривать, когда шумно и человек с набитым ртом, например, сидит.
27:00 О, это ты уже приглашаешь в некий конфликт.
27:02 Ты даешь шанс поконфликтовать.
27:05 Ну, как-то можно делать так, чтобы я не давал места для конфликта.
27:10 Если я тебе говорю, что я не хочу разговаривать с человеком набитым ртом, ты можешь меня
27:17 А если я у тебя уточняю, интересуюсь, я тебе не даю пространство, не за что цеплять.
27:22 Ну, при этом все понимают правила, что
27:30 Это между строк может быть прочувствовано, но может быть и не прочувствовано.
27:34 Часто бывает вообще такое, что
27:38 корпоративная культура, написанная, не соответствует действительности.
27:43 Мне сложно ответить на этот вопрос, потому что там две большие компании, в которых у меня есть опыт работы, да, все
27:51 не только соответствовало тому, что написано, но для меня, как для руководителя, дизайнера было важно поддерживать ее и продолжать культивировать, развивать, и выстраивать это все в своей команде - в том числе.
28:06 В этом плане ты как раз являешься амбассадором, не хейтером, и не человеком, который просто плывет по течение, а ты являешься амбассадором этого всего.
28:15 Но зачастую, а зачастую как это?
28:17 Вот, кстати, если говорить про статистику, каких людей больше всего?
28:22 То есть, если бы мы берем грань хихейтер, амбассадор и что-то посередине - это человек, который просто работает, ему просто нравится.
28:30 Каких людей больше всего?
28:31 Мы степимся к тому, чтобы амбассадоров, конечно, было больше, но и по статистике их правда больше.
28:38 Мне очень понравилась такая история.
28:42 помните же, когда кто-то из Апл, что ли, или что-то такое видео ходило, рассказывали о том, что такое пользовательский опыт, и они рассказывали, клиентский опыт, по-моему, они рассказывали, что они работают с человеком до, во время и после.
29:02 И я где-то в году, я не помню, 2019 или 20-й год, я узнал, что есть экзит-интервью.
29:11 Это я подумал: Вау, это так прикольно!
29:17 Ну, ты написал заявление об увольнении, и компания будто бы уже должно быть все равно.
29:25 Но люди реально проводят вот эти экзит-интервью, где расспрашивают тебя, как тебе работалось, что тебе нравилось, что тебе не нравилось.
29:36 Это такое некое ретро - такое проходит условно, и ты это все рассказываешь.
29:41 И даже есть люди, которые действительно
29:47 твои ответы и работают с этими.
29:49 Интересно было, что в одной крупной компании
29:53 случился очень большой отток крупных руководителей, и там действительно начали думать.
30:01 И я просто был в тот момент в той компании, там действительно начали думать то, что нам нужно что-то делать, что-то происходит, какие-то процессы пошли не так, давайте смотреть.
30:12 И тогда они начали делать и опросы, и внедрять каких-то людей в команды, узнавать, что же происходит не так, и начали потихонечку исправлять это все.
30:21 Мне показалось, что это супер, круто, интересно.
30:24 Конечно, это есть не везде, потому что, чтобы, как мы уже ранее проговорили, чтобы работать и выстраивать корпоративную культуру, помимо всего нужны деньги и желание это еще делать.
30:37 И еще должны появляться такие амбассадоры, как Олеся, в компаниях, чтобы
30:42 развивать это и, как он сказал, культивировать.
30:46 Айти-компаний подобного масштаба, условно, Авито - их немного.
30:51 В России, как понять, что твоя корпоративная культура токсична.
30:57 Как понять, что тобой манипулируют?
31:02 как понять, что есть что-то лучшее?
31:06 Если мы говорим про грубость и хамство, и мы
31:10 про это говорим, когда говорим про токсичность.
31:13 Мы говорим про то, из чего состоит коммуникация, какова она.
31:16 Но так-то, вообще, по поводу токсичности, такое большое количество спекуляций все, что меня не устраивает, я могу назвать токсично.
31:25 Мне, вот, сейчас, вот я с тобой разговариваю, мне стало, допустим, стыдно, страшно, или я упал в свою вину.
31:32 Наверное, ты там токсичен или там, ты токсична, вы токсичны, вы меня объюзите, вы чертовы абьюзеры, манипуляторы и так далее.
31:39 Что-то вы со мной делаете, наверное, нет, не все то, манипуляция, с чем я не справляюсь, не все токсично, от чего мне становится плохо.
31:46 Здесь нужно посмотреть на какие-то критерии.
31:50 В целом, если как-то диагностировать, то можно просто понаблюдать, как происходит общение, коммуникация
31:58 в компании, в каких-то бизнес-процессах и так далее.
32:01 И там не будет каких-то разночтений - это
32:05 коммуникация деструктивно или конструктивно.
32:09 И если мы видим, допустим, то есть, грубо говоря, как мерить токсичность - самый простой способ - это наличие, психологической агрессии, хамства, саботажей и так далее.
32:25 То есть, есть что-то, но по поводу чего не может быть каких-то разночтений.
32:31 Ну да, некие симптомы.
32:34 Можно посмотреть на обратную связь, на жалобы, можно посмотреть на эмоциональное состояние.
32:40 Я смотрю на человека, я понимаю, ему сейчас плохо или хорошо.
32:43 А если ему плохо, я могу поговорить с ним и с чем связаны твои переживания.
32:48 Это практически гештальтерапевт корпоративный конкур,с либо некоторые и чары тоже вполне себе видят это.
32:56 Я работал в компании, которая была по такому семейному принципу построена, где наш Ир просто видел, реально смотрел на человека и о там что-то расстройство.
33:07 Зайди, пожалуйста, давай поговорим.
33:09 Чаечек, как у тебя дела, как семья, и так далее.
33:14 Есть сомнения: диагностика - сразу, Елена Александровна нас там вычленяла, разговаривала.
33:21 И понятно, это про что-то семейное или это про корпоративное что-то в компании происходит.
33:28 Если семейное поддержит.
33:30 Если корпоративная все, мы начинаем.
33:33 И она еще довербовывает, она еще хранительница очага, она еще и делает, она еще и подлечивает эту корпоративную культуру.
33:43 это словосочетание за эту встречу за 24 минуты сказали.
33:49 Поэтому есть некие там характеристики, как можно мерить:
33:55 эмоции человека, состояние человека, эмоциональное состояние, плохо ему или хорошо, наличие конфликтов и результаты.
34:03 Если у меня тепучка кадров, если у меня низкий результат, если у меня саботаж, если люди нелояльные, люди
34:11 как-то о этой компании говорят, какой-то негатив, какая-то обратная связь, что-то пошло, все, у меня есть обратная связь, с этим можно работать.
34:21 Потому что при всем том, что это слово словечко токсичное, уже наскомину набило, есть некие характеристики, чем можно мерить.
34:31 Это можно назвать качеством корпоративной культуры, либо качеством коммуникации и так далее.
34:37 Еще есть термин хороший психологическая безопасность в организации.
34:42 Есть люди, которые этим занимаются, на этом фокусируются, есть готовое решение, как мерить, как диагностировать и что делать?
34:48 А знаешь, в отношениях есть такая история, когда ты
34:52 условно встречаешься с абьюзером, и следующие отношения у тебя ты тоже ищешь человека, и он тоже оказывается абьюзером.
34:59 Итак, из отношений в отношении, ты говоришь, я не хочу, а больше абьюзер, и опять начинаешь встречаться с абьюзером.
35:05 Про работу и корпоративную культуру - это то же самое.
35:08 Вот в поведении человека.
35:10 Если мы говорим про то, что называется воспроизведение травмы,
35:15 если там, допустим, у меня есть родительский опыт, опыт из моей родительской семьи, где отношения были построены на обесценивании, на подавлении, на хамстве, на оскорблениях и так далее, меня это травмировало.
35:33 воспроизводит притягивает меня именно в такие отношения, то я помимо партнеров, скорее всего, работаю себе найду такую же.
35:43 Но если нет у меня такой закономерности, нет у меня такой травмы - либо меня уже отпустило, гиштальты мои закрылись, то я прихожу в более здоровый коллектив, я вижу, как можно по-другому.
35:54 И выбираю по-другому.
35:56 Я не как это называется?
36:00 Не садист, а мозохист?
36:05 мазохистического, то я выбираю там, где мне лучше.
36:16 Если да, если ты отслеживаешь, что раз за разом у меня опять нарцисс, опять абьюзер, опять психопат, опять меня обесценивают, но теперь меня еще обесценивают мой начальник.
36:27 Есть люди, помогающие в профессии, которые ты приходишь и говоришь: Я отследил у себя закономерности.
36:34 Папа был такой: муж 1-й, 2-й, 3-й, парень 15-й, 20-й.
36:40 Прихожу, и у меня еще начальники все такие.
36:44 Есть гипотеза о том, что это может быть неспроста.
36:49 Давайте с этим поработаем.
36:51 И поехали - вообще интересная история про то, что
36:57 эта корпоративная культура, которая выстраивается, особенно в этих компаниях.
37:02 Я вот очень редко слышал от людей, которые работают в эти сфере, что они там не хотят идти на работу.
37:09 Вот очень редко реально слышал.
37:10 Так, что они не любят свою работу.
37:13 И но до сих пор это слышу от ребят, которые занимаются
37:19 другой работой, ну, другие профессии, в общем-то.
37:22 Ну, бухгалтера, и чара, еще кто-то, до сих пор это слышу.
37:26 Ты интересную историю рассказал про то, что в какой-то степени они должны быть такими.
37:32 И когда мы можем вбить какой-нибудь мем
37:38 в интернете там мем бухгалтерия то скорее всего там будут какие-нибудь там клубок змей простите меня пожалуйста те кто работают бухгалтерами но это правда, да?
37:47 то есть будут какие-то кнопки змеи, и так далее.
37:50 Но, тем не менее, айти - это же не всегда про творчество, не всегда про
37:57 искусство какое-то, не всегда дизайнеры, не всегда, и даже если дизайнеры - это не всегда
38:07 аниматоры, художники, и так далее, где нужно какое-то творчество.
38:11 Ну, дизайн - это совсем не творчество.
38:13 Это вообще инженерная история.
38:16 Есть графические дизайнеры, которые делают классные там, не знаю, упаковки, и они выглядят как произведение искусства.
38:23 И получают за них премии и так далее.
38:24 Знаем, такие тоже примеры.
38:26 Почему людям в Айти-сфере своя работа нравится больше, чем, например, людям в других сферах?
38:32 Если у нас все повествование где-то через призму корпоративной культуры, я бы тогда
38:41 следующую мысль, следующую гипотезу.
38:44 Корпоративная культура, во-первых, отражает психотип ее носителей.
38:49 Если мы говорим про, допустим, айтишников, это по психотипу более такие шизоидные ребята, и для них важна безопасность.
38:59 Для них важно, чтобы не было грубости, не было хамства.
39:02 Иначе им прям совсем плохо.
39:03 Если эпилептоидам нормально, если паранаялам другим психотипам может быть нормально, то этим
39:12 условия их так называемой дезорганизации.
39:15 Им прям сильно плохо.
39:16 И тогда корпоративная культура формируется только там, где это получилось.
39:22 То есть из всех возможных способов организации пространства успеха добиваются только те, которые соответствуют ценностям ее носителей.
39:32 То есть, допустим, какая-то
39:35 менее зеленая психология, менее такая теплая, более декларативная, более тоталитарная, построенная с айтишниками, такие компании не выжили.
39:47 А выжили только те, где френдли, где тыквенные лата, где
39:52 психологическая безопасность, где шорты, где ноты, где и так далее.
39:59 Допустим, если говорить про какие-нибудь там чопы, там совершенно другая, ну, и так далее.
40:04 То есть, есть вот такая гипотеза.
40:08 Выжили соответствующие внутренним ценностям и соответствующие психотипу.
40:16 Судя по всему, а ти-среда
40:24 Звучит просто так себе: шизоидная.
40:26 Это не клиническая история, это, грубо говоря, как со знаками зодиака.
40:30 То есть, если там ты водолей, это ничего не хорошего, ни плохого.
40:33 Это шизоидное водолее.
40:37 Да, мы сейчас на асценденты и на чакре перейдем.
40:43 Это не клиническая история, это просто описание неких характеристик.
40:48 Это не хорошо и не плохо.
40:50 Это, грубо говоря, ты
40:54 важнее, допустим, близости и хорошие отношения с другим человеком или достижение цели, власти, деньги и контроль.
41:03 Это только про это, это не про патологию, это не про клинические патологии расстройства психики.
41:10 Если интересно, это такие
41:14 одна из моделей соционики
41:19 Вот, не знаю, ответил на вопрос или нет.
41:23 То есть, твой вопрос: почему в айти-сфере все такое более френдли и зеленое и дружелюбное, нежели в других, скорее всего, это отражение действительно некого психотипа ее носителей
41:39 в других корпоративных культурах айтишники бы не выжили, не раскрыли бы свой потенциал.
41:45 Здесь выживает сильнейший, более соответствующий,
41:50 такая гипотеза, но это гипотезы.
41:55 Компании, которые важно нанимать лучших специалистов на рынке, ей также важно создавать ту самую среду и культуру, в которой этим людям будет комфортно, в которую они захотят прийти, в которую они захотят остаться, они захотят в ней развиваться, и вот долгие годы, как раз, да, раскрывать свой потенциал, вкладываться в развитие продукта, в разработку, показывать большие результаты и все такое.
42:21 И да, это то, на чем работают компании.
42:26 У меня есть подкаст, записанный с двумя или тремя директорами студии Артемин Левидева.
42:33 И я удивился, что все арт-директора студии работают там больше 10 лет.
42:42 я такой: чего, сколько, 10 лет.
42:45 Ну, а им там условно 30, 35.
42:48 То есть они приходили туда совершенно очень молодыми.
42:52 сейчас они уже там по 10-15 лет работают и не собираются оттуда уходить.
42:58 В Авито также есть ребята, арт-директора, в частности, которые 5 лет, 7 лет, 10 лет работают.
43:04 Это удивительная история для меня, например, это вообще удивительная история.
43:11 Вот эта корпоративная культура выстроена таким образом, что люди десятками лет могут находиться в этой атмосфере и их ничего не расстраивает, они наоборот, видят в себе потенциал, рост и так далее.
43:27 И вот мне хотелось бы как раз перейти от всего прочего к росту.
43:32 Это же тоже корпоративная культура, правильно я понимаю?
43:35 То есть, рост сотрудник,
43:39 давай так, задам тебе очень банальный вопрос, может быть, какой-то глупый: кем ты видишь себя через 5 лет в компании.
43:49 Скажу так: то, чем я сейчас занимаюсь, мне максимально интересно.
43:54 Я очень люблю работать с людьми.
43:55 Я люблю работать с дизайнерами.
43:57 Я люблю вкладываться в то, чтобы они развивались, то, чтобы они росли, помогать им и помогать им работать над продуктами.
44:05 И глобально свой вектор я вижу так: я не буду говорить про какие-то конкретные роли, потому что все может меняться, ну, в плане того, какие есть должности, роли в компании и так далее.
44:18 Я говорю о том, что для меня важно, и то, с чем я хочу продолжать заниматься.
44:24 А твои сотрудники, твои ребята - они чего хотят.
44:29 Ведь я скажу, может быть, простые вещи.
44:33 Каждый джун хочет стать арт-директором.
44:41 Я думаю, что неправильно нам с тобой решать за всех и каждого джуниор-дизайнера.
44:47 Может быть, так, а может быть, и не так.
44:49 Я, может быть, ну, там, может быть, не каждый, конечно, может быть, не каждый, я немножко гиперболизирую это все, но тем не менее, я общаюсь с многими людьми, мне много дизайнеров пишет.
45:02 интересно еще и то, что помимо того, что они всю жизнь там, условно, свою хотели стать арт-директором, вот вырасти.
45:10 Но в какой-то момент они этого боятся.
45:12 Они боятся вообще брать на себя ответственность, и есть некий такой - еще и плюс ко всему, как это называется, эффект самозванца.
45:23 Мне поступило, я сейчас расскажу, прям кейсы: поступило 3, точно три в прошлом году запроса на такую историю.
45:31 Сеньрор дизайне парень работает в компании около трех лет и говорит: Я
45:38 хочу уже стать руководителем, мне нужны, мне это нужно уже, я чувствую, что мне нужно, и по возрасту, и по скиллам и так далее.
45:47 И вроде как все к этому идет.
45:50 Но я этого очень боюсь.
45:51 Я вообще не понимаю, а я вообще хорошо работаю, я нормально все делаю.
45:56 А опыт - ну, то есть, совокупный опыт уже больше 10 лет в дизайне, например.
46:03 И мы долго с ним об этом говорили: по поводу того,
46:11 оценить себя, как он, может, чтобы его кто-то еще оценил, чтобы его кто-то похвалил в чем-то, я не знаю, и так далее.
46:17 Я не психолог, а советы особо такие.
46:19 У меня советы бытовые, очень, знаете, такие.
46:22 Типа, ну ладно, покажи, что это за работу.
46:24 О, классная работа, что-то ты паришься, нормально, все, давай, все классно будет.
46:29 Но это же большая проблема, когда
46:32 я могу даже рассказать из недавнего один кейс: когда
46:38 один дизайн-директор ушел из одной компании, а на его место хотел стать
46:46 условно человеком, который был условный его заму, который в компании находится больше 10 лет, и руководство приняло решение искать кого-то на стороне.
47:01 в общем-то, уйти из этой компании, потому что никакого роста не происходит.
47:06 И у меня еще, ну, ко всему, к этому прочему, я сейчас еще закину сюда:
47:12 компании стараются искать руководителей на стороне.
47:18 Ну, то есть всегда, не всегда.
47:20 Опять сейчас справляется ко мне.
47:24 частенько бывает такое, что арт директоров, лидов ищут вовне для того, чтобы привести в компанию.
47:34 Как работать с этим ростом?
47:37 Во-первых, с одной стороны, как это внедряется в корпоративной культуру?
47:40 С другой стороны, как человек, который работает там 3 плюс лет в компании и в должности, не растет никак,
47:52 что он должен делать вообще?
47:53 Как ему расти дальше?
47:56 Если есть такой запрос?
47:58 Ну, кстати, ключевой, мне кажется, это действительно запрос.
48:01 Потому что дизайнер может быть на своем грейде несколько лет, и ему может быть комфортно в этом, да.
48:09 Другой вопрос о том, какие от него ожидания, вот его позиции, ну и, соответственно, чего он сам хочет.
48:16 Мы довольно много разговариваем об этом.
48:18 Вот ты спросил, чего хотят ребята-дизайнеры из моей команды.
48:22 Конечно, каждый из них хочет разного, но если мы говорим про рост и развитие, то здесь мы приходим к плану развития, над которым мы работаем индивидуально, потому что у каждого есть свой набор каких-то сторон, которые нужно развивать, набор компетенций, которые хочется самому дизайнеру прокачать.
48:43 И есть общая матрица компетенций, которая помогает нам выровняться относительно всех дизайнеров, да, во всем дизайне-департаменте.
48:53 процесс перформанс ревью, который помогает оценить, как вообще прошла работа за прошедшие полгода?
48:59 Получить обратную связь от коллег по совместной работе, обратную связь от руководителя буквально в формате оценки.
49:06 Несмотря на это, у нас и без того регулярно мы встречаемся, да, и проводим те-та-теты.
49:10 Но перформанс-ревью - это также такой момент, когда мы
49:15 чаще всего именно в этот момент говорим про изменение грейда, про повышение, либо про потенциальное повышение.
49:22 И, например, мы стремимся в следующем полугодии работаем над тем, чтобы дизайнер вырос, и у него произошло изменение в позиции.
49:31 Очень важно, чтобы эта история была прозрачной и
49:36 супер, когда об этом можно поговорить прямо на старте.
49:38 Когда можно, например, если ты Ване проходишь какие-то собеседования, и вот ты выбираешь, насколько тебе подходит компания, насколько тебе она интересна, насколько тебе подходит ее культура.
49:48 И в том числе вопрос роста и развития.
49:51 Ты всегда можешь спросить об этом: Ир: с кем ты ведешь беседу?
49:55 Расскажите мне, пожалуйста, а как вообще у вас выстроен этот процесс?
49:58 Как у вас происходит рост?
50:00 А как в среднем, например, дизайнер, прийдя на позицию джуниор, сколько лет ему нужно, или сколько чего ему нужно, чтобы вырасти до арт-директора?
50:07 Да, припоминает боевое.
50:09 Все так сразу напряглись: такие: что Джун пришел, хочет уже арт-директором стать.
50:15 Ну, это говорит о том, что он амбициозен, как минимум.
50:19 И что у него есть желание к развитию.
50:21 Ну, конечно, я утрирую, но буквально разговаривать, задавать прямые вопросы - это нормально.
50:26 Мне задавали, было одно интервью, я сейчас бежал оттуда.
50:30 Одна крупная компания говорит мне: кем вы видите себя через 5 лет?
50:35 Я говорю: я говорю, не знаю, но вряд ли я буду у вас работать.
50:44 Я говорю, ну давайте правде в глаза.
50:46 Ну, люди, ну там в ИТ-сфере особенно
50:52 каждые 3-5 лет меняют работу.
51:01 в какой-то момент ты все сделал на своем месте, и ты такой.
51:06 А что я еще могу предложить этому продукту?
51:10 Ну, у тебя замуливаются глаза, ты уже видишь совершенно не то, на что ты пришел.
51:17 Когда ты приходишь только в компанию, ты такую видишь сразу кучу проблем же, которые тебе нужно решить.
51:22 Такое здесь проблема, здесь проблема, здесь нужно исправить, подправить, что-то там дорисовать или любой другой профессии, что-то там скорректировать.
51:30 Да, ты на это настроен, ты настроен на улучшение чего-то, и когда ты уже не видишь, что улучшать, например, а такое тоже может быть - элементарно, за 5 лет ты можешь выгореть.
51:42 Просто такой, ну я все здесь сделал, ну что, еще?
51:45 Как бы уже уже потолок какой-то.
51:47 И ты переходишь просто ища-ища.
51:50 Так можно говорить, еще.
51:52 Тебе можно в поисках чего-то нового.
51:56 И мне кажется, что это нормально.
51:59 И я абсолютно честно ответил, что вряд ли я буду работать в этой компании через 5 лет.
52:05 Скорее всего, я буду.
52:06 Ну, я тогда был еще дизайнером.
52:08 Я говорю скорее всего, я буду арт-директором где-то.
52:12 Но меня не взяли туда, но я и не пошел бы на самом деле.
52:16 Потому что странно задавать мне такие вопросы, когда вы меня берете продуктовым дизайнером, задавать мне вопросы там, кем ты видишься через 5 лет?
52:25 Хочется сказать, а вы?
52:28 Ну, здесь может быть история о том, что тебе больше интересно, в какую сторону ты хочешь развиваться, в какой сторону ты видишь свое развитие, возможно, трек, развитие экспертизы, когда ты вширь такой дизайнер растешь,
52:40 но ты работаешь все еще как дизайнер-специалист-эксперт.
52:44 Но может быть история развития в трек-менеджмента, и, например, ты уже сейчас понимаешь, что тебе интересно, может быть, у тебя не было этого опыта, но ты бы хотел туда зайти, и ты посматриваешь - вот как раз говоря, присловутый арт-директор, подразумеваем, да, трек развития в менеджмент.
53:01 Может быть, об этом с тобой хотели поговорить.
53:04 Но вопрос действительно, он звучит, он так сформулирован, что может вызывать вопросики.
53:10 То есть, суть в чем?
53:12 Здесь, опять же, вопрос к тебе, а чего ты хочешь?
53:15 Если ты хочешь набрать офферов и потом выбирать, так приходи и на вопросы отвечай правильно.
53:24 Для того, чтобы у тебя был оффер.
53:26 Да, то есть, смотри, есть же скрипты, есть методички, какие вопросы вам, соискателям, задавать.
53:33 И в зависимости от того, какие слова летят в ответ, я тебя определяю в ту или иную категорию.
53:40 И смотрю, эта категория, куда я тебе отнес, соответствует той вакансии, которую я ищу.
53:45 Если соответствует, я тебя беру.
53:47 Если ты знаешь эти скрипты, эти методички, а реально есть маленькая методичка, которая читается за один вечер, ты просто понимаешь, какие правильные ответы на вопросы, список вопросов, список ответов.
54:00 Ты понимаешь, например, я иду на начальника, или я иду на джуна, или я иду на продажника, или я иду на бухгалтера, какие правильные ответы?
54:09 Здесь ответы все будут разные.
54:16 Ты хочешь поспорить с ним, с Ир-ом.
54:22 Ваши вопросы токсичны.
54:24 Да, нет, мне на самом деле.
54:25 Я не то чтобы хочу, знаешь, спорить с кем-то на собеседованиях.
54:28 Просто иногда мне кажется, что некорректно лезть ко мне
54:32 в мою душу и говорить: А что ты хочешь-то?
54:36 Ну, вот через 5 лет ты кем будешь?
54:38 А какая вам разница, кем я буду?
54:40 Ну, по факту, мы с вами разговариваем первый раз в жизни вообще.
54:44 Может быть, я через 5 лет?
54:45 Мо,жет может, я коплю деньги себе на то, чтобы через 5 лет открыть маленький рыбный ресторанчик где-нибудь в Анапе, и сидеть там, ну, пить, не знаю, вино и есть вкусную рыбу, например.
54:58 Какая разница, кем я буду через 5 лет я сейчас устраиваюсь на работу сюда?
55:03 Ну, потому что со стороны нанимающего менеджера скажу тебе, что мы ищем дизайнера не просто для того, чтобы он сейчас присоединился к нам в команду, и как будтото бы какие- задачи решал.
55:13 Нет, мы ищем человека, который придет в команду, и дальше мы работаем над тем, чтобы он продолжал работать, чтобы было комфортно, чтобы ему было интересно, чтобы он занимался продуктом, чтобы, и вот продолжая, как раз размышления, ты говорил: Я не очень понимаю, как можно 5 лет, например, работать в одной компании.
55:32 Я понимаю, мне понятно, с одной стороны, история, когда ты такой чувствуешь, что ты достиг стеклянный потолок, у тебя и ты начинаешь смотреть по сторонам.
55:40 Но я думаю, что для этого должны быть еще какие-то факторы.
55:43 Потому что, если у тебя есть лояльность к компании, если у тебя есть интерес глобальный, да, к продукту, которым ты занимаешься, ну, например, вот возьмем Авито, довольно большая компания, и у нас много направлений.
55:55 И если тебе через один, два, три, пять лет, например, работы в одном из продуктов, ты понимаешь, что ты устал, ты вот здесь, да, ты достиг, или ты вложился, и так далее.
56:07 Ты всегда можешь посмотреть по сторонам и совершить такой внутренний перевод, когда ты переходишь и занимаешься другим продуктом.
56:14 При этом ты остаешься в этой же компании, потому что она тебе нравится, тебе комфортно, вот ты лоялен, да, и тебе вообще здесь все супер.
56:20 Ну, это история про то, что говорит Антон, как раз.
56:22 То есть, ты можешь прочитать методичку и по скриптам пройти в компанию.
56:28 И сказать, что типа, ну да, я очень люблю вас, и вот вы такие классные.
56:36 А через 5 лет я планирую работать, и мы будем вместе строить компанию.
56:41 На мой взгляд, очень важно отвечать честно.
56:42 Вот если ты хочешь через 5 лет, например, открыть какой-то ресторанчик, то об этом и говорить.
56:52 быть честными - это супер важно на старте.
56:55 Потому что ты можешь не скажет, меня могут не взять.
57:03 Но, с другой стороны, есть, понимаешь, огромный риск того, что я могу не открыть этот ресторанчик, а мне понравится, и я буду работать.
57:11 Но с другой стороны, есть и риск того, что человек, который очень хочет и очень нравится ему работать, и он хочет на эту вакансию прийти, нет никаких гарантий того,, что он останется там, он будет работать очень долго.
57:23 И вот с этой стороны, я вот, честно, всегда не понимал вот эту психологию принятия решения
57:30 Ир-ми: кого пропускать дальше, кого не пропускать.
57:33 Ведь если говорим про.
57:35 Мы начали с этого, то, что Ичары - это носители этой культуры изначально.
57:40 Такая первая точка описания, да.
57:43 И у меня вот связи с этим вопросом: если вы хотите честности, тогда почему бы не быть честными друг с другом?
57:52 А получается, что когда честность работает только в одну сторону, понятное дело, что тогда мне было все равно: возьмут мне туда или не возьмут, потому что мною там
58:03 двигало что-то такое бунтарское.
58:06 Не надо мне задавать такие вопросы.
58:08 Я бы мог сказать, не надо мне задавать такие вопросы, мне наверняка Антон мне сейчас порекомендовал бы это.
58:14 Что я бы тебе порекомендовал?
58:17 Чтобы я ответил им, что я не хочу отвечать на такие вопросы.
58:20 Это там моя личная история.
58:22 Скорее всего, я даже больше скажу, это при любом раскладе будет в любой системе ценностей на любую вакансию - будет неправильным ответом.
58:31 Тут в чем управды есть прекрасные свойства, качество, профит, плюшки, я не знаю, нужно подчеркнуть.
58:40 Действительно, мне важно сказать, как у меня на душе быть честным для того чтобы мы сейчас с тобой, ир, сверились.
58:50 Может быть, действительно, мне не нужно сюда, потому что наши ценности не совпадают.
58:56 Но у этой медали есть другая сторона.
59:02 Я действительно могу получить работу мечты, где раскрою весь свой потенциал.
59:07 Но сейчас из-за этого, из-за того, что может быть именно этот ИЧР работает слишком сухо по скрипту, не очень эмпатичен, меня сейчас срежет.
59:18 Поэтому здесь я смотрю по ситуации.
59:21 Если я понимаю, что ну я с компанией уже познакомился, мне точно сюда надо, точно близко, но мне сейчас этого человека нужно пройти.
59:36 Есть список вопросов.
59:37 Я понимаю на эту должность, какие правильные ответы, какие правильные слова я должен произнести, чтобы она у себя в голове меня к системе мотивации определенному психотипу отнесла и пропустила.
59:49 И дальше я ее прохожу, как такого начального босса первого уровня, и там уже смотрю.
59:56 Поэтому здесь, по ситуации, может быть,
1:00:00 действительно где-то честно мне проговорить, что у меня действительно на душе.
1:00:06 И я попаду по честности, но
1:00:09 если говорить про мой личный опыт, то нужно готовиться к конкретной компании, к конкретному ИЧару и правильно отвечать на вопросы.
1:00:18 Чтобы человек сделал правильный выбор по поводу себя.
1:00:21 Честно, нечестно, вопрос второй: а дальше уже решать для себя, своя ли это культура или не своя?
1:00:27 А дальше, если мне не хватает чего-то, какой-то информации изнутри, если до этого я не подготовился, не повзаимодействовал с ними.
1:00:36 Может быть, как клиент.
1:00:37 Если мне чего-то не хватает, я вывод не сделал.
1:00:39 Дальше я готовлюсь более глубоко.
1:00:42 Там общаюсь с собственниками, смотрю, щупаю своим чувствилищем, как это на самом деле.
1:00:49 Потому что очень часто декларируемые ценности вообще не совпадают с тем, что происходит в моем отделе, в моей работе, конкретно уже в бою.
1:00:58 Если закрывать, тогда вопрос про рост.
1:01:04 Как мы это резюмируем?
1:01:08 Вот именно, когда ты говоришь про рост, мне так иногда смешно.
1:01:12 Я встречал компании, где настолько
1:01:16 противоположные даже стили управления, допустим, встречал назовем это: встречал компании, где в бизнес-модели заложена
1:01:28 текучка процентов 90 в первые три месяца.
1:01:35 В первые три месяца работы, заложено.
1:01:37 текучка 90% - это отсев.
1:01:40 Человек, который приходит.
1:01:41 Сгорел, не сгорел.
1:01:42 А, в течение трех месяцев 90% уходит.
1:01:47 Я встречал замечательные компании - типа, допустим, те же Прайс Вурхаус Куперс, где люди
1:01:55 когда нанимаются, они уже знают, что они должны делать, через какое количество лет, через какие КПИ они будут грейдап, и так далее.
1:02:04 Они уже все знают.
1:02:07 У них не возникает вопроса: что мне нужно сделать, как же мне подойти к начальству, попросить повышение, попросить и так далее.
1:02:13 Там все запланировано.
1:02:14 Там вот эти майлстоуны, они уже свой маршрут.
1:02:18 Или, допустим, по-моему, в Маккинси мне рассказывали внутреннюю.
1:02:22 У них тоже самое по Кипиай.
1:02:23 Я знаю, что мне нужно сделать.
1:02:25 Я знаю, с кем мне нужно поработать, с каким результатом для того, чтобы у меня был грейдап повышение.
1:02:34 есть компании, которые нанимают сотрудника, и если ты поднял вопрос про зарплату, тебя нужно увольнять.
1:02:42 Потому что если ты поднял вопрос про зарплату и тебе повысили, ты плохой сотрудник, потому что в следующий раз ты придешь и снова будешь просить: а если тебе откажут, то ты снова плохой сотрудник, потому что ты будешь демотивирован.
1:02:57 Потому что мы не семья.
1:02:58 Так вот об этом и речь все сильно, принципиально зависит от архитектуры компании, от бизнес-процессов.
1:03:04 Где-то если бизнес таков, что конкуренция высокая, допустим, наше любимое айти.
1:03:11 Я просто понимаю, что конкуренция сильно высокая.
1:03:13 Я должен сильно позаботиться обо всем, чтобы мой дорогой айтишник Шизоид был в комфорте и раскрывал свою гениальность.
1:03:23 И зарабатывал деньги, и не хотел никуда уходить.
1:03:26 Есть присказка в моем окружении.
1:03:29 Правильно завербованный сотрудник в мотивации не нуждается.
1:03:32 Здесь то же самое.
1:03:32 Ты тут говоришь, почему они сидят по 10-15?
1:03:36 Если я систему, если я обстановку, если я условия сделал такими, что человек удовлетворяет все свои потребности лучше, чем где-либо еще он никуда не уйдет, что бы он ни думал.
1:03:48 Какие бы у него ценности ни были, чтобы он не декларировал, он ни за что не уйдет.
1:03:54 Ни за что не уйдет.
1:03:56 При этом растет он или не растет, это уже.
1:03:59 Это уже на его совести будет.
1:04:02 Давайте так: творческий кризис, и как с этим бороться?
1:04:09 Что такое вообще творческий кризис?
1:04:11 Как определение, есть какое-то определение творческому кризису.
1:04:14 Я это понимаю, как надоело заниматься конкретным каким-то делом или конкретным каким-то продуктом.
1:04:22 Всю жизнь занимался там дизайном рисовал, теперь хочу проектировать или исследовать.
1:04:30 Стать исследователем, теперь хочу.
1:04:32 Это творческий кризис.
1:04:33 Или творческий криз - это когда
1:04:36 делал один банк, а теперь не хочу этот банк делать, хочу делать теперь
1:04:43 Интернет-магазин хочу делать теперь.
1:04:45 Маркетплейс, например.
1:04:48 Что является творческим кризисом?
1:04:50 Творческий кризис - это что?
1:04:54 Я могу предположить, что для разных людей это может быть разным.
1:05:00 И опять же, я бы обращал внимание на потребности человека.
1:05:06 Если мои старые мотивы уже не работают, я как-то возможно начинаю переживать кризис.
1:05:15 Что-то во мне изменилось, мне нужно перестроиться.
1:05:18 Кризис, наверное, творчески, нетворчески - неспособность по старому удовлетворить потребности.
1:05:24 Что-то в моей жизни изменилось.
1:05:26 Мотивы, мотивации, ценности, возможно, какие-то
1:05:30 потребности свои я удовлетворил.
1:05:32 Гештальты мои закрылись.
1:05:33 То, что меня нравило, до этого, больше не нравит.
1:05:37 Теперь мне важно другое.
1:05:38 Может быть, я хочу больше.
1:05:40 А может быть, у меня есть потребность перманентного роста, самоактуализации больше и больше, сильнее, выше, быстрее, длиннее, и так далее.
1:05:49 Тогда для меня будут одни кризисы.
1:05:53 У кого-то, ну, может быть, действительно
1:05:56 мотивации было кому-то что-то доказывать.
1:05:58 Он доказал, что все, у него это драйвер не работает.
1:06:01 Он в кризисе, он ищет, что другое будет его драйвить.
1:06:05 Он смотрит по сторонам - ну, допустим, там кризис среднего возраста.
1:06:09 В первые 40 лет обычно это происходит.
1:06:12 Те мотивации, те драйверы, которые у меня были, изначально, я их удовлетворил.
1:06:20 Мне тяжело, плохо, я начинаю искать по сторонам, что другое теперь на самом деле удовлетворяет мои потребности, меня мотивируют, и так далее.
1:06:30 Если я нахожу, все, я проживаю этот кризис, я перехожу на другие рельсы.
1:06:35 Может быть, сменяю деятельность, может быть, сменяю компанию, может быть, сменяю окружение.
1:06:40 Но кризис, ну, некое может быть
1:06:48 надо что-то менять, вот когда у тебя кризис какой-то, надо что-то менять действительно.
1:06:54 Думаешь, есть вариант не менять?
1:06:57 Обычно кризисом как называется, состояние, где я не могу не менять, мне плохо.
1:07:02 Я чего-то не получаю, что мне важно получать.
1:07:04 Я смотрю по сторонам, где я могу получать.
1:07:06 Может быть, я сидел бухгалтерию, сводил с утра до ночи.
1:07:10 Просто пример, значит, привести.
1:07:11 Есть же такое, значит, кризис в отношениях.
1:07:14 И ты же при этом не меняешь.
1:07:16 Ну, ты что-то меняешь, чтобы изменилось внутри.
1:07:18 Ну, ты меняешь что-то, какие-то условия.
1:07:21 Ну, ты не меняешь партнера, например, при этом.
1:07:23 По-разному бывает.
1:07:24 Если, допустим, брать классические кризисы в семейной системе, они прям расписаны.
1:07:32 Например, переход из Монады в дяду.
1:07:35 То есть сначала я был сам по себе, я встречаюсь с кем хочу, ни за кого не отвечаю.
1:07:39 Потом я начинаю, допустим, жить с другим человеком.
1:07:45 Мне нужно перестроить
1:07:48 свою жизнь просто исходя из того, что я должен учитывать еще интересы другого человека.
1:07:53 Если я не пережил этот кризис, я с этим человеком не стал вместе продолжать жить.
1:07:59 Дальше - триада - когда мы ребенка родили, теперь настрое.
1:08:05 Снова я должен теперь учитывать интересы еще одного.
1:08:10 Тоже могу пережить, могу не пережить.
1:08:12 Если я не пережил, ну скорее всего, семья распадается.
1:08:18 Кризис, когда ребенок пошел в школу, кризис, когда ребенку 18 лет, кризис, когда все дети вылетели из гнезда, все это кризисы.
1:08:28 Если я его проживаю функционально, я обучаюсь жить по-новому, я становлюсь сильнее, семья становится более устойчивой.
1:08:35 Не получается, семья распадается.
1:08:37 Думаю, все то же самое в творчестве.
1:08:40 Если я в творчестве нахожу еще
1:08:45 интерес, еще по-другому.
1:08:47 Я, наверное, как-то углубляю свою экспертность.
1:08:50 А если я больше в этой сфере ничего не могу найти, вполне может быть, я 30 лет занимался бухгалтерией или психотерапией, потом ушел в танцы живота и в китайскую каллиграфию.
1:09:05 У тебя были когда-нибудь кризисы, творческие?
1:09:07 Творческие кризисы вот я сижу и размышляю, думаю, что это вообще такое.
1:09:10 Потому что все еще дизайн - это не про творчество, и работа войти глобально - это не то, чтобы какая-то творческая работа.
1:09:18 Коммуникационный дизайнер с тобой - это.
1:09:20 Почему коммуникационные дизайнеры они решают бизнес-задачи средствами дизайна?
1:09:28 О том, что в первую очередь это не про творчество.
1:09:30 Вот я думаю о том, что у меня есть творческие хобби, например, да, Это буквально про творчество, но дизайн - это не совсем, с другой стороны, я понимаю, что вот я размышляю: а что такое творчество, это то, что в себе несет вдохновение и вдохновение к работе, вот эта история мне уже понятна.
1:09:50 И тогда, через это определение, да, я могу понять, что такое творческий подход
1:09:57 и потеря этого вдохновения в работе.
1:10:01 Такое может быть, но это я думаю, абсолютно нормально.
1:10:04 Хорошо, тогда такой вопрос: перегорала когда-нибудь.
1:10:10 И очень важно, что я к себе супервнимательно.
1:10:13 Я вовремя отдыхаю, я говорю с моим руководителем: если, например, я устала, или что-то такое, если мне не нравится задача, или если я хочу чего-то другого.
1:10:22 Но правда в том, что, знаешь, мне всегда все интересно, и я хочу все все знать, хочу делать.
1:10:27 Поэтому я, если я чувствую, что мне чего-то не хватает, я нахожу себе какую-то деятельность еще сама.
1:10:34 Ну, это дисперсия, получается, уже у нас какая-то.
1:10:37 Ну, потому что мне кажется, сейчас это субъективное мнение: есть Олеся и подобные Олесе - люди, которые замотивированы.
1:10:48 Как это сказал, хорошо
1:10:50 завербованный сотрудник мотивация не нуждается.
1:10:53 А есть люди, которые нуждаются в мотивации, и я очень много таких встречаю.
1:11:01 И вот буквально сегодня мне писал один подписчик, мы с ним общались, многие нуждаются в мотивации.
1:11:10 У многих происходит выгорание, творческие кризисы.
1:11:15 Опять-таки, про творчество.
1:11:16 Мне кажется, все, что
1:11:20 ремесленник, или как назвать, который работает как ремесленник, это мне кажется, это все про творчество.
1:11:26 Мне кажется, плотник - это как будто бы тоже звучит как профессия творческая, но ты же можешь делать крутые всякие штуки.
1:11:36 Продолжая мысль о том, что
1:11:38 что делать с этим.
1:11:40 Первостепенно - это, конечно, стараться не допустить.
1:11:43 Но это меня, как для руководителя команды, мне важно отслеживать, какое вообще состояние, и в том числе эмоциональное состояние у каждого из дизайнеров.
1:11:52 Вот, как раз хорошо.
1:11:53 Если у тебя не было, было ли у.
1:11:56 У ребят из команды бывало.
1:11:59 Как вы с этим работаете?
1:12:02 Дальше мы можем вместе с.
1:12:05 Я посоветую, скорее всего, с рб, и мы все вместе подумаем, что можно с этим сделать.
1:12:11 Если вдруг вот прям критическая какая-то ситуация уже произошла, то, конечно, это все про человеческое отношение, про то, что человеку нужно отдохнуть, нужно взять отпуск, может быть, ему нужен больничный или что-то такое, но это вообще какие-то крайние случаи.
1:12:27 А так, конечно, я стараюсь работать на
1:12:30 предупреждения и говорить об этом.
1:12:33 То есть, я спрашиваю: в том числе и регулярно о том, насколько интересно человеку работать с тем, над чем он работает, продукт, насколько ему классно, комфортно в своей команде.
1:12:43 Об этом мы прям суперчасто говорим: чтобы как раз-таки отслеживать.
1:12:47 Это помимо того, что есть вот эти все опросы, да, которые тоже помогают.
1:12:51 А ты понимаешь их состояние?
1:12:54 Потому что ты говоришь, что у тебя такого не было, а ты понимаешь их состояние - то есть, вот эта эмпатия она
1:13:00 Существует у тебя к этому?
1:13:02 Я верю, что существует, да.
1:13:04 Но при этом я, конечно, стараюсь устраивать такую доверительную, доброжелательную среду, в которой безопасно, да?
1:13:11 Сейчас все дизайнеры такие из этих токсичных компаний такие куда отправить резюме просто вообще, да как раз для того чтобы я могла бы чтобы мы могли об этом разговаривать если человек что-то беспокоит если, у него в семье, например, что-то случилось, и ему нужен отпуск на это время, об этом сложно этим поделиться, если у тебя не выстроена вообще-то коммуникация.
1:13:36 Мне бы такого руководителя в моей 20 лет.
1:13:41 У нас тогда было все очень токсично.
1:13:50 У меня было несколько раз, когда.
1:13:52 Да, я на самом деле рассказывал это уже.
1:13:54 Мне было несколько раз, когда я не знаю, как назвать это творческим кризисом, выгоранием, когда дизайн, ну, то есть, моя профессия, она меня вообще никак не мотивировала.
1:14:09 Не было и отвращения на самом деле ко всему.
1:14:11 Но было какое-то безразличие.
1:14:12 Хотя, и безразличие, я считаю, еще худшим, наверное.
1:14:16 Лучше бы, наверное, появился какое-то вращение.
1:14:19 Ты бы, может быть, отдохнул от этого, как-то перегрузился бы и так вот безразличий - это прям вообще очень плохая, мне кажется, такая история.
1:14:28 Вот, несколько раз такое было.
1:14:32 из этого выплывал, да из недавнего, вот на самом деле, этот подкаст не снимался полгода.
1:14:41 не было желания этого делать.
1:14:43 То есть как-то мы с принтом прошлись 60 плюс выпусков за
1:14:53 было тяжело даже сегодня прийти сюда, и как-то это было даже немножко волнительно, Ну что у нас будет?
1:15:00 Спустя полгода - первая запись такая.
1:15:02 Вот, и поэтому я вот отлично понимаю ребят, которые мне пишут про
1:15:08 криз, выгорание и так далее.
1:15:10 Хотя я не мог назвать это выгоранием, и вообще мне тяжело найти определение этому выгоранию.
1:15:18 Но как будто бы состояние, которое есть вот у тех людей, кто мне пишет, оно схоже было с моим.
1:15:25 Ну, я считал это просто безразличием.
1:15:27 Я не говорил выгорание, считал это безразличием каким-то просто.
1:15:31 Как с этим бороться?
1:15:32 Я могу дать простой совет, как с этим бороться.
1:15:36 Нужно делать что-то новое.
1:15:39 Нужно делать просто что-то еще новое.
1:15:43 У меня появился подкаст, например.
1:15:46 Все много с людьми из похожих сфер, и
1:15:53 И вот, кстати, как-то мне писали по поводу того, что прекрасно, что можно поговорить
1:16:03 не о самой профессии, а вот люди из этих профессий могут рассказать что-то,
1:16:10 что внутри них живет, какую-то душу свою показать вообще в этом, во всем.
1:16:14 Поэтому я думаю, что мы делаем хорошее дело.
1:16:19 У меня есть вопрос, который хотелось бы обсудить.
1:16:24 У тебя есть какие-то еще вопросы?
1:16:26 У меня есть вопрос, который хотелось бы обсудить финальный - это рабочая этика.
1:16:32 И вообще этикет в целом.
1:16:36 Ты знаешь, я буквально сегодня заглянув на внутренний наш сайт, на портал нашла буквально перед глазами среди прочих ссылок этика делового общения.
1:16:46 Ссылка, и там приводится и описание, и свод правил.
1:16:50 Глобально это про то, как мы друг с другом общаемся, о том, что начиная с того, что мы обращаемся друг к другу на ты, но дальше там
1:17:00 более общепринятые правила о том, что начиная с каких-то очень общих века о том, что мы не выражаемся, матом не ругаемся, о том, что мы уважаем друг друга, о том, что мы уважаем время друг друга и так далее, и до каких-то более конкретных о том, как проводить встречу, о том, что если ты ставишь встречу в календарь, напиши ее содержание, ее цель и прочее.
1:17:26 Ну, вот это об этом.
1:17:28 Вообще тема этикета мне лично, она просто очень интересна.
1:17:32 Я бы, возможно, с удовольствием пришла бы куда-то еще поучиться, а так я пока просто поглядываю.
1:17:36 Где-то в интернете смотрю, где-то ролики даже какие-то читаю правила.
1:17:40 Потому что мне кажется, это классно - это такой набор обхщеприняты правил, который помогает выстраивать комфортную таку коммуникацию, когда все знают, как друг с другом здороваться, как себя правильно, уважительно, красиво вести по отношению друг к другу.
1:18:00 У меня есть тоже мнение по этому поводу, но я его не буду высказывать, потому что, мне кажется, меня на Ютуб просто забанят потом.
1:18:08 есть компания такая, точнее, сеть отели Риц Карлтон, у которых, допустим, есть кредо, которые написаны на листочке, и которая
1:18:28 рубашка, как брюки, которые им выдают.
1:18:30 Им выдают эти карточки, на которых написано некая кредо.
1:18:34 Но в основном это все про классный клиентский сервис.
1:18:40 И она лежит всегда в кармане.
1:18:42 И если вдруг они забывают о том, ради чего они здесь и ради кого они здесь, они могут всегда достать и посмотреть, ага.
1:18:50 Мы здесь ради наших
1:18:52 дамы и господа к услугам дамы господ.
1:18:58 Тут заложено было изначально, это было очень давно, и поэтому уважительное отношение - вот это - почему мы дамы и господа?
1:19:05 То есть, это говорит о том, что
1:19:08 и они, и их, то есть, служащие, или как-то сотрудники, работники отеля - такие же
1:19:17 люди, как и их гости.
1:19:20 Ну, это премиум отели, кто не знает, как сказать, люкс-класса, премиум-класса,, да очень дорогие, вот, и даже если как решаются там конфликты, некоторые когда приезжают, например, очень богатые люди, но они при этом очень агрессивные и токсичны, то
1:19:43 люди всегда стоят на сторону своих сотрудников.
1:19:47 Говорят о том, что
1:19:49 вы не можете разговаривать так плохо с нашими сотрудниками, давайте, наверное, мы вам подберем другой отель, забронируем другой отель в этом же городе премиум класса, и вызовем вам такси, чтобы вы туда доехали комфортно.
1:20:02 То есть, я такой: чего?
1:20:04 Ну, типа, вот вы настолько: то есть, даже если ты не стал их клиентом, еще и нагрубил, там нахамил, такие мы вас отвезем, мы вам все хорошо сделаем.
1:20:15 Вот чтобы у вас все было хорошо.
1:20:18 это просто офигеть.
1:20:20 Я могу предположить, опять же, что некие этические нормы, вот эти правила и скрипты, они не должны быть там для всех какими-то определенными, они должны работать просто исходя из того, что в большинстве случаев это маркетинговый инструмент.
1:20:35 Мы понимаем, кто наша целевая аудитория, мы понимаем, кто наш клиент, мы понимаем, с кем мы общаемся.
1:20:41 И отсюда вытекает уже как это делать.
1:20:43 Допустим, приходишь в серф, к тебе сразу на ты привет!
1:20:47 Как будто бы я только что с доски встал, все свои в доску мы уже здесь тусим, чилим и так далее.
1:20:55 Как будто это твои одноклассники.
1:20:57 У них одни скрипты там, допустим, приходишь там в салон каких-нибудь машин, чтобы сейчас рекламная интеграция им не давать к тебе.
1:21:07 Относится, вот примерно, когда как ты говоришь, дамы и господа для дамы и господ.
1:21:11 Потому что там это работает.
1:21:12 Я думаю, если ты говоришь про этические нормы и требования, они сильно зависят от маркетингового ядра.
1:21:21 Кто мы, что мы, что у нас за продукт, с кем мы общаемся, какая у нас целевая аудитория, какие ценности у нашей целевые аудитории.
1:21:29 И отсюда все правила, этикеты и так далее.
1:21:32 Ты приходишь в общий пицц среднего уровня, с тобой одним образом ты приходишь в какую-нибудь молекулярную кухню, с тобой совершенно по-другому.
1:21:41 Поэтому все сильно зависит от целевой аудитории.
1:21:44 Работает или не работает?
1:21:46 Соответствует или нет, все зависит от
1:21:49 ну, это результат работы маркетологов скорее.
1:21:53 Мы сегодня поговорили о корпоративной культуре, токсичности, манипуляциях.
1:21:58 С нами были продукт-дизайн тим Лит Алиса Гуминенко и Антон Махновский, клинический психолог.
1:22:06 Спасибо, что позвал.
Комментарии
Войдите, чтобы оставить комментарий.