0:12 Привет, вы слушаете подкаст Леди с Вайндиа?
0:16 Как и всегда, мы пытаемся бороться с пребеждениями о девушках и вместе с гостями разобраться в запросах современных женщин в жизни и профессии.
0:24 Меня зовут Инесса Ли, я продуктовый дизайнер стартапе, а также суккураторка самого классного сообщества.
0:30 А меня зовут Аля Хмелева, я дизайнер интерфейса в студии и суккураторка этого же самого клевого сообщества.
0:36 В этом выпуске мы обсуждаем рост от эксперта до большого руководителя.
0:40 Зачемм, как и все ли это вообще нужно.
0:43 Сегодня у нас в гостях Лена Мосина, хэд оф проджект менеджмент в студии Редис.
0:50 Расскажи нам немножко о себе сначала, о своем карьерном пути.
0:56 Я очень рада, что меня сегодня пригласили поговорить.
1:01 Сегодня в первую очередь хочу рассказать о своем карьерном пути, о том, как мы строим карьерный путь у специалистов и руководителя в нашей компании.
1:11 И если говорить о моем пути, то он такой очень обычный, наверное.
1:17 Хотя, с другой стороны, нет.
1:18 Обычно бывает, что люди меняют профессию, а я такой очень типичный менеджер.
1:25 Как начала свою карьеру с того, что поступила на факультет управления, так до сих пор управлением, собственно, и пытаюсь заниматься.
1:34 Изначально я была в рекламе и занималась менеджментом, соответственно, в рекламных отделах города Твери.
1:41 Делала всякие интересные вещи.
1:43 Например, устраивала вечеринки дома два в городе Двери.
1:49 Если вы что-то об этом
1:51 снимались, они приезжали со своими невероятными концертами.
1:55 Мы устраивали на телеканале ТНТ-тверской проспект такую закрытую вечеринку в самом красивом здании в Твери.
2:03 Она называется Рюмка - уже звучит так как торжественно.
2:10 Привычка для дома - два.
2:12 Я отвечала за то, чтобы создать, собственно, этот ивент - проходила там практику.
2:17 Дальше было много интересных событий.
2:20 Например, в Тверской академической филармонии я была менеджером по рекламе и делала фестиваль Баха.
2:28 От дома два до Баха, понимаете.
2:30 Росла, всегда шла по пути роста.
2:35 Дальше я устроилась работать менеджером по рекламе в сеть кинотеатров синема Старый, дружила со школьниками и мамочками, устраивала премьеры фильмов, устраивала детские праздники и тусила с аниматорами в костюме Мотл Понни и всех остальных и узнала, что.
2:57 А потом, в 2018-м, как потом окажется, очень разумно это было.
3:02 Ушла из индустрии развлечений в Айти, пока это еще не стало трендом.
3:07 В 20-м году айти расцветала, а индустрия развлечений стала на стоп.
3:10 Все знают, все помнят, почему.
3:13 Да, я как будто что-то знала, как-то среагировала вовремя.
3:17 И получается, с 2018 года я в Айти в компанию Реддис, мы занимаемся разработкой сайтов, мобильных приложений, делаем брендинг.
3:27 У нас много разных классных дизайнеров и веб-флоу-разработка.
3:31 Соответственно, за 7,5 лет, боже мой, как давно - я получается от начинающего менеджера, которого жизнь помотала, как я правильно заметили, стала руководителем отдела и сейчас управляю командой менеджеров, делаю так, чтобы их рост и развитие было чуть более системное, чем мое.
3:51 Чтобы не приходилось проходить этот сложный путь одному.
3:56 Стараюсь поделиться этим опытом и сейчас протоптать такую дорожку, управление, чтобы у нас в компании было это все очень системно, понятно, и чтобы было подспорье, и база такая для образования будущих специалистов.
4:09 Ты практически сейчас ответила на наш следующий вопрос: почему мы выбрали эту тему, и почему мы хотели ее с тобой обсудить?
4:17 Как раз-таки, мне кажется, у тебя такой большой опыт именно роста.
4:21 И кажется, что это такая
4:24 наболевшая немножко проблема вообще любого специалиста, в том числе дизайнера: куда расти, как расти, вообще, как будто бы есть так много вариантов: и вертикальный рост, и горизонтальный рост.
4:36 И можно и поменять вроде как специализацию, и можно в одной компании поменять специализацию, а можно куда-то идти.
4:42 И как будто бы очень-очень-очень много вариантов, как это можно сделать.
4:46 И это мы сегодня и обсудим.
4:49 Ну, кстати, интересно, что у тебя ты, получается, весь свой рост основной сделала - вот уже в студии, где ты до сих пор работаешь.
4:56 И я бы, кстати, хотела подтвердить, что ты не просто менеджер, а вообще большой босс и
5:03 хедов всех продвих менеджеров.
5:05 Расскажи, наверное, может быть, вкратце, как ты росла, какие сложности у тебя были?
5:11 Все-таки, мне кажется, переход из эксперта в управленца - это сродные, конечно, смены профессии, наверное.
5:20 И может быть, да, как ты к этому пришла?
5:23 Мне очень нравится мысль о том, что это смена профессии, потому что я с этим более чем согласна.
5:31 всегда считается, что рост - это - ты набираешься компетенции, у тебя формируется команда, ты становишься главным менеджером, менеджером всех менеджеров, управленцем.
5:43 Но мне кажется, что нет.
5:45 И сейчас у себя я выстраиваю как раз такое отношение к росту: что рост в определенный момент делится на развилку.
5:54 Ты можешь уходить в управление, ты можешь становиться более глубоким экспертом.
6:00 И вот более глубокий эксперт - в моем понимании, это пророст.
6:04 То есть ты на базе своих текущих знаний начинаешь погружаться все глубже и в них развиваешься, наращиваешь экспертизу, уходишь где-то в горизонталь, где-то вглубь и становишься более крутым экспертом в своей области.
6:18 Что касается управления, то это смена профессии, потому что тебе, как крутому специалисту, крутому эксперту, все еще недостаточно компетенци,й у тебя их просто нет, чтобы управлять людьми.
6:30 Это новая профессия, это совершенно другие категории, это другой уровень концентрации, это другие компетенции, которые тебе нужно проявлять, и совершенно другие задачи.
6:41 Так что я да, согласна с этой мыслью, что это смена профессии, по сути.
6:46 И мне кажется, это очень сложным выбором.
6:49 И своей команде я всегда рассказываю о том, что это окей, если вы не хотите идти в управление, потому что этому вас еще не учили, пока вы становились экспертом.
7:01 И это нормально, если вы хотите нет этот условный вертикальный рост, вертикальное продвижение по карьере - а вглубь или в шире - это абсолютно адекватное желание.
7:12 В том числе это нормально, если вы попробовали быть управленцем, потом поняли, что это не ваше, остановились и, может быть, сделали пару шагов назад, ушли в экспертность.
7:21 В общем, все варианты - это окей, и управление, мне кажется, это вообще не для всех.
7:26 Так что да, и у себя я очень стараюсь эту мысль прививать и не просить каждого считать, что с ним что-то нехорошо, если он не хочет становиться управленцем.
7:36 Хотя мы, конечно, подталкиваем.
7:39 Всех подталкиваем к этой мысли, что не хотите ли вы попробовать.
7:43 Но это такая специфика агентского бизнеса.
7:46 Мне кажется, что есть еще некоторый стереотип, что ли, что рост как раз-таки в том, что у тебя твой растет не то чтобы грейд, а что ты растешь, у тебя появляются сотрудники в твоем личном отделе, департаменте, еще что-то.
8:06 круто, что у меня в подчинении есть еще.
8:10 да, типа, чей-то директор свой собственный, потому что я дома в этом отделе.
8:14 Есть как будто бы некоторый стереотип такой, что это классно.
8:18 Но вот хочется как раз его немножко развенчать - и сказать, что это нормально, когда человеку нравится что-то делать своими руками, в фигме, в фотошопе, еще где-то, и он там супер-пупер специалист.
8:32 И тогда, возможно, он вообще может считаться художником.
8:35 Может, он там занимается 3Д или анимацией?
8:38 И вот к нему приходит на какие-то частные заказы, и он растет не как руководитель, а он развивает свои творческие таланты.
8:45 И, например, у него растет ценник на его услуги, потому что много людей знает, как классно он делает, и много кто к ним приходит, и он повышает за счет этого свой ценит.
8:54 То есть, кажется, что круто подсветить, что есть действительно выбор, и что нет, в корпоративном вот этом росте нет чего-то такого супер единственно верного, единственно крутого.
9:07 То есть, есть как будто очень много разных вариантов роста.
9:10 И в компании, и как фрилансер получается.
9:13 Мне кажется, еще это супер для дизай
9:17 Мне кажется, переход от дизайнера в руководитель - это прям вообще кардинальная смена, потому что типа ты вроде бы копался в своем компьютере, и там, не знаю, у тебя задачи правильно понять задачу, правильно ее интерпретировать, ну, максимум запрезентовать кому-то.
9:38 А когда ты переходишь в лиды, получается, у тебя основная работа - это коммуникация с другими людьми, тайм-менеджмент себя и других людей, собственную боль, рассказываю.
9:51 Но у меня, кстати, было враскление: что по дизайну понятно, что как будто бы мне понятно, почему это сложно.
9:57 В проект менеджменте, как будто бы, даже когда ты эксперт, ты все равно у тебя есть какие-то смежные задачи, ты все равно общаешься с людьми, ты трекаешь задачи, и как будто бы переход должен быть чуть-чуть легче.
10:09 Чуть-чуть легче наверняка, потому что менеджер - в целом, хороший менеджер, когда у него крутые софты и крутая коммуникация, да, дизайнеров, которые являются специалистами, часто это вообще не требуется.
10:21 Ты просто вынужден или не вынужден, а испытываешь удовольствие от того, что хорошо делаешь макеты и хорошо готовишь их верстку, потом или в печать и вообще красавчик.
10:30 В случае с менеджером, ты, конечно, все равно очень
10:33 в нужном направлении двигаешься, развивая все свои софты и харды.
10:38 А главный хард у менеджера - это та же самая коммуникация, что забавно.
10:43 Поэтому хороший менеджер, классный сеньор, который прошел путь от начинающего менеджера в менеджера, который сначала делает вид, что он менеджер, как мы это называем, а его страхуют старший эксперт, старший специалист.
10:56 Потом он становится самостоятельным, потом он обрастает экспертизой в разных типах проектов.
11:02 Он начинает вести графическими дизайнерами проекты, с веб-дизайнерами, с продуктовыми, с разработкой, то есть обрастает разными типами проектами, которые он успешно завершил, значит, он может это повторить.
11:13 Потом он это повторяет, у него накапливается экспертиза, он начинает работать с разными сферами бизнеса, с разными клиентами, делать исследования - становится консультантом в каких-то сферах.
11:24 Вот это тот же сеньор, который добился успеха и дальше накапливает разного рода экспертизу, обрастает этим опытом.
11:32 И дальше ты можешь оставаться этим классным экспертом, получать невероятный проекты, делать их все более и более эффективно, выводить их на международный рынок, получать ворцы.
11:44 Вот вчера была награда, получать от Тыглай награды за свои проекты, и здорово себя чувствуют.
11:51 Потом приходит момент, когда ты, наверное, в силу своей человеческой особенности хочешь чего-то большего или нет.
11:59 Вот кто-то хочет, кто-то не хочет.
12:01 Та самая развилка, о которую я уже говорила, она тебе предоставляет возможность обрасти еще большим набором компетенций, но они, конечно, рядом и ближе в менеджменте, чем в дизайне, но они совсем другие.
12:16 А уже вот ты сейчас перечислил прям такую лицо.
12:20 Подробность какие-то грейды, где у вас прописано, прям что вот это.
12:27 А вы ее сами составляли или где-то отворовали?
12:33 Я была одна, и в моменте у меня было 17 активных проектов.
12:37 Это тот момент, когда ты понимаешь, что надо воспитывать людей, надо как-то передавать свои знания, быстро нанимать, распределять задачи - значит, воспитывать себе преемника.
12:48 И, соответственно, мне нужно было уже в тот момент - это, наверное, 2021 или 20-й - нет, наверное, 20-й год - когда я начала всерьез задумываться о том, а как эффективно передавать знания, чтобы люди очень быстро помогали мне жить жизнь.
13:05 Потому что 17 активных проектов - это такой интересный опыт.
13:11 Вот как это называется.
13:22 И когда у тебя такой интересный опыт, ты начинаешь задумываться о том, а что там за карты компетенции уже готовые, есть у людей.
13:31 Может быть, их можно как-то быстро взять, к себе, что-то доделать и приспособить их к нашей специфике.
13:37 Но, как удивительно, на рынке нет карты компетенций для студии Ради Сэдженси, так уж вышло.
13:43 Поэтому последние несколько лет я активно экспериментировалась с тем, как организовать грейды, карту компетенций, матрицу компетенций у всех по-разному - это называется.
13:53 И да, сейчас у нас наконец-то есть эти грейды, мы прошли обучение по ним, да, то есть, сделали оценку всех наших сотрудников.
14:02 Я разработала индивидуальные планы развития для своих - минус один групп хеда - это у нас называется.
14:08 И дамы, у меня все в команде девушки, что интересно для специфики нашего сообщества сегодняшнего подкаста.
14:18 И да, они уже сейчас в свою очередь разрабатывают планы развития для своих групп, для своих менеджеров в своих группах, и мы будем дальше идти по этому пути и развиваться.
14:28 Так что да, да, у нас наконец-то есть грейды.
14:31 А у вас есть грейдо?
14:33 Ну, сейчас я работаю в стартапе, там вообще не грейдо.
14:38 Да, дам как бы кто на что способен.
14:40 Но у меня в прошлой компании были грейды, и был каждый год апрель - они называются переоценка твоих компетенций.
14:49 И так как это была иностранная компания, вся вот эта переоценка заключалась в том, что там есть огромный список вопросов, и там твой менеджер отвечает на эти вопросы, как ты себя проявил, а потом ты заполняешь тоже вот эту огромную табличку, и там была специфика в том, что нужно тебя очень расхваливать, чтобы получить повышение.
15:08 И ты берешь какой-нибудь один малюсенький проект, который ты сделал, и ты его расписываешь, типа я вообще повлиял просто на стратегию компании придумал вот эту инновацию.
15:19 И в общем, это было очень кринж.
15:23 Ну знаешь, ради повышения, ну просто сам читаешь, думаешь, золотой сотрудник.
15:28 А там представляешь, когда вся компания из золотых сотрудников состоит?
15:32 А там еще нужно было помимо того, что ты пишешь, когда есть какие-то спорные моменты, собиралось собрание, и менеджерам нужно было защищать своего подопечного и говорить: да, я считаю, он заслуживает повышения.
15:46 А там всех повышали, что ли?
15:48 Ну, не всех, типа бывало, что кого-то не повышают.
15:51 Бывало, что кого-то не повышали.
15:52 То есть, в принципе, эти ревью, они как бы нацелены на то, чтобы повысить людей.
15:57 Вообще, ты типа либо проходишь, тебя могут повысить в грейде, тебя могут повысить в зарплате, либо тебе могут
16:12 У нас нет кредитов, потому что у нас не очень много людей.
16:16 И у нас как бы наша карта компетенции
16:20 заключается, кто что себе взял, что он будет делать в этот месяц.
16:25 Те компетенции он развивает, да, те продукты развивают.
16:28 Но это мне кажется, что специфика вообще студии, которая только развивается, то есть у больших студий, так же как и большие корпорации: чем больше компания, тем больше возможностей нанять людей на разные, даже самые маленькие задачи.
16:43 И чем вас меньше, тем больше у вас должно быть как раз компетенций на одного человека, который может подхватить все, что почти что все, что угодно на самом деле.
16:53 Или вам надо кого-то найти проектов.
16:58 финансовый проектов.
17:01 Так у нас не было 17, это что, это звучит, это вот на всю нашу студию там, возможно, 17 проектов.
17:08 Ну, я кстати, сейчас подумала, что поэтому позвали Ильяну, чтобы послушать про карты компетенции здорового человека.
17:15 Нет, вообще, это очень здорово.
17:16 Мне кажется, что, конечно, они очень помогают и прокачать, но вообще, надо как будто бы ориентироваться на конкретную компанию.
17:23 Ну, если вот человек хочет, например, расти в какой-то конкретной компании или хочет попасть в конкретную компанию, то логично ориентироваться на карту компетенции данной компании, а не просто, потому что их, в принципе, в интернете же много разных, и там вообще такие вариации есть различные.
17:42 И поэтому карта компетенции в том числе полезна с точки зрения найма, и поперечные с кто как это все называют, потому что вы формируете тем самым портрет человека, которого вы хотите нанять.
17:54 И я старалась наши грейды описать как раз не просто набором скиллов, как это иногда бывает.
18:00 Что ты вот так проводишь полосочку от сеньора, полосочку от, например, фигмы, и смотрит, что же там этот сеньор должен, по твоему мнению, уметь фигме.
18:10 Нет, для меня это скорее полноценная легенда.
18:12 То есть я читаю про конкретного человека, который что-то именно делает.
18:16 У меня есть описание того набора, который я хочу получить от менеджера.
18:20 И, соответственно, смотрю, он обладает этим скиллом, обладает при помощи более старшего специалиста, идет на пути к этому, либо он пока еще с этим не знаком.
18:30 Здесь нет возможности рассказать, что я сделала один маленький проект, но лесну в нем невероятно нет, к сожалению, или к счастью, в случае, с командой, которая делает эту оценку, ответ всегда очень понятный.
18:42 Ты либо соответствуешь этому скиллу, либо пока еще на пути со старшим специалистом.
18:47 Кстати, вот сейчас ты сказала про то, что нельзя рассказать про маленький проект, какой ты вообще здоровый, а вот я слышала такую точку зрения от моей подруги, которая работает с большой корпорацией: что не бывает маленьких проектов.
18:59 И по сути, когда люди нанимают, ну там Ир-ры, менеджеры, когда нанимают, им не важно, какого размера был проект, на сколько людей или на какое количество аудитории.
19:09 Но по сути им важно то, как ты подходишь к этому проекту, потому что у тебя будут меняться цифры, меняться как масштаб, но при этом ты должен знать, что сделать.
19:20 Меня это так вдохновило в какой-то момент.
19:22 Она такая говорит: так не бывает маленьких проектов, пиши.
19:27 Ты золотой сотрудник.
19:29 Ну, это как-то так было.
19:31 А как ты думаешь, почему нельзя расписать про маленький проект?
19:34 Наоборот, же классно.
19:36 Когда человек умеет себя показать с выигрышной стороны на разных величинах.
19:41 Просто легко сказать, что я поработал в зеленом банке, и у тебя, ну, все уже знают зеленый банк.
19:48 Когда ты поработал в компании рога и копыта?
19:51 Никто про нее не знает.
19:53 Надо же все равно рассказать.
19:55 Компании рога и копыта с точки зрения менеджмента - это не маленький проект.
19:59 Это будет совсем не маленький проект, потому что там ты зачастую берешь на себя гораздо больше зон ответственности, чем в зеленом или каком угодно еще банке и корпорации.
20:10 То есть, от специфики клиента от, его масштаба, от того, сколько был бюджет у этого проекта, не всегда зависит, какой эффект был, насколько эффективно этот проект был сделан.
20:22 В менеджменте все еще может быть сложнее для того, чтобы проявить свои компетенции.
20:29 И очень тяжело это подтянуть к какой-то эффективности твоего клиента или этого проекта.
20:35 Там будет очень важно о том, что у тебя было на водных, какие были водные, и что получилось в результате.
20:42 И в процессе разговора с человеком мне будет точно ясно, какими компетенциями он обладает, или кто с ним рядом стоял и помогал ему, или кто его направлял.
20:51 Ну, то есть, мои игры еды организованы таким образом, чтобы было очень четко, даже по разговору с человеком понятно, в каком моменте он немножечко не доделал, где он чего-то не проявил, где он только начинает.
21:05 И мы очень тщательно со всех сторон щупаем.
21:08 И в конце оценки можем, например, понять, что этому человеку сейчас лучше позаниматься внутренними проектами.
21:14 Потому что вот все у него с базой хорошо, а какой-нибудь стресс-фактор коммуникация с клиентами - вот страдает.
21:21 Человеку лучше поучиться поговорить с внутренними заказчиками, с нашими, например, подразделениями, и как-то продолжить развивать свои менеджерские навыки менее стрессово, чем это будет с клиентами.
21:34 Или направим его на какой-то определенный тип проекта, мы в компании пытаемся делить проекты по типам - это, например, только брендинг или упакованный продукт, когда брендинг плюс запуск лендинга.
21:46 Либо это большой корпоративный сайт, это уже для более эффективных, более серьезных специалистов.
21:52 Соответственно, маленький проект - это скорее про твой маленький в вклад.
21:56 моем случае, если ты был в начале, тебя спустили по спринтам расписанный проект.
22:01 У тебя сильная команда, которая все сделала, ты подписал акт.
22:04 Молодец, что не забыл.
22:05 На таких маленьких проектах менеджеры себя мало проявляют.
22:09 А когда у тебя рогая копыта, бюджет 3000 рублей, и нужен сайт под ключ.
22:14 Его тут нужно проявить все свои менеджерские скиллы и компетенции.
22:19 Ну, кстати, интересно послушать, какие вообще есть у проджект менеджеров компетенции.
22:23 Вот ты ее там упомянула, стресс-фактор, что-то еще.
22:26 Я подумала, как интересно.
22:28 Но мне кажется, что у дизайнеров тоже такое есть, особенно если ты в студии, если ты работаешь с заказчиками, если ты арт-директишь по сути, то это тоже я никогда это не думала, как отдельная компетенция, блин, так интересно.
22:40 Мы пока думаем о том, как здорово это все объединить, потому что я не знаю, говорят - у вас плохие слова.
22:48 И мои компетенции расписаны настолько детально, что очень долго проходит оценка.
22:55 То есть, там вплоть про концентрацию мы всегда смеемся, над этим понятием.
23:00 Я активно говорю менеджерам: что вот, у нас есть такой скилл, мы все качаем концентрацию.
23:05 Мне нужно, чтобы вы умели 6 минут слушать собеседника и не отвлекаться на выключенный или не выключенный - там у вас утюг.
23:13 У меня есть такие странные вещи.
23:20 Да, есть бесплатный курс по прокачиванию концентрации, я поделюсь.
23:26 И, соответственно, у меня другая проблема.
23:28 Ставим в описании к выпуску.
23:32 У меня наоборот проблема в том, что я очень много всего понаписала.
23:36 Теперь я думаю о том, как бы это все эффективно подужать.
23:39 Где найти такого человека?
23:41 Нет, люди есть, к счастью.
23:43 Это, кстати, такое хорошее ответвление от текущего вопроса о том, а как мы, собственно, это делали.
23:50 А у меня еще есть предвопрос к этому, потому что ты сказала, что ты начала это делать, когда у тебя было все еще 17 параллельных проектов.
23:58 И вот как в этом обрале найти время, и ты такой, а сейчас я сяду, писать карты ком,пьютера как я тебе хороший вопрос.
24:05 А сейчас я сяду и 4 года еще буду делать разные виды карт компетенций, чтобы прийти туда, где мы сейчас находимся.
24:13 Ну, это вот к вопросу о том, стоит ли вообще ждать, что тебя заметят, и ты станешь руководителем.
24:21 Или это такой нативный путь, что ты просто берешь и делаешь.
24:24 Ты как раз упомянула, что у вас компании все обладают разными компетенциями, берут и делают.
24:29 И в нашем случае это тоже очень похоже, потому что: Редис зарождался как такой кружок энтузиастов.
24:36 Наш первый офис был в коттедже, у нас там повар, кошка, и вообще все в тапочках - соответственно, домашняя атмосфера.
24:42 Ты просто берешь любую ответственность, которая на полочке лежит, и делаешь.
24:47 Соответственно, когда у меня были эти 17 активных проектов, получилось так, что мой руководитель говорит: ну все, нужно помощнику срочно.
24:57 Помощник для молодого специалиста и начинающего руководителя означает, что ты
25:04 начинаешь гораздо быстрее сделать самой, чем объяснить, как сделать, потом проверить, переделать и так далее.
25:11 У меня появилась помощница.
25:13 Она на текущий момент мой групп Хэд, моя правая рука.
25:16 То есть, мне удалось.
25:18 Мы прошли эту войну, мы возродились как феникс из пепла и теперь руководим.
25:23 Соответственно, мы очень долго, несколько лет, получается, шли к текущему нашему уровню и к руководству, но получилось как все это.
25:35 Я потихоньку спускала сначала какие-то базовые задачи, потом она брала все больше и больше ответственности.
25:43 В какой-то момент я поняла, что все на текущем уровне она абсолютно самостоятельный специалист, и нам нужно теперь понять, а как мы следующего человека этому научим.
25:51 Итак, первой версией наших грядов появился документ, он назывался Ступени, Менеджмент ступени.
25:58 Мы с Юлей описали, как выглядит человек на маленькой первой ступенечке, как выглядит на второй, на третьей, на ступенечке, где сейчас Юля, и на ступенчике, где сейчас Лена, и перечислили полностью тот спектр обязанностей и способностей, назовем это так, которыми этот человек обладает.
26:16 Наша первая компетенция, первая матрица - компетенция - это маленький документик в гугл табличках, который выглядел как ступенечки.
26:25 Вот и потом это все потихоньку с новыми сотрудниками оборачивалось во что-то более серьезное, назовем это так.
26:32 А Юля уже была в компании, или она пришла новенькой?
26:36 Это очень такой фундаментальный вопрос
26:39 на удивление казалось бы, что все текущие руководители в Редисе они все имеют под собой очень странный фундамент И самого смешного я, получается, рекламщик.
26:55 Ну, казалось бы, что-то близкое, но все еще не менеджер из-за айтинского наш дизайн-директор - журналист по образованию - дизайн-директор, руководитель.
27:05 Юля и мой сеньор-менеджер, они обе пришли из школы английского языка - никакого отношения к Айти не имели.
27:14 Поэтому отвечая на твой вопрос, нет.
27:16 Юля только начинала свой путь войти, она только-только пришла в компанию.
27:20 Соответственно, менеджерского опыта не было.
27:22 Это такой лейт-мотив компании.
27:24 У нас очень мало людей, которые проходили какое-то обучение перед тем, как.
27:29 Сейчас уже, конечно, на текущем уровне развития мы можем себе позволить, мы более известные, уже весьма известные, и, соответственно, мы можем нанимать готовых специалистов.
27:40 Но начинали мы с того, что собирали максимально молодых специалистов или даже не специалистов - еще.
27:47 И пытались их научить всему, потом кого-то активно учили, продолжали.
27:52 И есть такая байка в истории компании: что редис - это в том числе про взращивание.
27:59 Вот мы малышей растим в крутых специалистов.
28:03 Поэтому да, Юля, одна из редисочек в нашем огороде, которая выросла здесь.
28:08 И вот Леша на,ш дизайн-директор, тоже ходил на подкаст и сказал там фразу, которая стала таким: такой мантрой у нас: я родился и вырос в Роддис.
28:18 У нас очень много таких ребят, которые действительно пришли не из индустрии, родились, и выросли.
28:24 И это такой толчок большой для нас сейчас, для текущих руководителей, потому что мы знаем, каково это из хаоса расти, когда ты вообще не понимаешь, как будет построено твое обучение, что у тебя за трек развития.
28:37 И ты такой: о, Боже, вот ответственность, вот ответственность, здесь попробовал, потом ушел - вообще в другой отдел, может быть.
28:44 Ну, то есть, есть ребята, которые начинали в дизайне, и теперь у Славы, например, нашего хэдфлоу департмент, у него своя команда разработки.
28:52 То есть, о боже, тот самый горизонтальный рост бывает ли такое?
29:00 мы очень хотим все, и на своем опыте поняли, что это сложно - делать системный рост для своих сотрудников.
29:08 И сейчас пытаемся его организовать.
29:10 Кстати, возвращаясь к той своей первой мысли, от которой мы отошли, почему я считаю, что наша карта компетенции, но моя менеджерская, составлена прикольно, успешно, потому что ее делали ребята для себя.
29:26 Я старалась так организовать этот процесс грейдов, что мои минус один, два групп хеда, они очень активно участвовали в том, чтобы ее сделать.
29:36 Они через себя ее пропускали, они отвечали на эти вопросы, тестировали их на
29:42 своих группах, на себе самих, и что-то редактировали.
29:45 И это стало их рабочим инструментом.
29:48 Они на него смотрят, такие: все, мне все понятно, вот мой следующий шаг - что я должна сделать, чему я буду учить свою группу.
29:56 Соответственно, это не мой какой-то инструмент контроля, а их инструмент роста.
30:01 И все, что я сейчас делаю в рамках наших ОКР задач для того, чтобы мы развивались, оно такое хитрым путем
30:11 делается руками команды под моим надзором и с моей организацией, но так, чтобы они не считали это чем-то спущенным сверху, а как будто это прорастает снизу.
30:22 Не всегда, не полностью с моим хитрым надзором, но все-таки мне кажется, это очень важно.
30:28 Потому что рост - это, конечно, все-таки личная ответственность специалиста.
30:32 Потому что, как бы компания в случае с агентством
30:37 очень заинтересована в росте.
30:39 Но каждый человек все равно должен сам выбрать и трек, куда он хочет расти, скорость, которую он хочет расти.
30:45 Ответить на вопрос: как он будет на этой развилочке себя вести все-таки вглубь или вверх?
30:50 А есть такая задача у руководителя - высмотреть какого-то потенциального руководителя в своей команде.
30:58 И у вас есть такое: вот, если ты говоришь, что это его задача, да, специалиста, стать руководителем, но все равно же, мне кажется, руководитель - ну, в том числе, кажется, что его задача - помогать начинающему специалисту.
31:15 Ну да, да, как бы его немножко может быть подпинывать, может быть, как-то двигать и говорить: смотри, а тут вот так вот можно и рассказать - и как ну и вообще узнать, как там он хочет, он не хочет.
31:26 Мне кажется, что есть большая разница между агентствами и корпорациями в этом вопросе.
31:33 В случае с агентством у нас не просто есть задача кого-то подвинуть, помочь ему пройти этот путь.
31:41 Мы изо всех сил стараемся разглядеть хотя бы первые искорки человека.
31:46 О боже, он кажется, что-то хочет.
31:51 В агентстве это выглядит следующим образом.
31:56 Потому что агентство опережает твои профессиональные амбиции очень часто.
32:01 У агентства есть желание масштабироваться, высвобождать си-левел ребят в то, чтобы они уходили в визионерство.
32:09 Как сейчас у нас, наш основатель СИО, получается, студия Паша
32:15 хочет уйти в визионерство, а значит, воспитать под собой фундамент стойких управленцев, которые достаточно самостоятельные, стабильные и будут развивать компанию дальше.
32:25 Соответственно, Паша и все Д-Левел ребята, а дальше все их подчиненные.
32:31 Они во все глаза смотрят за самыми активными специалистами, которые хоть как-то свой потенциал пытаются проявить.
32:38 Так что да, если говорим об агентстве, то там максимально заинтересованного руководства в том, чтобы тебе сложно сказать, чтобы тебе помочь, потому что нет, в агентстве первая искра все-таки идет от специалиста.
32:51 Тебе никто не скажет, что не придет вниз на самый первый уровень и не спросит: не хочешь ли ты из джуна стать руководителем?
33:00 Нет, сначала нет никакого секрета: как стать руководителем?
33:04 Ты просто хорошо делаешь свою работу.
33:06 Потом ты помогаешь другим вокруг себя делать хорошо свою работу и организовываешь свою команду.
33:12 Это очень нативно происходит.
33:13 А дальше любого человека, любого серьезного специалиста, который проявляет свои компетенции, выглядывают ребята уровнем выше.
33:23 Потому что наша задача - это масштаб, это формирование таких эффективных самостоятельных групп, дальше, эффективных самостоятельных подразделений, отделов, направлений, которые могут сами себя формировать такой маленький бизнес внутри большого бизнеса со своей ответственностью, со своим руководителем.
33:41 Соответственно, в компаниях по крупнее, помимо этого желания, чтобы люди самоорганизовывались и становились эффективными, ответственными, могли расти в руководителей, помимо этого есть еще задача сформировать как раз не стихийный рост.
33:56 То есть помочь этим ребятам, которые уже хотят в управление или в организацию эффективных групп, помочь им это сделать быстрее, интереснее, без выгораний, без какого-то хаоса все это сделать.
34:10 Что касается корпораций, об этом я не знаю ничего практически.
34:15 Потому что, как я вначале сказала, родилась и выросла у Редиси.
34:19 Но есть у меня небольшой опыт работы не войти И вТ-в корпорации.
34:23 Я работала в кинотеатре Синема Стар - это сетевой кинотеатр с таким очень понятной орг-структурой.
34:30 Я там была региональным менеджером по рекламе и, соответственно, за два с половиной года поняла, что моя работа из недели в неделю - месяца в месяц выглядит абсолютно одинаково.
34:40 И, соответственно, разница в работе заключалась только в том, сколько мы сегодня, как тверской кинотеатр, отгрузили денег заработанных, и соответственно, сколько мы можем потратить на привлечение там новой аудитории, например, какого масштаба ивент я могу как рекламщик провести?
34:58 И, соответственно, я поняла, что ну какой-то потолок, что ли, что это такое,
35:04 провела исследование.
35:06 То есть, уже на тот момент я такая: нужно что-то делать.
35:09 Провела исследование, посмотрела, сколько зарабатывают ребята на подобных позициях в моем городе.
35:16 Пришла к своему прямому руководителю и сказала: Вот, смотрите, я хочу повышения, что я могу для этого сделать.
35:21 Там довольны моей работой, да, довольны.
35:23 Как насчет повышения?
35:26 Мой следующий руководитель, получается, такой матричный система - мой прямой - это управляющий в Твери.
35:31 Еще у меня есть директор по маркетингу в Москве.
35:34 Говорю: ей: вот смотрите: хочу: значит, какого-то повышения, роста, развития.
35:39 Довольны ли вы мной или как мы пойдем дальше?
35:42 Ну, можешь пойти на полставки и найти себе вторую работу, а здесь за половину ставки делать плюс-минус ту же работу.
35:49 Я такая: ну, не похоже на повышение., Наверное я пойду.
35:54 Посмотрела обратно в этот свой список.
35:56 Увидела там Реддис, отправила им смешную заявку.
36:00 Там было интересно, выглядела их вакансия.
36:03 Было написано, что есть два пути: как попасть менеджером проектов к нам в студию.
36:08 Значит, первый путь - это быть
36:10 толковым менеджером с запущенными проектами.
36:13 И второй путь - быть классным и иметь светлую голову.
36:16 Я такая: ну, вот это - мне кажется.
36:20 Я вроде классная, голова, светлая, блондинка - почти на тот момент была.
36:24 Подам, значит, заявку.
36:25 Написала им сопроводительное письмо к своему резюме, о том, что об интернете я знаю только фильм Матрицу и учебник студии Олега Чулакова.
36:34 И все, может быть, этого достаточно.
36:37 Один из основателей, Саша, над этим письмом посмеялся: такой: ну, приходи.
36:42 И вот спустя 7,5 лет получился и горизонтальный, и вертикальный, и всяческий рост.
36:47 То есть не нужно останавливаться, если ты видишь ред-флеги в компании, если там нет этого роста, он просто не подразумевается по их структуре.
36:56 Ты берешь свое развитие, свои лапки, топаешь в другую компанию, дорастаешь там до любого из уровней развития, которого тебе хочется: будь то экспертность или руководство.
37:07 Вообще, мне кажется, по моему опыту, рабо работаты,ю я.
37:10 бывший юрист, то есть, основываюсь, в принципе, на разных каких-то сферах, не только на дизайнерской.
37:15 По моему опыту, обычно повышают уже тех, кто начал что-то лидировать.
37:20 То есть, как будто бы есть мысль, что вот мидл, допустим, да, а чтобы стать сеньором, ты должен прийти и сказать: сделать мне сеньором, тебя дело сеньором, ты начинаешь лильдировать.
37:32 Вот тебе дают команду.
37:33 Но мне кажется, что это работает несколько иначе, потому что повышает уже тех, у кого уже есть лидерские качества, кто уже создал вокруг себя какую-то небольшую структуру в каком-либо видео.
37:45 Может быть, он создал внутренний проект, или он увидел, что вот есть такой-то конкурс, он решил, что хочу поучаствовать.
37:53 Лена Инесса, пойдемте со мной.
37:55 И вот он, например, его за какие-то на своих ресурсах сделали, сказали: Вот, мы в от компании, например, сделали, хотим подписаться к вашим неймингом, допустим.
38:05 И, скорее всего, его повысят, а не кого-то другого.
38:10 Ну, у меня, кстати, еще был, мне кажется, в эту же сторону вопрос: вот ты упомянула в самом начале: что как будто бы не всем нужно становиться менеджерами, и что вы высматриваете у себя менеджеров по каким-то микропризнакам.
38:26 И вот, наверное, хотелось бы обсудить, что является этими микрокомпетенциями, на которые вы обращаете внимание, кроме каких-то очевидных, что человек прям явно хочет лидировать, он там свой проект какой-то сделал, или там явно мастер фотошопа собирает людей в кучу.
38:43 Вот на что еще обращаете внимание.
38:46 К начну чуть-чуть издалека.
38:48 Я сегодня с какими-то лирическими
38:52 Вы интересную мысль сказали о том, что кажется, это дано, как будто должно быть, что какие-то лидерские особенности.
38:59 Я тоже всегда так думала.
39:01 И очень расстраивалась из-за этого.
39:03 Я такая, о, Боже, вот это всегда есть какой-то талант управленческий.
39:09 Я всю жизнь жила в концепции: что кому-то повезло с этим талантом.
39:14 И есть такое мнение: что это талантливые люди в управлении.
39:18 Они, значит, добиваются этих успехов.
39:20 Они там с самого начала в детском саду говорят, что будут директорами.
39:25 Президентом, да, президент, директора, управленцы заводов.
39:30 А я всегда думала, что это вообще не мое.
39:32 Я так нативно всегда получалась: что брала на себя ответственность и расслабь мне.
39:37 И думала: о боже, вот я никогда не достигну этих высот, этих вершин, потому что у меня просто по природе своей нет такого таланта, мне нужно в два раза больше просто работать, молча.
39:48 И добиваться - значит, этого.
39:50 Потом я была на обучении в компании Типкал, они занимаются как раз интенсивами для руководителей, чтобы прокачать компетенции.
40:04 Там, на последнем уроке, на последнем фидбэк-сессии был слайд, который просто попал мне в сердце.
40:10 Там было написано: управление - это не магия и не талант.
40:14 Это четкий набор компетенций, которые можно непрерывно развивать.
40:18 И я такая, о, боже, я управление этого ждала.
40:23 ждала этого подтверждения, что это просто набор скиллов, который если ты хочешь развивать, если тебе вообще суждено было дойти до этой точки, где ты об этом задумался, то дальше ты можешь.
40:36 это развить Несмотря на то, есть ли у тебя этот талант, несмотря на то, есть ли у тебя там какая-то природная застенчивость, синдром самозванца, синдром какой-то отличной ученицы - вот этой лучшей девочки в классе или мальчика в классе.
40:51 Так вот, и мы действительно смотрим в компании на то, кто какие компетенции проявляет, кто хочет или кто не хочет, и активно стимулируем ребят занимать новые должности, становиться руководителями.
41:05 И это очень здорово, что оказывается, есть такое второе мнение: что это никакой не талант, это просто твое желание, твоя способность учиться
41:16 всегда и всему, какие-то новые обучения, проходить, пробовать себя в чем-то новом и находить в себе возможности для организации людей вокруг себя.
41:25 То есть управленцев бывает много разных.
41:28 На одном из ваших подкастов, кажется, уже затрагивалась тема о том, что есть администраторы, есть интеграторы - вот эти все ребята.
41:35 По Дизасу можно прочитать книжку, посмотреть, каких скиллов у тебя недостает, чтобы весь спектр видов хорошего руководителя собрать.
41:44 Но даже если ты хороший администратор, ты уже сможешь часть команды организовать.
41:50 Если ты хороший интегратор, значит, коммуникация у тебя будет невероятно построена, и ты все си-левел решения классно интегрируешь, проследишь за тем, чтобы они внедрились и работали и так далее.
42:02 То есть есть компетенции, есть понятные признаки, как это дальше развивать, главное - желание этим заниматься.
42:09 И вот это такая точечка, без которой дальше не поедет.
42:12 Лучше тогда в экспертность уходить, лучше развиваться в клуб, а не в этот путь, идти управленческий, потому что лейтмотив нашей сегодня встречи нет, управление - это не для всех.
42:25 Но да, если человек этого хочет, то скорее всего у него это получится, потому что это не талант.
42:32 Но как будто бы управлением, если ты управление в какой-то определенной сфере, ты должен быть экспертом, чтобы понимать, как это вообще сфера работает, какие-то технические, даже мелкие характеристики.
42:42 Понятное дело, что меняются инструменты,, да как ты делаешь одни или другие задачи.
42:46 Но, в принципе, ты должен понимать, сколько потребуется времени человеку, чтобы там сделать прототип пути пользователя, не знаю, на регистрацию, например, или чтобы отрисовать картинку, или там еще что-то, баннеры какие-то.
43:00 То есть, ты должен сначала дорасти, как будто бы до эксперта, ну, такого хорошего,
43:07 А если ты проект-менеджер, а управляешь дизайнерами, ты же в любом случае у тебя нет, получается, этого опыта как дизайнера.
43:15 Мне кажется, ты как будто с опытом приходит, работая с разными людьми, типа с разными дизайнерами, ты у тебя складываешься понимание.
43:24 А нет такого, что проджект-менеджер приходит к одному главному дизайнеру или к одному главному
43:32 главному рекламщику, и ему этот главный человек эксперт ему и дает понять, да
43:40 как, что, какие там сроки, данные и так далее.
43:42 Вы рассуждениями пришли - уже как-то нет никакой разницы, что у тебя за проект.
43:48 Нет никакой разницы: это разработка, это дизайн, это рекламная кампания, это ремонт дома или организация путешествия.
43:56 Если ты эффективный менеджер, у тебя все получится.
43:58 Потому что твоя задача - как менеджера, в первую очередь - найти специалистов, найти экспертов в той сфере, которая тебя интересует, и организовать их работу эффективно.
44:08 Поэтому абсолютно не обязательно уметь рисовать фигми, уметь верстать макеты или строить дом важно обладать пропетенциями прожектов, а как руководителю прожектов.
44:20 Есть компетенции руководителя проклятий.
44:23 Я на текущий момент гораздо менее технически подкована, чем моя команда, и слава богу, потому что я без понятия, что за обновление вышли в фигме, что за искусственный интеллект в фигме.
44:36 Как именно теперь экспортируются из фигмы макеты напрямую в веб-флоу, и как, собственно, Вебло аккаунт передать на аккаунт клиента с агентского.
44:44 Я не знаю, не делала этого никогда.
44:47 К счастью, как я вижу, это совершенно не обязательно мне, как руководителю, один из главных этих навыков - сделать так, чтобы команда работала.
44:55 У меня, кстати, сейчас возник вопрос.
44:57 Ты сейчас сказала, эффективный руководитель - вот какие навыки эффективного руководителя, чем она отличается, может быть, от роста руководителя, от неэффективного руководителя мне просто стало интересно.
45:08 Мы сейчас активно обсуждаем, какие будут критерии эффективности процессов в ведении проектов.
45:14 Мы разработали такую сетку процессов, и описали, что есть эффективный старт проекта, что есть эффективное введение, завершение, какой эффективный документооборот, как правильно передавать цей командой в производство проекта.
45:28 И, соответственно, там описано по шажочкам, что нужно сделать специалисту, начинающему менеджеру, продолжающему, серьезному, кому угодно, чтобы получить дефинишен, шага этого процесса.
45:41 И, соответственно, мы пытаемся описать, какие трудозатраты - это окей для этого процесса.
45:47 То есть, сколько нужно потратить времени, сколько задействует специалистов в команде, сколько стоят эти затраты - если умножить ставки на то время, которое было потрачено, насколько это было эффективно.
46:00 И, соответственно, будем стремиться к тому, чтобы процесс, если он под эти критерии эффективности не попадает, был переписан, как-то упрощен и так далее.
46:09 То есть менеджмент - это очень про цифры.
46:11 Это у тебя есть определенные люди.
46:14 Люди работают определенное количество часов, которые вы клиенту продали.
46:18 У них есть ставки, которые складываются из трудозатрат тех людей и стоимости для компании, то есть, компания есть себестоимость сотрудника, она должна окупаться.
46:27 Менеджер эффективный должен сделать так, чтобы все эти циферки сошлись.
46:32 Как минимум, чтобы вы попали в оценку, которую дали клиенту, как максимум, чтобы это было сделано с хорошей маржой и с хорошей себестоимостью.
46:40 Поэтому очень легко отличить эффективного менеджера от эффективного.
46:45 Прикольно в том плане, что мы, как бы, какого-то классного менеджера, ну, я по крайней мере представляю как какого-то супер харизматичного чувака, который может организовывать вокруг себя людей и вести за собой.
46:57 А по сути, то, что ты рассказала, это очень много цифр, подсчетов и очень
47:02 системности, и очень мало харизматичных разговоров.
47:07 Кстати, мне кажется, что это может быть вообще два разных понятия - лидер и менеджер.
47:12 То есть, лидер для меня - это как раз-таки человек, харизматичный, который за собой ведет, который может быть даже
47:20 равне с другими участниками команды, в принципе, не обязательно ему быть именно руководителем.
47:26 Это может быть член команды, это может быть руководитель, а как раз-таки менеджер, он может быть и не харизматичным.
47:34 Большое счастье, когда это один и тот же человек, конечно.
47:36 Этот человек с конкретно.
47:40 В случае с проджектом так часто получается, что люди такие есть.
47:45 Что ребята, девчата в моем случае, которые проявляют желание быть прожектами, они изначально достаточно харизматичны, они с большим эмоциональным интеллектом.
47:55 Так уж получилось, что у женщин довольно высокий эмоциональный интеллект.
47:59 Не у всех, но у многих, да, и такие довольно развитые навыки в коммуникации, так повелось, наверное.
48:07 Может быть, исторически, может быть, да, социально воспитание так сделало нас очень эмоционально восприимчивыми существами.
48:16 И получается, что девушки у меня в команде все весьма способны организовать за собой команду.
48:24 Они способны устроить какой-то очень приятный вайб, очень доверительные отношения в команде.
48:29 К ним прислушиваются, их воспринимают как - даже не как авторитетов, не обязательно, как авторитетов, а скорее как полноценного человека в команде.
48:37 То есть, их мнение важно.
48:39 Он не просто человек, который подписывает бумажки и говорит, что задачка там в ноутшин или в таск-трекер куда-то занесена, это полноценный член команды, который может сказать: что ребята менеджер знает клиента, менеджер способен его прочувствовать и внести свой вклад в видение - он формирует видение проекта, он понимает, что задачу команда правильно поняла: доносит все изменения в голове у клиента в команду.
49:06 И соответственно, очень часто получается так, что менеджер действительно обладает и навыками лидера, и навыками эффективного управленца проектом, в дальнейшем, может быть, и отделом.
49:17 И, конечно, такие люди - это первые претенденты на то, чтобы стать руководителями команды, руководителями продукта, руководителями отдела.
49:26 Получается, что менеджеры часто сочетают две эти черты: и лидера, и человека, который следит за цифрами.
49:33 И дай Бог, чтобы таких было больше в моей команде, потому что это такой очень прямой путь в руководителя команды.
49:45 Ты упомянула, что это такой классный бонус, если у тебя есть еще какие-то врожденные лидерские навыки.
49:51 А вот если у тебя их нет, можешь ли ты все еще быть эффективным руководителем, или лучше выбрать другой путь?
49:59 Или даже можно сформулировать вопрос:
50:03 вот каким людям точно не стоит идти в менеджмент.
50:06 Вот как можно отследить в себе, что блин, мне наверное это не подходит, и может быть я в чем-то другом реализуюсь гораздо лучше?
50:14 Мне кажется, что ответ что: не надо идти туда, если ты не хочешь, типа, если тебя туда даже не тянет.
50:27 Я хочу, но вот я не получаю.
50:29 Значит, стоит просто
50:33 Лена расскажет, что находится.
50:39 Мне больше нравится первый ответ, конечно.
50:41 Если ты не хочешь, то тебе не стоит пробовать.
50:45 И не стоит себя ломать - себя заставлять, и думать, что нужно - и что я плохой человек, если у меня не получилось быть там.
50:54 Да, вот это очень страшно.
50:56 Вот этот синдром - я даже не знаю, как его назвать: что-то будет не так, и я плохой человек, если у меня что-то не получилось, назовем это так вот, как мы Как я вначале говорила: с тобой все окей, даже если у тебя не получилось стать руководителем, даже если у тебя не получилось организовать команду вокруг себя, ну ты классно делаешь что-то еще, стоит заняться вот этим классным, что-то еще.
51:21 Это как наше система образования - заставить человека выучить на четверку, то, что у него на тройку, и не обращать внимания на то, что у него на 5 с плюсом.
51:30 Все построено таким образом, чтобы подтянуть самое плохое.
51:33 Нет, нужно идти по пути самого хорошего.
51:37 Рост, естественно, идет через определенную боль.
51:40 То есть, ты каждый раз надламываешь немножечко себя, преодолеваешь себя, делаешь что-то больше и выше, сильнее.
51:46 Но это должно приносить удовольствие.
51:49 И хотела сказать: мне так кажется, но нет, это просто
51:54 Я видела: вы знаете, есть такое мм, где девочка маленькая, такая блондинка, вот так вот плачет, и такая, и там подпись: когда я делаю что-то в первый раз, и у меня не получается.
52:06 Мой любимый мэм, у меня когда мы новое что-то делаем на работе, я все время вспоминаю, потому что обычно не получается.
52:15 Так расстраиваешься - реально, что ты в этом не супер профессионал.
52:18 Жизнь несправедлива.
52:20 Ну, а если дополнить еще эту тему.
52:23 Мне просто это очень интересно, потому что я активно сейчас занимаюсь наймом и, соответственно, общаюсь с ребятами зачастую, которые еще не доопределились: хотят они менеджментом заниматься или нет.
52:34 И мне показалось, по моему, текущему опыту, я на стадии, где для меня таким красным флагом у кандидата становится неопределенность: то ли я хочу, то ли я не хочу, то ли мне интересно, то ли неинтересно.
52:49 Когда он не определился, когда он на инфантильной стадии, он пока еще хочет, чтобы кто-то за него это решение принял.
52:56 Ну, вот если вы меня возьмете, я буду менеджером.
52:59 Ну, если не возьмете, может быть, пойду в ресторанный бизнес.
53:03 И вот с такими людьми сложно, потому что, естественно, мы, как агентство, готовы учить.
53:10 Мы формируем эту базу, которая будет помогать людям проходить путь.
53:14 Но если человек сам еще не определился, если он на инфантильной позиции примите это решение за меня, то тут ничего не сделаешь.
53:22 Он будет и проекты так вести, и с командой так общаться.
53:26 И главное, качество проджекта в моей голове, это умение все-таки принимать решения.
53:32 Ты каждый день будешь перед выбором, ты каждый день будешь принимать решения, ты каждый день будешь вынужден идти туда, куда больно.
53:39 Потому что это неприятно идти, говорить
53:42 руководителю проекта, ну, клиенту скорее, в нашем случае, что у него есть какие-то риски.
53:49 И эти риски нужно прямо сейчас взять и обговорить.
53:52 И обговорить, как пойдет все, если будет что-то не так, и как оно закончится чем-то плохим, если вы сейчас не примете правильное решение, если мы сейчас закроем это глаза, как это стрельнет нам в ногу.
54:03 Вот это все обсуждать - это позиция взрослого человека, который всегда преодолевает каждый день какие-то трудности, делает что-то, что не очень приятно, старается во благо-то грандиозное.
54:15 То есть, если ты инфантильный, ты не сможешь этого делать.
54:19 Потому что через хочу - когда вот я молодец, у меня хорошая жизнь.
54:23 Я сегодня хочу, завтра не хочу, завтра передумаю.
54:28 Потому что менеджмент - это очень структурный подход к жизни.
54:32 У вас уже был такой подкаст.
54:34 Мне вообще очень интересно, мы с Алли как-то обсуждали то же самое про делегирование, как будто бы что это навык взрослого человека.
54:43 И вот ты классно упомянула, что менеджмент - это тоже какая-то профессия взрослого человека.
54:48 Когда ты берешь ответственность и за себя, и за других, за свои решения.
54:53 Как будто вообще руководитель в любой области: это действительно, ты принимаешь так много решений - по поводу вообще малюсеньких каких-то деталек.
55:02 И если ты джун, да, начинающий специалист, то ты придешь и спросишь: Я не знаю, что тут сделать.
55:10 А руководители, по сути, у тебя, ну, как бы, не на кого спросить.
55:14 Ты сам должен ответить на этот вопрос.
55:17 И ты как будто бы и принимаешь эти риски - потому что не всегда же твои все решения - ну, к сожалению, люди ошибаются.
55:23 Не всегда мы знаем наперед, как это бывает.
55:27 И по сути, твои решения могут повлечь какие-то последствия не очень приятные, и ты должен уметь их потом еще и защитить, и еще объяснить, почему так?
55:37 Чтоб тебе еще не увольняли за то, что я с пессимистической
55:42 точки зрения смотрю, ну нет, ну правда, это же все равно не всегда как-то все идеально.
55:49 Любые процессы одни все там рушатся очень часто.
55:52 Что ты в конце получаешь какой-то кайф, что такое я сделала.
55:59 Мне кажется, что делегирование и
56:03 не не боязнь сделать не идеально.
56:06 Вот, мне кажется, что это два каких-то самых, вот в моей, по крайней мере голове, самых каких-то два качества руководителя, которые отличают человека, который может на себя взять ответственность, у человека, который не может.
56:20 А если человек не может, он, наверное, и руководителем быть тоже не может, потому что он же берет ответственность на себя и за свою команду - то есть, и каждого человека там тоже чуть-чуть.
56:29 А были ли у тебя такие случаи, что был какой-нибудь человечек, и он говорил: Я очень хочу быть руководителем - вот я готов, дайте мне команду, а на деле у него не получается - он еще в чем-то не готов.
56:41 Но вот желание есть с детского сада быть директором.
56:50 У меня в команде не было такого человека, который с позиции Джина уже хотел стать руководителем.
56:57 У меня есть сейчас девочка в команде, которая в шутку скорее говорила: у нас был момент, и это такое особенность корпоратива.
57:06 Я сяду на твое место.
57:12 У меня не было в команде такого случая, когда ко мне приходил там совсем молодой специалист и говорил: что вот я хочу стать руководителем, но когда даже в шутку кто-то говорит о том, что вот этот человек стал группой хедама, я тоже хочу, а что мне надо сделать?
57:29 Я безумно радуюсь, потому что это становится таким звоночком, что человек уже об этом думает.
57:37 Это естественно, что молодой менеджер не может прыгнуть просто так в руководителя, потому что он естественным путем обрастает компетенциями, и проходит сначала определенный путь по тем же самым грейдам и нашей матрице компетенций, которые мы уже обсудили.
57:54 Но когда даже в шутку эту происходит, я просто в восторге.
57:58 Это значит, что команда смотрит друг на друга, она уже как-то рефлексирует на тему: а что у этого человека произошло, а какой путь он прошел, а что там, а что это может быть, мы поговорим.
58:10 Да, эти амбиции, они говорят мне там, что масштаб, вот еще сюда можно ответственности положить - из горшочка горшочек вари.
58:21 И соответственно я уже так приглядываюсь к тому, а кто следующий, а кому еще мы будем группу набирать?
58:26 А может быть, там в индивидуальный план развития положить что-то не только для того, чтобы сеньора вырасти, как менеджера, а что-то из сферы уже зона ответственности руководителя.
58:36 Так что мой хитрый план - стимулировать людей проявлять себя вот таким образом.
58:42 Кстати, амбиции - это третий пункт.
58:46 Мне кажется, гайд и составит.
58:48 да, так мы гайты составим.
58:49 Амбиции - это третий пункт, из которого состоит список хорошего эффективного менеджера.
58:54 Как в фильме Адвокат дьявола - тщеславие - мой самый любимый грех, да - тщеславие и желание организовать
59:05 какой-то свой маленький мирочек по своим правилам, это может быть очень перекликаться с амбициями - то есть не просто вырасти, а еще создать вокруг себя комьюнити, свою империю
59:18 начинать свою маленькую империю.
59:22 да, такие имперские замашки.
59:24 Я думаю, что это имеет место быть, да.
59:26 Амбиция - это очень важно.
59:29 Они очень разные бывают.
59:31 То есть амбиции сделать крутой проект - это здорово.
59:34 Амбиции стать лучшим экспертом и запускать определенные тематики, определенной индустрии в определенной индустрии проекты здорово, иметь свою команду менеджмент, уметь выводить эту команду на иностранный на международный уровень - здорово.
59:51 А вот слушай, если, например, человек, вот он уже хочет встать руководителем, он приходит и говорит, что я хочу, повышайте меня, давайте мне команду, а руководитель, например, этого не видит.
1:00:03 Как тут вообще быть?
1:00:04 И самому человеку?
1:00:05 И вот интересно, это какой-то момент, что человек
1:00:09 сам себе, ну, может быть, придумывает, какой он лидер, возможно, а общая картина как-то не складывается.
1:00:19 Или это, может быть, руководитель не видит, и человеку, может, он где-то в другом месте будет, ну, например, будет востребовано те качества, которые у него есть.
1:00:28 Мой, опять же, агентский опыт не дает мне всерьез порассуждать на эту тему, потому что у меня очень однобокое мышление в этом направлении, однобокий взгляд.
1:00:40 Не бывает у нас такого
1:00:43 не бывает, что сотрудник совсем не обладая компетенциями, приходит и говорит: все, я готов.
1:00:49 Немножко, но недостаточно.
1:00:51 Как будто, по крайней мере, в моей команде и, наверное, даже во всей студии так устроен рост эксперта, что у человека очень нативно набираются эти навыки.
1:01:03 Нет такого, что он еще не готов, а уже хочет.
1:01:08 Он может об этом думать, он может поставить это своим планом, но какого-то требования от него, что вот прямо сейчас или я там ухожу, не получится, потому что, ну, так сформировано агентство, что ты очень нативно развиваешься и очень нативно открываешь этот туман войны - как в играх.
1:01:28 У тебя нет сначала всей картины, но ты примерно очеркиваешь свою карту и потихоньку ее раскрываешь.
1:01:34 И нативно у тебя появляется возможность сначала делегировать часть своих задач более младшему специалисту, потом кого-то из этих дженов, из этих младшеньких, взять к себе подаванным - у нас это так часто называется, и продолжить ему передавать свои знания, например, начинать проект, ставить его на рельсы и отдавать малышу, и уже как-то приглядывать за тем, чтобы он там сначала делал вид, что он ведет этот проект, потом полностью забирал его к себе.
1:02:00 И таким образом у тебя нативно появляется команда.
1:02:03 То есть инициатива она
1:02:06 не громкая, что ли.
1:02:08 На моем пути не было такого, что я пришла к СЕЛУ и сказала: так я буду руководителем, сделай что-нибудь - в агентстве так не работает.
1:02:16 Ты что-то делаешь, это видят как готовый результат.
1:02:20 Говорят: о, из нуля единица - супер.
1:02:24 То есть человек из ничего организовал работу, организовал свой путь, и людей рядом вокруг этого пути получил результат, и он уже стал руководителем.
1:02:34 То есть понятно, что в организованном системном росте ты, конечно, записываешь свои маленькие цели.
1:02:39 Если у тебя такой хитрый руководитель, как я, то у тебя эти цели еще сделаны как сайт-квест.
1:02:45 Ты в игре ты постоянно думаешь о чем-то, у тебя желание поставить эту галочку, и каждый конфликт внутри команды или какую-то сложность с возражениями клиента - ты воспринимаешь не как проблему: о, сейчас я тогда пойду и сделаю галочку, поставлю и приближусь к тому, чтобы стать классным руководителем.
1:03:03 Соответственно, ты очень классно по ступенечкам закрываешь, открываешь свою карту и в какой-то момент обнаруживаешь себя крутым сеньором, потому что ты прошел этот путь и не зря ты его прошел, и, соответственно, уже набрал возможности и компетенции, чтобы пройти дальше.
1:03:21 Получается, что нет необходимости кричать: Я хочу.
1:03:25 Мы увидим - это здорово!
1:03:27 Вообще, звучит очень здорово, на самом деле.
1:03:30 Прям какая-то здоровая атмосфера у вас.
1:03:33 Я очень старалась.
1:03:35 Кстати, да, я тоже еще подумала, что вот эти карты компетенции как будто тебе дают какое-то внутреннее спокойствие.
1:03:40 То есть, ты не сидишь такой, типа: блин, а когда меня повысят, а что мне сделать?
1:03:44 У тебя есть четкий план, что тебе нужно развивать, и как будто бы даже если ты придешь к своему руководителю и скажешь, Я вот хотел бы управлять, тебе не скажут: типа нет, ты не готов, просто тебе скажут: ну вот смотри, тебе нужно развить, вот это, вот это, вот это, поработать с такими проектами, и тогда логично, что ты туда придешь.
1:04:04 Как будто бы нет прям ответа нет, ты никогда не будешь, или там нет, приди в другой раз, а сразу есть какой-то процесс.
1:04:12 Кстати, а еще прикольно, что мне кажется, что некоторые люди не развиваются, потому что они не знают, как.
1:04:19 И очень круто, когда в компании есть такой опыт, когда действительно, ну, не знаю, там это как ревью, не ревью, но когда можно действительно посмотреть, что тебе надо из этого списка, из этой карты, где туман войны надо сдуть.
1:04:34 Мне так понравилось, честно говоря, это выражение.
1:04:38 Ты понимаешь, что тебе надо атакой, люди очень часто, мне кажется, сидят.
1:04:42 И еще есть такие ситуации.
1:04:44 Вот у нас я сужу по чату нашего сообщества, мы часто обсуждаем вообще какие-то разные вопросы, там и про работы, и про зарплату, и про развитие, и все такое.
1:04:53 Иногда стихийно-кто-закидывает какой-то вопрос, там начинается стихийное обсуждение.
1:04:59 У нас там много людей, поэтому много мнений.
1:05:01 И там очень часто можно прочитать такое, что люди ходят, ну, девчонки ходят, например, на курсы, чтобы вот в одной компании человек работает, и чтобы закрывать еще какие-то боли - они ходят на эти курсы, на эти курсы, на эти курсы, но по сути у них нет вообще как бы структурированного какого-то понимания, да, что тебе надо сделать, чтобы
1:05:26 тебя или повысили, или чтобы поднять в гРАИд, или еще что-то такое.
1:05:30 Мне кажется, что, конечно, такие карты в конкретном каком-то месте здорово.
1:05:35 Но это очень сильно зависит от компании.
1:05:36 Не всем так, наверное, везет.
1:05:38 Но, может быть, надо искать такое место.
1:05:41 Со стороны сотрудника, да, и тут я просто присоединюсь ко всему, что вы сказали, но добавлю: что еще со стороны руководителя - это невероятное облегчение жизни.
1:05:51 То есть, в моменте, когда у меня не было карты компетенций, не было понятия грейдов, было невероятно сложно проводить ван-ван с сотрудниками, потому что это всегда стендап, ты всегда готовишься к этому выступлению, ты всегда готов отвечать на какие-то вопросы, которые непонятно откуда могут прилететь.
1:06:11 Ты можешь быть не готов к вопросам о том, что человек тебя напрямую спросит: а как мне этот навык прокачать, или он скажет, что он хочет повышение зарплати, тебе нужно либо согласиться и аргументировать, либо не согласиться, и тоже аргументировать, что довольно сложно, что то, что другое в целом.
1:06:28 Когда есть карта компетенций, и у каждого сотрудника есть понимание, как он развивается и что он должен сделать, чтобы получить повышение, это невероятное облегчение.
1:06:38 Потому что у тебя закрыт вопрос: о чем вы разговариваете?
1:06:41 У вас есть грандиозное количество топиков, которые уже в отдельном документе лежат.
1:06:46 Человек будет готовиться к ванн-вану, потому что ему нужно рассказать, что он за это время сделал, как он продвинулся в своем пути развития.
1:06:54 Ты видишь его путь развития, ты больше и четче следишь за тем, какие вещи он мог сделать хорошо на своих текущих проектах?
1:07:02 Ты подмечаешь уже более осознанно эти вещи.
1:07:06 И, соответственно, у вас нет вообще никакой сложности в коммуникации, потому что вы все время находитесь во внимании, вы сосредоточены на этом пути, и вы очень четко понимаете, что вот это получилось, вот это не получилось, это ведет к определенному результату.
1:07:22 И это супер с точки зрения руководителя.
1:07:26 Ну, наверное, это два больших достижения за последний год моей работы: это карта компетенции и это описанные процессы ведения проектов.
1:07:34 Это отвечает на все вопросы.
1:07:36 То есть, человек задает вопрос, ты ему говоришь, свой документ открой, там все написано, я все подготавила.
1:07:42 Он задает вопрос о том, как вести проект.
1:07:45 Вот этот документ открой, там все ответы на все твои вопросы.
1:07:48 Если не нашел ответы на вопрос, сходи к групп хеду, он ответит.
1:07:52 Если не ответит групп хед, приходи ко мне.
1:07:56 Работала на переживание.
1:07:58 Да, я работала для того, чтобы сейчас над этим не работать.
1:08:08 Мы сейчас проговорили, да, что когда нет какой-то карты компетенции, нет стабильности, нет понимания, у сотрудников могут быть какие-то свои страхи.
1:08:17 А какие еще страхи, с которыми ты сталкивалась у молодых руководителей или у там девчонок, которые только-только начинают свой путь?
1:08:26 Вот что такое самое распространенное, переживательное на этом пути.
1:08:30 Очень забавно, что когда ты задаешь этот вопрос, ты не имеешь в виду меня.
1:08:37 Я уже в моем понимании уже большой бомбой.
1:08:39 Я считаю, что я все еще на пути у руководителя, потому что
1:08:44 это какой-то очень длинный путь.
1:08:46 И когда я смотрю на свои ролевые модели руководства, мне повезло семьей - мой молодой человек - СЕО и кофаундер студии разработки в Твери, Солнце Пеппер, и студии Касп в Канаде, и он, вот руководитель, на которого я смотрю и думаю, о, Боже, вот когда-то я вырасту и стану, как ты.
1:09:07 Потому что глядя на ролевые модели, очень интересно подмечать, как они пришли в этот путь, что я сейчас делаю правильно.
1:09:15 И стараться самой быть той ролевой моделью для своих ребят, типа тем эффективным руководителем, какого я вижу у нас в компании на моем месте, чтобы они потихонечку к этой роли приходили.
1:09:27 Конечно же, мне хочется чего-то дальше.
1:09:29 Я расщу под собой подспорье, чтобы ребята заняли мою позицию.
1:09:33 Соответственно, я стараюсь анализировать, какие сейчас там страхи у меня, какие у ребят выше моего уровня, и какие у моих сотрудников, и там примерно одни и те же.
1:09:46 По крайней мере, вниз, от меня до моих минус один, я думаю, что самый стандартный страх - это синдром самозванца.
1:09:58 Ну, судя по всему, он заканчивается, опять же.
1:10:01 Глядя наверх, я вижу, что там уже все починено, все пофиксили.
1:10:05 Но судя по девчонкам, которые сейчас растут, которые сейчас групп хеды, а дальше продвинутся на мой уровень, это синдром самозванца.
1:10:15 Это потому, что ты каждый день боишься что-то сделать не так, ты боишься кого-то разочаровать, ты боишься подвести команду, подвести клиентов, взять слишком сложные задачи на себя, и это не лечится похоже.
1:10:28 Несколько лет терапии не помогают, приходят новые задачи, с которыми тоже страшно не справиться.
1:10:35 Наверное, нужно просто принять, что всегда есть возможность сделать что-то лучшее, не всегда получается с первого раза.
1:10:43 И на той точке, на которой ты находишься, ты стараешься делать лучше из того, что ты можешь, и все.
1:10:49 Нужно отпускать ситуацию и не стараться как-то еще лучше себя проявить.
1:10:54 Ты просто делай свой максимум, а дальше разберемся.
1:10:56 На следующем шаге сделаем что-то лучше.
1:10:58 Но я думаю, что это пройдет с каким-то грандиозным количеством попыток, записанных подкастов, сделанных карт компетенций пройденными оценками развития сотрудников, сформированной командой, с новыми и новыми кадрами.
1:11:12 Чем больше мы эти маленькие пути будем проходить и проходить, тем спокойнее я буду к этому относиться.
1:11:18 Но потом придет какая-нибудь новая задача.
1:11:21 А мне кажется, кстати, что внешние факторы - они как раз-таки подкрепляют твою уверенность в себе.
1:11:28 Получается, синдром самозванца - это что?
1:11:29 Что ты не уверен в себе.
1:11:31 И получается, что ты не можешь сам себе сказать, что я молодец.
1:11:35 Тебе должен кто-то другой извне подтвердить это.
1:11:38 То есть, как раз-таки: тем, что тебя зовут на подкаст, тем, что руководитель тебя хвалит, и говорит, что ты молодец, тем, что клиент говорит твоему руководителю: что блин, у нас такой классный проджект менеджер и так далее, и тому подобное.
1:11:50 То есть огромное количество вот этих вот маленьких вещей, которые извне тебе подтверждают то, что все ок, ты молодец, ты вообще справляешься, все здорово.
1:12:01 Оно, мне кажется, в конце концов оно заполнит.
1:12:03 Оно должно эту пустоту.
1:12:06 Она должна заполнить эту брежь.
1:12:09 Брежней уверенности.
1:12:11 И вот так вот еще и вылезти - потом будешь всем ходить и рассказывать: я лучше всех.
1:12:17 Чем больше ты делаешь, тем больше у тебя соприкосновений с этими внешними вызовами, с которыми ты справляешься, тем лучше у тебя самоощущение.
1:12:27 А это чисто женский прикол или нет?
1:12:29 Вот мне кажется, что да.
1:12:32 Вот мы про это говорили, к нам приходили до Сапиенс, и мы как раз с Инессой давали нам интервью.
1:12:41 Вышла статья, можно посмотреть, где?
1:12:46 Мы оставимся, где можно посмотреть.
1:12:48 И мы, как раз там говорили про то, что будто бы мальчиков и девочек воспитывают немножко по-разному, что девочки как будто бы недостаточно хороши разными какими-то экспериментами, а мне кажется, потому что хорошая девочка, она вот отличница, у которой все получается хорошо.
1:13:04 А мальчикам, как будто бы, более простительно.
1:13:07 Да, что он двоечник, и что у него что-то не получается, потому что потом он будет президентом.
1:13:12 Вроде бы тоже он должен учиться хорошо, но к нему легче, как к ошибкам относится, возможно.
1:13:19 Но я все еще глубоко убеждена, что мальчикам можно с детства экспериментировать, а девочкам нет.
1:13:24 Потому что мальчикам можно кидаться землей условно.
1:13:26 Если скажут: вот Ваня дурачок, ну и ладно.
1:13:31 А если девочка так сделает, то ей скажет: ну ты же девочка, плазье испортила, теперь ты некрасивая, Ваня будет думать что-то некрасивое, а волосы у тебя грязные, и там просто как-то.
1:13:40 А ты вообще не девочка.
1:13:41 Да, и ты вообще не девочка, ты что, как пацан.
1:13:44 А как бы сделали одно и то же, но для мальчика последствия: что типа: Иди домой, ешь, я тебя накажу - не знаю, вечером не пойдешь гулять, а для девочки последствий как будто бы очень много награждения очень много нагромождений.
1:13:57 Того, что ты плохая, ты плохая, поэтому, поэтому, поэтому ты и не девочка, и не красивая, и глупая, и грязная
1:14:07 от песочницы попробовал.
1:14:10 То есть, а ты вообще ничего не сделал, ты сделал то же самое, что Ваня.
1:14:13 Но опять же, даже по нашему чату, если следить, вот я говорю: у нас девчонки часто приходят, и такие блин.
1:14:19 Я вот продуктовый дизайнер, я еще учусь на 3Д, а еще пойду в анимацию, потому что мне нужно просто обладать всеми скиллами, которыми возможно.
1:14:28 И тогда, может быть, я стану настоящим дизайнером.
1:14:32 А вот пока я все не изучу до просто высшего уровня, я не достойна.
1:14:38 Да, очередное подтверждение исследования, которое сделали До Сапинс, там же, как раз была та самая статистика, о том что начинают путь в дизайнера на стадии джуна примерно одинаковое количество людей.
1:14:50 Дальше в медлах примерно одинаковое, к сеньорам начинается какая-то магия, что количество женщин-сеньоров значительно меньше, чем количество мужчин-сеньоров.
1:15:01 При этом обучаются женщины больше, чем мужчины.
1:15:05 Что за магия там происходит?
1:15:07 В университетах дизайн больше женщин, чем мужчин.
1:15:10 Да, и в университетах больше, и на курсах девчонок больше, и на рынке труда девчонок больше.
1:15:17 Я сейчас стараюсь нанимать, наверное, два собеседования в неделю у меня, поэтому я смотрю много резюме.
1:15:25 Получается, картина тоже забавная: мужчин практически нет.
1:15:30 Очень мало кандидатов мужчин на вакансию проект-менеджера.
1:15:35 Очень велика разница в запросах зарплаты у мужчин-менеджеров.
1:15:40 То есть это бывает в 2-3 раза мужчины хотят больше зарплаты на позицию.
1:15:47 Ну, какой мы можем из этого сделать вывод?
1:15:52 Ну, как будто бы хочется
1:15:57 Ну, как ты хочешь продвигать идею, что надо меньше бояться, что.
1:16:00 Мне кажется, что просить больше денег.
1:16:05 Меньше обязанностей.
1:16:07 Мне кажется, мы как раз на этом пути, потому что с 2018, потому что я в этот момент пошла и тогда это не было популярно.
1:16:15 Как будто женщины поняли, что айти это в том числе для женщин, что там нет каких-то невероятно тяжелых наук, это вполне себе возможно изучить женским умом.
1:16:28 Хотя в университетах иногда делают все для того, чтобы женщины считали, что айти - это не для женщин.
1:16:35 Мне кажется, у Валерии Розовой, как раз руководителя компании Типикл она писала пост о том, как прошли ее студенческие годы и как к ней преподаватели относились.
1:16:45 О том, что Валерия главное же быть красивой, они умной.
1:16:49 И вот через этот лейт-мотив она преодолевала свои трудности.
1:16:53 И сейчас является руководителем на 700, кажется, у нее подчиненных в команде на сегодня.
1:16:59 Что-то странное происходит на рынке.
1:17:01 Почему-то мужчины хотят больше зарплату на той же должности, их очень мало, они считают, что они уже руководители.
1:17:09 Но медлог проектов - я вообще кандидатов не видела: все сеньоры или руководители уже групп.
1:17:16 И при этом, когда я приходила в индустрию, у нас на ПМ было одинаковое количество мальчиков.
1:17:22 Нет, сначала было даже больше мужчин у нас в команде, потом они сравнялись - как вдовос примерно так же - отражает реальность.
1:17:30 Потом, на сегодня, наверное, в связи с тем, что в 2018-20 году индустрия открылась к женщинам, они увидели, что это вполне себе адекватно здесь работать.
1:17:41 Сейчас девчонок очень много напьемов.
1:17:43 И это подтверждает мой опыт в моей команде - только девушки - опыт соседних дизайн-студий, дружественных наших партнеров - компании Солнце Паппер - они недавно в Телеграме выкладывали свою статистику команды и показывали, как менялась динамика.
1:17:59 У них сейчас тоже только девушки.
1:18:02 То есть, в управлении хлынула река руководительниц, и это прекрасно.
1:18:08 Посмотрим, что будет дальше, как там Д-левел и С-левел в будущем начнет ли он состоять из женщин.
1:18:16 То есть, кажется, индустрия просто двери свои распахнула, и мы сейчас наблюдаем какую-то удивительную этап, удивительный этап становления женщин в нашей профессии.
1:18:26 То есть, сейчас странно.
1:18:28 Даже не странно, а, наверное, просто такой вот переходный период случился: что очень мало женщин-сеньеров, женщин, арт-директоров, руководительниц.
1:18:37 Но, может быть, это изменится.
1:18:38 Я думаю, что, по крайней мере, судя по моей команде, тенденция идет туда, и это прекрасно.
1:18:44 Мы надеемся, что все девушки-сеньоры вырастут.
1:18:50 У нас есть сейлс-отдел, в котором под руководством девушки три человека, двое из них - мужчины, одна женщина, девушка, и прекрасно, все прекрасно в команде.
1:19:01 И это как-то дает мне стимул продолжать на рынке кандидатов искать себе все-таки парней в команду.
1:19:07 Я думаю, что как-то все будет выравниваться потихоньку.
1:19:11 Кстати, еще есть интересный момент с возрастом кандидатов на вакансии.
1:19:16 Не знаю, обращали ли вы внимание, но кажется, сейчас вот в тот момент, когда в России активно стали стимулировать, идти учиться войти, сейчас все доучились.
1:19:29 Кандидаты 27 сейчас активно ищут себе работу, они уже имеют там хорошие курсы за спиной, они уже где-то, может быть, чуть-чуть поработали и такие взрослые люди
1:19:42 ждут ответов от компании на свои отклики на вакансии.
1:19:50 Получается, люди, которые переучились.
1:19:52 Да, это те, кто понял, что вполне себе можно пойти в айтишку из каких-то смежных или вообще других профессий.
1:20:00 Они научились, они где-то поработали, а сейчас они такие начинающие медлые, готовы идти работать, и это какая-то тоже новая сфера для меня, как для руководителя.
1:20:10 Одно дело управлять 20-летними студентами, которые там вчерашние студенты только-только пришли с горящими глазами чего-то хоть.
1:20:17 И совсем другое дело разговаривать со взрослыми людьми, которыми рекламировали от 4 месяца и получают 200 тысяч.
1:20:25 А почему ты говоришь, что они уверены и медлу после курсов?
1:20:28 После курсов, которые уже чуть-чуть поработали.
1:20:30 Я перечисляла разные варианты, что кто-то только закончил обучение, они выпустились, где-то уже поработали.
1:20:36 После курсов сразу каких-то площадок я очень осторожно отношусь к кандидатам, потому что нет хороших курсов.
1:20:45 Можно только хардкор и реально.
1:20:47 Как это называется?
1:20:48 Как называется, когда специальная кнопка сделана?
1:20:52 Ход-клик или что, типа, вот такой скандальный заголовок?
1:20:55 Нет хороших курсов.
1:21:02 Ну, я пока не встречала идеального курса, который готовят менеджеры непосредственно ко мне в команду.
1:21:08 Ну, не бывает такого.
1:21:09 Нет курса по обучению стань проект менеджером в Редс, если только не Реддис, эти курсы сделали.
1:21:15 Поэтому любой человек, который закончил обучение, например, в Гугле и пишет у себя в севи, что боже мой, я закончил курсы Гугла, ни о чем мне это не говорит.
1:21:25 Совершенно никакой российский курс, никакой зарубежный курс не говорит о том, что человек способен быть крепким специалистом, что он уже готов на боевые проекты отправляться, к сожалению, нет.
1:21:37 Опыт в небольшом региональном агентстве скажет мне, что человек может прийти ко мне в команду, скорее всего.
1:21:44 Потому что он там столько опыта понабрался, и с такими клиентами поработал, особенно если с российскими он ко многому готов
1:21:52 поэтому да сейчас рынок потихоньку заполняется такими севи и это прекрасно есть из кого выбирать
1:22:04 У нас еще есть один вопрос.
1:22:06 Мы экспериментируем.
1:22:07 И в этом выпуске добавили новую рубрику вопрос от подписчиков.
1:22:12 Нет, ну правда, мы в Инстаграме делали опрос, говорили, что к нам придет Лена из прекрасной студии Редис, и спросили, что было бы им интересно узнать.
1:22:21 И у нас есть Лен, к себе такой вопрос: какие ошибки руководителя допустимы, а какие нет.
1:22:27 Мне кажется, что главная ошибка руководителя - это бездействие.
1:22:31 Потому что каждый твой день, как руководителя, заключается в том, что ты идешь и принимаешь решения.
1:22:38 Мы уже это сегодня подсветили в аспекте менеджмента глобально, но в том числе это и к руководителю относится.
1:22:45 То есть, если ты не решаешь какой-то вопрос или какую-то проблему, она становится снежным комом, который нарастает, и потом погрузит под собой и тебя как руководителя, и твою команду, и, возможно, бизнес, в котором ты работаешь.
1:23:01 Потому что бездействие рождает проблемы гораздо большего масштаба, и как руководитель ты должен инициировать решение проблем, а не замалчивать их.
1:23:12 Ты должен находить какие-то узкие моменты и делать так, чтобы они становились не проблемными, налаживать эту какую-то стабильность, эффективность, самостоятельность - как угодно еще.
1:23:24 То есть, твоя задача - решать проблемы.
1:23:28 Ты на своем месте для того, чтобы делать бизнес более эффективным, более стабильным.
1:23:36 А бездействие рождают проблемы, которые рушат все.
1:23:39 Потому что будь то какой-то человек, которого давно бы пора уволить, а ты бездействуешь и не решаешь этот вопрос.
1:23:47 Будь то проблема с клиентом, которую ты не решаешь, или твоя команда не решает, потому что это тяжело - идти, разговаривать, и решать вопросы, решать проблемы.
1:23:57 И бездействие, которое ты масштабируешь, становится эпахальной, проблемой она разрушительна.
1:24:05 И мне кажется, что это самое страшное, что может делать руководитель - либо совершенно предпринимать никаких действий, либо создавать иллюзию деятельности, такие тоже бывают.
1:24:15 Если человек случайно оказался на своем месте, то он может делать вид, что он чем-то руководит, а на деле под этим не будет никакой настоящей работы, никакой деятельности.
1:24:26 И, соответственно, люди, которые бездействуют, формируют тем самым команды, которые бездействуют.
1:24:31 Если у вас команде так принято, что можно не решать проблемы, игнорировать их, как-то забывать, растягивать их во времени - то бизнес никуда не уедет, и ты как руководитель бесполезен, оказываешься.
1:24:45 Лен, еще нам задали один интересный вопрос: есть ли жизнь после леда.
1:24:51 Ну, как мы сегодня выяснили, да, есть.
1:24:54 И жизнь лида, собственно, не останавливается на том, что он достигает этого пика.
1:24:59 Можно практически всю жизнь оставаться ли дома, продолжать горизонтально и в глубину развиваться, становиться все более крутым и дорогим на рынке специалистом, более компетентным, возращивающим в себе новые какие-то грани, и в том числе из леда, можно перейти в руководящую должность, стать управленцем, и там тоже жизнь не знает, каких-то пределов развития и твоей компетенции постоянно будут расти, потому что ты этого захочешь.
1:25:30 Опять же, наш лейтмотив сегодняшних размышлений: ты можешь все, что ты захочешь, и даже если ты не хочешь быть руководителем, ты все равно молодец.
1:25:42 В нашей компании такая структура.
1:25:45 То есть у тебя есть джун, мидл, сеньор, затем есть лид-руководитель и лид может быть, чаще всего является руководителем отдела, и по совместительству руководитель проектов в этом отделе.
1:26:00 То есть это, если это веб-дизайн, отдел веб-дизайна там есть лет, он руководитель.
1:26:06 Он отвечает за то, чтобы все дизайнеры в этом отделе наращивали свои компетенции, карту компетенции, делали там проходили опросы, растили зарплаты, растили скиллы.
1:26:17 То есть он занимается качанием команды и отвечает за эффективность проектов.
1:26:22 То есть это уже такой менеджер.
1:26:24 Поэтому я здесь - такой человек, у которого своя терминология.
1:26:29 И мне кажется, что кого бы вы ни позвали порассуждать о лидах или о - как это еще иногда называется: там у кого-то арт-директор - это человек, который руководит отделом.
1:26:39 У кого-то лид - это человек, который руководит отделом.
1:26:42 В нашей структура элит занимается взращиванием команды и отвечает за эффективность, за деньги, за рентабельность проектов.
1:26:51 Арт-директор - это такая машина по креативу.
1:26:54 Он приглашенная звезда во все отделы, он пришел, стелька раздал и ушел.
1:26:59 Потому что у нас лид, конечно, это человек, который уже идет в руководительскую должность.
1:27:05 Ну, это такая первая ступень.
1:27:07 Это уже руководитель, да.
1:27:09 И, соответственно - до него это как раз эксперт будет получаться, а лид - это уже тот, кто в менеджмент больше уходит.
1:27:17 У кого-то, может быть, по-другому.
1:27:24 Велина и последний наш вопрос.
1:27:26 Мы, как-то знаешь, пытаемся бороться с пребеждениями в отношении девушек и вообще как-то помогать девушкам верить в себя.
1:27:32 Поэтому наш последний вопрос - это такой вопрос-совет.
1:27:35 Как не бояться проявляться девушкам, если они этого хотят?
1:27:39 И вообще, нужно ли это, или это такая уже инфо-цыганская история?
1:27:45 И на самом деле можно делать все, что ты хочешь, и не проявлять себя.
1:27:51 Не задумываться о том, чтобы проявлять себя.
1:27:54 Потому что, как бы ты ни жил, ни жила в нашем случае, ты делаешь шаги в рамках своей жизни и своего развития.
1:28:03 И ты просто должен думать о том, что хочется делать свой максимум.
1:28:07 Вот мне сегодня хочется добиться такого результата, я потихонечку буду идти к этому пути.
1:28:14 Не нужно бояться идти по этому пути, потому что это твоя жизнь.
1:28:18 Не нужно переживать о том, получится или не получится, потому что если каждый твой шаг чуть-чуть ведет себя к твоей мечте и к тому, что ты чего ты хочешь, получится, что ты отлично, здорово, с каким-то задором и с интересом, поэтому пути шел.
1:28:35 Поэтому мне кажется, что вот это инфо-цыганское нужно проявляться.
1:28:39 Нужно сначала, чтобы было что проявлять.
1:28:43 Настоящий руководить.
1:28:45 И когда ты тихонечко продвигаешься по своему пути, ты начинаешь подмечать, а что в тебе есть, культивировать это, развивать это в себе.
1:28:54 И потом оно само сияет и проявляется.
1:28:56 А если ты в агентстве, ну заметим, с удовольствием заметим.
1:29:02 Поэтому просто делай свою работу хорошо.
1:29:06 Блин, какое-то окончание разговора.
1:29:10 Спасибо тебе большое.
1:29:11 Было очень интересно.
1:29:19 С вами были Лена Мосина, Инессали и Алехмелева.
1:29:22 Ставьте нам сердечки, колокольчики, пишите, понравился ли вам этот выпуск в наши соц.
1:29:28 Нас тот очень обрадует.
1:29:30 А в описании мы оставляем вам ссылки на Лену, на ее соц.
1:29:34 сети, а также ссылки на студию Редс.
1:29:37 Напоминаем, что Леди'с Валентин Москву - это не только подкаст, но и нон-профи сообщества для комфортного нетворка, обмена опытом и поддержки девушек из креативных индустрий.
1:29:47 Кроме подкаста, мы проводим оффлайн-встречи, мастер-майнды, а также инициируем дискуссии внутри за пределами сообщества.
1:29:53 Приходите к нам в Телеграм и в запрещенную соцсеть с картинками.
1:29:56 И, конечно, приходите знакомиться с на нами офлайн ивенты, если вы в Москве.
Комментарии
Войдите, чтобы оставить комментарий.