0:00 Все классно, все офигенно.
0:01 Я пришлю вас услышал, все понял, но типа делаем по первому.
0:05 Сделайте, как мне надо, да.
0:07 Мне что-то короче, так у меня, если честно, жопа сгорела с этого.
0:11 Это подкаст Дизайн и люди.
0:14 Здесь мы с гостями делимся своими советами и опытом.
0:18 Я его ведущий Саша Ефремов, продуктовый дизайнер и автор телеграм-канала Дизайн Душнила.
0:29 Сегодня у меня в гостях Никита Москвин, операционный директор Радис Адженси.
0:34 Сегодня мы поговорим о продюссировании проектов, о важных метриках для студии, поговорим, как оценивать дизайнерские задачи, поговорим о грейде сотрудников и как правильно выстроить систему грейдирования в студии, и также поговорим о найме и увольнении.
0:52 Ну что, Никита, еще раз привет.
0:56 Ну, я про тебя уже маленечко сказал.
0:58 Расскажи чуть-чуть побольше о себе, чем занимаешься, и так далее.
1:04 долгий большой путь, лет 12 в менеджменте в целом, то есть это управление проектами, продуктом, отделами, компанией, то есть, как-то получилось поманжерить все вообще от мала до велика.
1:18 И сейчас я занимаюсь тем, что я занимаюсь апероционной деятельностью всей в компании Редс.
1:26 И я апелляционный директор в студии, занимаюсь тем, чтобы все это работало.
1:40 А вот кто такой операционный директор?
1:42 Расскажи, пожалуйста.
1:44 Если погуглить, то ответов будет масса на этот вопрос.
1:48 Поэтому да, расскажу относительно того, чем я сейчас занимаюсь.
1:52 Я бы так сказал, что есть СИО компании, это президент, который выполняет функцию внешней политики, есть СИО, это по сути премьер-министр, который выполняет функцию внутренней политики.
2:04 Вот, наверное, самое такое простое определение.
2:09 В моих руках, так скажем, да, все, что приходит после продажи, да, там есть маркетинг, есть продажи, и все, что приходит после продаж, и то, насколько эффективно это все реализуется, то, насколько хорошо мы зарабатываем деньги, как мы это все дело считаем, как у нас все хорошо в плане процессов работает.
2:27 Вот это все от старта проекта до конца этого проекта, все мое.
2:32 Ну, то есть, естественно, я через руководителей, через делегирование всем этим занимаюсь.
2:38 То есть это есть и финансы с экономикой, аналитика, управление проектами, дизайн, отделы, дирекшн, процессы во всех этих отделах и глобальные процессы всей компании, то есть вот так.
2:52 Ну, короче, если что-то за факапит, то ты всему виной.
3:03 Ну, что поделать, слушай.
3:05 А я так понял, то что ты как раз продюсируешь продукты, правильно понимаю еще?
3:09 Ты тоже как-то говорил так.
3:11 Был такой опыт, и в целом продюсирование - это такая довольно обширная тема с точки зрения работы в той же студии, например, потому что очень много разных, например, проектов и разные специфики бизнесов, которые приходят с разными болями, проблемами.
3:25 И вот, там, чуть-чуть затрагивая уже тему продюсирования, да, это про то, чтобы решить проблему бизнеса, а не сделать задачу клиента.
3:33 И в этом существенная разница между управлением проектом и управление каким-то продуктом и продюсированием проекта.
3:45 у меня был опыт, где-то 4 года, как я продюсировал проект, и потом просто перешел уже к какое-то другое немножко управления, то есть, ну, То, что больше, нравится и там лучше получается.
3:56 Но да, энное количество - там десятков наверное проектов, которые вот с нуля я спродюсировал.
4:02 Да, они были - это разные специфики, там одностраничные какие-то лендинги, Е-ком, и корпоративные сайты большие.
4:10 Ну, то есть от мала до велика, да, и
4:15 сложно, если так скажем, это сложно.
4:19 Но мы про это, конечно, еще поговорим.
4:22 Подскажи, пожалуйста, а вот смотри, ты сказал про продюсирование получается проектов, ну или даже продуктов, а вот мне может быть кажется, или все-таки очень как-то похоже на работу пива в данном случае?
4:36 Да, но с меньшим вовлечением, я бы так сказал.
4:39 Потому что если говорить про продукт оунера, то у него всегда перед глазами огромное количество каких-то метрик, аудиторий, рынков, разных аБ-тестов и прочего, прочего.
4:49 То есть, это то, что выполняет продуктовая команда вообще в принципе, да, то есть, это ее задача находить максимально эффективные пути, лечения метрик, там вот это все.
4:59 В случае же, когда мы говорим про студийную работу, когда пришел клиент, и сказал: у меня вот хочу сделать сайт, первая ошибка - сразу делать сайт идти.
5:09 Потому что клиент не умеет делать сайты, он не экспертен в этом, мы в этом экспертны.
5:14 И здесь важно найти синергию, то есть вытащить из клиента то, в чем он экспертен, то есть его предметная область, и поделиться и пропустить через свой опыт
5:27 студийный, так скажем,
5:29 что можно сделать, что нужно сделать, какую проблему мы решаем.
5:33 И вот да, вот это продюсирование.
5:37 Да, и чем она отличается именно от продуктовой команды?
5:40 То есть, ну, мы просто физически не сможем, допустим, на старте какого-то проекта погрузиться в него так же, как это бы сделала, допустим, продуктовая команда.
5:49 Но мы можем посмотреть на все это дело со своей точки зрения, да, то есть опять же, применив свой опыт.
5:55 Но то, как будет жить продукт дальше, вот тут вопрос, потому что по-хорошему, как Идеальная картина мира, где команда, которая реализует тот или иной проект, допустим, в рамках студии, имела возможность потом на эти метрики смотреть, как-то анализировать, потому что мы тоже можем хотим и готовы всегда с этим работать.
6:17 Но, к сожалению, допустим, не все клиенты пускают в эти метрики.
6:21 Потому что это либо коммерческая тайна, либо по каким-то там другим причинам - просто сделайте нам дизайн и до свидания.
6:26 Ну, как бы бывает такое.
6:35 Ну, опять же, вот, исходя из нашего разговора, ощущение, как будто бы знаешь, именно продукт - это то, что.
6:40 Ну, хотя это и часто так и бывает.
6:42 Продукт это то, что не заканчивается, а проект это то, что вот просто есть определенные цели, как бы ты продюсируешь, и по факту, вот ну, что ты сейчас, по крайней мере сказал, ощущение, как будто у тебя там условно тот же самый, типа там, будем говорить, осознанно, да, там подход к реализации продукта.
6:56 Не то, что тебе пришли, сказали, погнали, делайте, это такое.
6:59 Ну, такое тоже работает, да.
7:00 Это зависит, больше от модели студии, я бы сказал, да.
7:03 Потому что если студия, она на потоке делает кучу дизайна, и таких студий масса и в любом случае они там
7:11 нужны, потому что люди чаще приходят там сделать какую-то конкретную задачу, с чем они сами не справляются, а когда мы говорим именно про студию, там то, как мы позиционируемся, то есть мы головы, мы не просто руки, мы можем готовы эти головы включать и советовать, обсуждать - и тут вопрос: уже как уже коннект с клиентом настроиться.
7:32 Блин, мне сейчас больше всего нравятся те клиенты, которые, знаешь, они как бы такие, типа, все классно, все офигенно, я пришли вас услышал, все понял, но типа делаем по первому.
7:42 И это как-то всегда знаешь, смешно, типа, он такой, знаешь, бочка, дегтей, такая лодчика меда сверху.
7:49 Вы правы, но сделаем вот как надо.
7:52 Сделайте, как мне надо, да.
8:00 Смотри, знаешь, еще о чем хотелось тут поговорить.
8:03 Вот мы опять же с тобой, когда там до начала подкаста вообще обсуждали, мы поговорили еще о метриках отделов, о том, что тоже за них в целом, как бы, шаришь и понимаешь.
8:14 И вот, опять же, да, хотелось поговорить: у студий, ну опять же, у продуктов есть свои метрики, это я понимаю, там опять же работая в продукте, но у студии тоже есть свои метрики.
8:23 Вот можешь чуть-чуть побольше про них рассказать, вообще какие есть, для чего и там как по отделам.
8:28 Ну, я всегда знаю, что есть у продаж всегда метрики.
8:33 Вот, может быть, еще какие-то отделы, да, тоже метки свои метрики.
8:37 Смотри, да, тут не то чтобы это, знаешь, как по книжке, да, какой-то сделано, по инструкции, здесь работает все так: что есть конкретная студия, у нее есть конкретные стратегии, планы, специфика, рынок, с которым эта студия работает.
9:00 что нужно, что является показателем качества, что является показателем эффективности.
9:06 в одном случае это будут одни цифры, в другом случае будут другие, и важно, да, именно понимать, что мы хотим в итоге получить, и под это уже какие-то метрики
9:17 В нашем случае мы сделали что?
9:19 У нас есть такая метрика, как количество отгружаемых часов в месяц.
9:24 То есть, это то количество часов, которые отдел может и выдает на коммерческие проекты.
9:30 Один человек 160 часов в месяц, и вот, собственно, примерно по такой шкале это и работает.
9:35 По этой метрике мы смотрим на то, вообще, насколько
9:41 вообще, в принципе, работал этот отдел, потому что бывают отпуска, бывают там люди, болеют, бывают, там, перекидываются на некоммерческие проекты, какие-то внутренние студийные.
9:53 И нам важно смотреть, сколько мы именно коммерческих часов отгружаем, за которые нам платят.
9:58 Потому что, естественно, мы хотим и пытаемся работать по таймматиалу, потому что особенно там история с дизайном это всегда попробовать сделать несколько итераций, сложно сам понимаешь, там спрогнозировать какие-то вещи, особенно в самом начале, когда эта концепция, например, делается.
10:15 И в общем, да, мы следим за тем, сколько мы коммерческих часов отгружаем, следим за этим.
10:20 Если у нас какая-то просадка, и мы видим, да, то есть, условно в рамках 15%, для нас это уже сигнал о том, что нужно что-то сделать, значит, там есть какая-то проблема.
10:29 То есть, все метрики, ну, для меня, по крайней мере, да, как я за ними слежу, они для меня это сигналы какие-то о том, что где-то что-то не так, если я смотрю, все зелененько, условно, ну как бы хорошо.
10:40 Идем докапываться до качества, да, потому что качество - это там отдельная тема.
10:44 Про как это покрыть метриками.
10:47 Следующая метрика - это коммерческая эффективность.
10:51 То есть, как я уже сказал, мы считаем часы,
10:56 за которые нам платят.
10:57 И коммерческая эффективность - это уже то, насколько мы попали фактом в план.
11:03 То есть мы, допустим, оценили 100 часов, можно это в денежном эквиваленте, можно в часах, там, неважно, запланировали 100 часов сделать, сделали, допустим, за 90-е.
11:12 Получается, коммерческая эффективность у нас там 110, если я правильно посчитал.
11:17 Суть в том, да, то, что если мы попадаем в ноль, это наша идеальная картина.
11:22 То есть мы должны стремиться учиться, планировать так, чтобы мы попадали в 100%.
11:27 Если мы по ходу проекта понимаем, что там нужен какой-то, допустим, допкост, идем с клиентом, общаемся, докидываем эти часы, и тогда у нас количество увеличивается.
11:36 Если опять же коммерческая эффективность падает, то это, наверное, самая основная метрика, за которой в рамках отдела мы следим.
11:44 Если она падает, то опять же вопросы: почему, как, мы уже дальше идем и декомпозируем эту проблему, почему так произошло.
11:51 И думаем над тем, над гипотезами, как эту метрику поднять, как и с точки зрения количества отгрузки.
11:57 Потому что, допустим, какая-то стратегия или цель - поднять количество отгружаемых часов, это значит, что нужно привести продажи, нужно нанять человека одного-двух, это нужно, возможно, где-то пристроить процессы.
12:11 За одной цифрой вроде бы отгружаем и отгружаем, 100 часов 200 - да пофиг.
12:16 Но для того чтобы ее поднять, льду, ставим метрику поднять на 20%.
12:21 За этим лежит очень-очень много уже каких-то действий, которые нужно совершить.
12:26 И это очень помогает в плане
12:30 направления того, куда руководитель тащит свой отдел.
12:33 Потому что у одного отдел, допустим, может
12:36 очень много отгружать, но очень неэффективно, просто по той причине, что этот отдел делает концепция.
12:42 Концепция - это такая довольно сложная штука для оценки.
12:45 Для того, чтобы, не знаю, продали 16 часов и 16 часов попали.
12:50 Но это просто какой-то космос.
12:54 Допустим, в данном случае в таком отделе, то мы больше следим за тем, а как нам сделать эти концепции на потоке, как нам сделать это качество повторяемым и регулярным, чтобы мы не плавали в каких-то диапазонах жестких, то есть там от 10 до 50 часов.
13:12 А чтобы мы это сделали, там часов 15-20, хотя бы это чтобы было контролируемое, тогда мы можем считать уже экономику, рентабельность и прочее, прочее.
13:20 И вот рентабельность, собственно, это третья метрика основная для отдела: это по сути сводная всего того, что есть.
13:28 То есть, это фонд оплаты труда, это всякие налоги, если есть именно для конкретно этого отдела, это сервисы, это подрядчики, это да и тп, то есть разные расходы, которые там ложатся.
13:43 Собственно, рентабельность складывается из того, сколько он получил.
13:46 Потому что мы делим, да, каждый проект, допустим, идет сначала в идентику, потом в веб, а потом в сборку.
13:53 И каждый этап имеет свою стоимость, которая получает этот отдел.
13:58 То есть, у него как бы своя экономика, он как бы сам заработал эти деньги.
14:01 У него есть свои расходы, которыми он управляет, в том числе могут быть маркетинговые какие-то расходы у этого отдела.
14:07 И в конечном итоге мы получаем цифру 30%, 50-70%, зависимости от того, как это работает.
14:14 Но здесь справедливости ради надо сказать, что это все-таки не чистая рентабельность - это наша операционная прибыль, а это чистая рентабельность именно самого отдела, то есть его, так скажем, эффективность.
14:24 То есть, если рентабельность - это эффективность в целом, да, дело, а коммерческая эффективность - это эффективность непосредственно тех проектов, за которые нам платят деньги.
14:36 Это интересно, интересно, что-то даже никуда ремарку вставить не успел, сейчас, видимо, буду это думать и рассказать.
14:43 Смотри, во-первых, что хотелось обсудить, ну, наверное, пойдем с конца.
14:47 А вот частенько тоже видел, и в студиях, и на продуктах тоже бывают убыльные отделы.
14:52 Ну, то есть, вот что опять же, как с ними делать, то есть, как их метрики выстраивать и вообще, что смотреть у них.
14:58 Я имею в виду, знаешь, убыльный отдел.
15:00 Ну, наверное, я-то как бы опять же, не там операйшнс менеджер, я, наверное, не могу так точно сказать, но условно там какие-нибудь либо продажи, да, либо еще кто-то, кто может не всегда принести там прямую прибыль, но ты всегда там будешь тратить на этих людей деньги.
15:13 Ну, то есть, как бы, вот что-то в таком стиле.
15:15 Вот подскажи, как там опять же их высчитывать.
15:18 Ну, наверное, правда же это неправильно, но.
15:20 Ну, да, то есть, есть отделы, которые приносят деньги, там принимают заказ и обрабатывают.
15:26 У вас какую-то долю эффективности, от непосредственно сами дизайн отделы.
15:30 А есть еще все, что за пределами: то есть весь бэк-офис, обслуживающий, так скажем, студию - там помимо того же маркетинга, аналитики, финансы, продажи, маркетинг, пиар
15:44 что-то еще, и что-то еще.
15:46 Ну, допустим, и как бы из этого складывается общая брендабельность студии.
15:50 Потому что мы, когда, допустим, говорим про ставку внешнюю там студийную, то она в себя, естественно, включает не только зарплату самого дизайнера, но и все-все за пределами.
16:01 То есть расходы на офис, налоги, расходы на маркетинг.
16:05 То есть они все, естественно, размазываются по всем отделам, по всей компании.
16:09 Для того, чтобы понять, насколько это все работает, не работает, есть общая пин компании, есть кэшфлоу компании, есть платежный календарь, который у нас показывает по дням, по разным счетам, как все это работает.
16:22 И с точки зрения всей компании, нам, естественно, интересно.
16:25 Для меня рентабельность довольно в месяц или квартал - это основная главная метка.
16:30 Потому что если мы: минус сколько-то процентов, то мы, естественно, деньги теряем.
16:36 Если плюс, то мы их зарабатываем.
16:38 И вот то, насколько хорошо, допустим, работает маркетинг и всякие прочие штуки, оно мне видно в общей пинели компании.
16:48 Как бы про отдел, да, если там посмотреть на отдел, ну мы не знаем, да какой, допустим, какая маркетинговая активность естественно, никак не узнаем, привела нам тот или иной клиент.
16:57 Потому что, допустим, мы запустили какую-то рекламу в Фейсбуке, мы запустили кейс в дребле, сделали еще что-то на бихансе.
17:06 Человек, кто потенциально к нам может прийти как заказчик, он там посмотрел, отложил, записал это себе, куда-то в табличку, записал наш сайт, потом пришел через сайт, спустя там где-то месяц голосования бюджетов каких-нибудь, и через сайт нам написал.
17:20 И когда даже мы его спрашиваем, мы естественно там собираем всякую аналитику с продажами, откуда вы о нас узнали, откуда вы пришли, и ну чаще да, это типа вот в интернете где-то нашел и написал вам через сайт.
17:34 Вот и как тут собирают?
17:35 Ну да, черт его знает.
17:37 Это как телевизор, знаешь, вот как почитать эффективность рекламы телевизора, понятно, такая же история.
17:42 Ну да, я, знаешь, это веду к тому, что, ну, как бы, опять же, уже не про вас, но будем говорить, есть эффективные менеджеры, эффективные компании, которые, да, по-моему даже у Волмарта вот такой был кейс, типа эффективного менеджмента.
17:55 Они там типа эти полки убрали, в какой-то момент там договорились и просрали там что-то там 2 миллиарда, потому что, типа, как бы не поняли, более клиентов.
18:03 Я к тому, что иногда бывает такое, что ты смотришь какой-нибудь.
18:06 Условно, да, такой: блин, у нас, короче, бэк офис, там, не знаю, 30% бюджета компании отжирает.
18:11 Так, короче, уберем нафиг их всех, и типа, и будет плюс 30%, а потом такой ой.
18:17 Ну слушай, тему бэк-офиса.
18:19 У меня вот прям за буквально, наверное, последние полтора года работы в Редисе есть
18:25 подтверждение того - что бэк-офис не правильно выстро
18:31 Он либо не мешает и не дропает, не понижает рентабельность, либо он ее, наоборот, увеличивает.
18:37 Потому что мы за последние год-полтора выросли в
18:44 какое-то количество процентов, неважно.
18:48 конечно, рентабельность - при этом у нас появилось очень много людей.
18:51 У нас появилось людей, которые не дизайнеры.
18:54 Это говорит там про целый отдел маркетинга, который там тучу денег стоит месяц.
19:00 Есть финансовый менеджер, появился, менеджер, документы обороты.
19:04 Это вообще что-то такое для студии.
19:05 Потому что я привык это сам делать, но тут я понял, что я просто уже не могу так.
19:09 Все, финансы надо делегировать.
19:11 Наняли финансовый менеджер, менеджер документа оборота, юрист на аутсорсе.
19:17 И вот это все тоже стоит денег, но если посмотреть на то, как у нас эффективность, то, насколько мы рентабельны за последние полтора года, то мы не просели, по крайней мере.
19:29 Мы очень сильно увеличили расходы, прям кратно, раза в два, наверное, при этом это не дизайнеры были, то есть мы там дизайнеров в меньшей степени нанимали, там первые полгода моей работы.
19:39 И да, в конечном итоге оно классно работает.
19:42 Я могу заниматься стратегическими задачами, меньше заниматься, экономикой, залезать в какие-то в дебри этих цифр, да, и мне стало спокойнее жить.
19:50 И компания при этом функционирует.
19:52 То есть я знаю то, что я могу уйти на 2 месяца в отпуск, например, да, и оно продолжит эти процессы работать и существовать.
19:59 И это стоит этих денег.
20:01 При этом мы все равно смотрим в конечную рентабельность, и мы видим.
20:04 Да, она не просела, она где-то даже становится больше, там какие-то моменты.
20:13 Мне кажется, студия в целом очень мало внимания бэк-офису, на самом деле, уделяет.
20:16 Потому что, ну, я вижу, видел, много студий, кто работает за последние много лет.
20:24 А Ир, например, свой внутренний и ир для внутренних коммуникаций, и чар для хайринга отдельный.
20:31 Ну, то есть ну я прям радуюсь.
20:33 И всегда было, всегда был страх того, что вот мы сейчас наймем человека, еще этого этого,, а он же не сможет нам деньги зарабатывать.
20:42 И всегда это страх такой.
20:43 А тут мы такие так, ну, поехали.
20:46 И получилось классно.
20:47 А вот смотри, да, как раз говоря про самое начало, когда-то сказал то, что вот у вас там условно да там метрика простоя есть ну не простое наверное там выполнено вот этого капэсити на будем говорить на коммерческие проекты и тут тогда такой вопрос я же правильно да понимаю то что вы условно как бы стремитесь к идеалу.
21:03 Ну, то есть, как бы вы к нему скорее всего никогда не придете.
21:06 Но как бы вот такая идея.
21:11 Мне просто нравится.
21:12 Ну, то есть, типа, не к тому, что надо условно выполнить какой-то КПИ на 120%, а наоборот, прийти хотя бы к ставить.
21:18 Да, и при этом мы планируем через УКР цели, стратегию всей компании, по отделам, по всем, естественно, стараемся ставить какие-то достижимые цели, задачи перед собой.
21:31 Потому что, конечно, цель - вырасти в 15 раз, там выручки за год - ну, это классно, конечно, но малореализуемо.
21:41 Смотри, еще такой вопрос, вообще супер, наверное, классически, но тем не менее, интересно, как ты тоже ответишь.
21:47 Подскажи, пожалуйста, оценивают дизайн.
21:49 Ну, понятно, что по тайм и материалу.
21:51 Я к тому, что это как бы нормальная оценка, но тем не менее же же, всегда как бы дизайнер может там сделать условно за 8 часов, а может там сделать за 8 дней.
21:59 Ну, как бы, причем один и тот же дизайнер.
22:01 Ну, если разница 8 часов и 8 дней получилось, тут уже, конечно, что-то странное произошло.
22:10 прям классный отдел продаж и элит продаж, которые очень внимательно следят за тем, как мы считаем.
22:18 У нас есть оценка по трем точкам, где мы там пытаемся понять, какой самый пессимистичный, какой самый оптимистичный вариант, какой наиболее возможный.
22:28 Клиенту, естественно, там пытаемся показать вилку какую-то, но оценивают при этом и сами дизайнеры, лиды, продажники за этим смотрят, ПИЕМы тоже за этим смотрят, руководители ПЕМов за этим смотрят.
22:40 Потому что тут действительно, чем больше голов подумает над какими-то рисками, например, там увидит какие-то проблемы, тем естественно лучше.
22:50 Если вкратце, то большой толпой оцениваем.
22:54 более по процессному, то это всегда дизайнер, его руководитель, руководитель продаж, дизайн-директор на это обязательно посмотрит, и в каких-то случаях там привлекаются люди, которые, допустим, там опытны в каком-то виде проектов.
23:07 Ну, смотри, знаешь, я тут тогда чуть-чуть дальше пойду с этим вопросом.
23:11 Ну, то есть, как бы, да, ты в целом-то ответил, я все понимаю, ну давай еще тебя помочь и маленько.
23:16 Смотри, вот я к тому, что, например, да, я как дизайнер без разницы, любой человек как дизайнер, он оценил задачу 8 часов, пускай это просто будет один рабочий день, что он там предоставит какие-то там, например, концепты или какое-то решение через 8 часов.
23:32 Но человек, например, предоставляет через 8 часов, а клиент говорит: а мне не нравится, а я недоволен, а давайте еще что-то, и получается, как бы условно дизайнер так как бы и сделал бы свою задачу, но он ее не сделал.
23:45 И тогда вопрос: что дальше тогда происходит?
23:48 То есть, укладывается или нет?
23:50 И типа, или это неправильно оценили задачу, или клиент, вредный, или еще что-то, вот подскажи.
23:55 Ох, ну, когда как, если кратко отвечать.
24:00 Но смотри: на самом деле, для того, чтобы не решать проблему того, что клиенту не понравилось, нужно сделать все для того, чтобы в этой ситуации не оказаться.
24:09 А клиенту может не понравиться.
24:11 Допустим, клиент несколько раз что-то проговорил, это, не записали, забыли про это, потом показали, в самом начале опустили какую-то маленькую деталь, потом он как снежный ком технически разросся, и пришли абсолютно не с тем.
24:28 Может быть, просто токсичный клиент.
24:30 Ну, типа, дураков везде хватает.
24:36 Со всеми этими вещами нужно уметь работать.
24:38 А вот как с этим уметь работать?
24:39 Ну, если коротко отвечать, то это опыт.
24:43 Потому что, опять же, видеть, допустим, сейчас, если я там смотрю на кого-то клиента по манере общения с ним, допустим, на каком-то созвоне, уже в целом складывается какое-то общее впечатление, потому что у тебя уже есть паттерны, какие-то клиентов там разного вида.
24:57 И ты такой, так, ну вот это уже больше похоже на такого-то клиента.
25:00 С ним я буду работать так, да, что там с кем-то нужно больше процессов, и их прям каждый день отслеживать за тем, что они предоставляют, дают ли они фидбэк, вот это все.
25:10 С кем-то можно и нужно, например, работать просто в обнимку, сидеть, созваниваться по три часа в день, да, там болтать и разговаривать.
25:18 Как бы почему ему не понравилось, тут скорее всего
25:23 фундаментальная проблема в том, что есть арсинхрон какой-то.
25:26 Если клиент получает очень резко какой-то макет, который он там не видел, или долго затянули, например,, да там с каки-мито промежуточными показами, то да, чем меньше он погружен в этот проект, тем больше шанс того, что ему что-то не понравится.
25:41 А если мы идем вместе, как бы на уровне партнеров по сути, мы, как студия, эксперты в одном, ты как клиент, экспертен, в этом.
25:50 В таком случае и мы регулярно обязательно созваниваемся, обсуждаем, ищем вместе решения, предлагаем что-то.
25:59 в таком режиме оказаться в ситуации, что клиенту не понравилось, просто невозможно уже.
26:05 Возможно, если потом появляется новый ЛПР, который ничего не видел до этого момента и такой: ребят, что за херня?
26:14 Ну, слушай, я бы сказал, и без ЛПР все в жизни возможно.
26:21 Все в жизни может быть, короче.
26:25 Тут как раз хотел так чисто фановую ремарочку вставить, что я в один момент.
26:31 Ну, я не считаю, что это была ошибка, но мне сказали, что типа Саша это была ошибка, но я так чисто шутлива, когда меня попросили оценить какую-то задачу.
26:39 Вот, я сказал, что, типа.
26:40 Ну, она там как бы такая геморная, я понимал, что там много коммуникации, еще чего-то и так далее.
26:45 Вот, и когда меня попросили, типа, оценить, типа, сколько будет, я такой, да, типа, чуваки, я прочески там как бы за несколько часов ее сделаю, но мне такие, что, правда, что ли?
26:53 Я говорю, да, я говорю, сделаю.
26:54 Ну, говорю, вам просто не понравится, и все.
26:56 То есть, как бы, это будет плохо.
26:57 Я говорю, так-то можно вообще в любой момент сделать.
27:00 Вот я вот прям хоть часа вам дизайн выпулю, и все, ну, как бы, ну но, это будет говно.
27:06 Ну, как бы, ладно, окей.
27:09 Не все выкупили шутку.
27:11 Кто-то, видимо, подумал, что правда быстро сделаю.
27:15 Ну, уже записали тебе в планирование, там сделали сметы, да, делай.
27:20 Саша подписался, там за полчаса сделает остальные задачи все.
27:24 Вот, поэтому было забавно.
27:27 И как раз, да, то есть еще момент был: ты говорил про концепты.
27:31 Ты, по-моему, сейчас как раз сам условно ответил:
27:35 что концепты лучше принимали, но типа, наверное, должно быть просто больше итерации.
27:38 То есть, быстрее выпуливать какой-то условно вариант клиенту, либо на какие-нибудь обсуждения.
27:42 Ну и, наверное, это приближает опять же к решению.
27:46 Все так, ну, оценить.
27:47 В обнимку обнять клиента и в обнимочку с ним делать проект - вот самое идеальное состояние дизайнера.
27:55 Или продюсер, там уже как у кого как.
27:59 Вот, кстати, а теперь поговорим с тобой - идеально вообще закольцевалось и пришли к следующей теме.
28:04 А теперь мы с тобой поговорим про грейды.
28:06 Потому что какие-то дизайнеры, условно, там уже на высоких грайдах, они ну как бы в целом могут наверное, может, уж не полностью, но хотя бы частично продюсировать продукт в ат.
28:16 Ты согласен или нет?
28:18 Слушай, скорее всего нет, лишь по той причине, что когда мы говорим, допустим, про продюсирование со стороны менеджмента или продюсирование со стороны дизайнера, то менеджер все-таки чаще больше работает с бизнесом, а не с
28:35 клиентом-заказчиком, так скажем, сейчас я раскрою.
28:41 Сидит дизайнер, сидит, рисует, ему сказали: мы поставили бриф какой-то: да, нам дали задачу нарисовать вот это, нарисовать то, там какая-то структура главной страницы может быть, там все классно.
28:52 И какой вопрос себе дизайнер задает в тот момент, когда получает этот бриф?
28:57 Он не задает себе вопрос, а какую задачу решает?
28:59 Он задает вопрос себе: а как я буду это делать, а что мне нужно здесь нарисовать?
29:06 бывают разные люди, но если мы говорим, все-таки ты сидишь на потоке, прям каждый день делаешь кучу-кучу-кучу задач элементарно, просто на уровне фокуса ты просто пойдешь, зашуренный и делай свои задачки.
29:20 Но менеджер, как бы дизайнер, он присутствует на проекте с определенной какой-то точки, когда уже он подключается.
29:27 Естественно, мы там всю команду, допустим, в нашем случае подключаем на самом старте
29:32 настолько рано, насколько это возможно.
29:36 И чтобы он, естественно, был погружен, был погружен в клиента, понимал его, понимал его боль - вот это все.
29:41 И ну, это не как бы инициатива дизайнера, это мы такие.
29:44 Так, все, ты садись и слушай.
29:47 А вот менеджер, который еще раньше начинает общение с этим клиентом, в целом будет с ним общаться - и огребать по шапке за сорванные дедлайны, и получать какую-нибудь там похвалу за то, как все классно, мы сделали вот этот весь проект.
30:02 Но менеджер же в данном случае
30:10 Он знает клиента с самого начала, так скажем, да, он может сказать: что здесь вот так вот надо, здесь не надо.
30:17 Вопрос: как бы: количество погружения в проект.
30:20 Если, допустим, какой-то дизайнер-фрилансер, например, и он в соло, по сути, делает весь проект, и такие люди бывают, и они отлично себя чувствуют, и они могут продюсировать, конечно, но в рамках студии, мне кажется, это сложнее сделать, но уровне дизайнера.
30:37 Был у меня, кстати, недавно как раз случай.
30:40 Попал я там в студию, как раз, и типа условно, там хед одизай, ну так, чисто на полставочки, практически
30:50 помоги сделать проект, я такой, ну ладно.
30:52 Вот, там как раз был парень фрилансер, и как бы, так сказать, я говорю, ну все, типа, окей, у меня там ставка условно большая и высокая.
30:59 Я типа как бы руками работать не буду.
31:01 Вам не выгодно, все, вот, как бы человек есть, он допускай работает.
31:04 Вот, и чувак начал делать.
31:05 И я как-то, ну, откровенно говоря, не спустя рукава, но я как-то видимо не до конца тоже погрузился в продукцию, а посмотрел, как бы в целом, смотрю, более-менее все как бы есть вопросы к действительно тому, как сделано, к тому словно, что у нас там Юа-кит наш, как бы кривой не сделано и так далее, как бы действительно, к дизайнерским процессам.
31:22 Вот, а потом прошло какое-то время, и там оказалось, конечно, что там с навигацией просто проблемы.
31:27 Я такой сижу и говорю: блин, чуваки, а вы что, типа, вообще не подумали про навигацию?
31:32 Ну нет, типа, ну, типа, сказали же, же мы сделали, а такой сижу, болеем.
31:37 Типа такой, вы что не думали, что ли?
31:39 И мне что-то, короче, так у меня, если честно, жопа сгорелась.
31:42 Вы что, не думали, что ли?
31:44 Это вот можно просто грамочку и на стенку, да.
31:48 Так давай все-таки с тобой чуть-чуть вернемся.
31:51 Получается, крейдам.
31:52 Вот, расскажи вообще, пожалуйста, вообще нафига грейдирование.
31:56 Ну, помимо того, что это как бы понятно, да, там разные зарплатные вилки, и, наверное, что-то еще, но тем не менее для чего грейдирование вообще нужно и полезно в компании.
32:07 Мотивация человека что-то делать.
32:10 Ну, то есть, в принципе, мотивация - это самый главный фундамент вообще всего всей работы любого абсолютно специалиста, любого человека.
32:19 И в чем его заключается мотивация.
32:23 У человека есть деньги, есть развитии, да, вот я бы так это сказал, что две чаши весов и что-то из этого перевешивает.
32:30 Если там перевешивают деньги, то, ну, к сожалению, это не студийная история, потому что все-таки студия, она больше про рост, реализацию, возможность вшир вообще потрогать все, что угодно, и реализовать любые свои идеи.
32:44 Потому что, ну, вот, я, как человек с опытом работы в таких компаниях и в продуктовых, и в студиях, где угодно, могу сказать, что действительно продуктовых, себя реализовать очень сложно.
32:53 Там, где может быть тоже трек развития какой-то, но он очень узкий достаточно.
32:58 В случае же студии гриды очень помогают направить человека, чтобы у него вообще, в принципе, в голове было какое-то понимание того, куда он растет, что ему нужно сделать для того, чтобы повысить зарплату, повысить себе должность, что ему нужно для того, чтобы, допустим, делать более сложные проекты.
33:16 И вот гряды, когда они очень хорошо написаны, заполнены, и человек оценен, отвечают ему на вопрос: куда он растет, куда ему двигаться, что ему нужно сделать, и что ему нужно сделать для того, чтобы получать, допустим, на 30 тысяч рублей больше в месяц.
33:31 И на эти вопросы гряды отвечают.
33:33 Почему условно кажется, что проще попасть в другую компанию на выше Грей, чем подняться в текущие компании?
33:40 Именно относительно времени.
33:44 Слушай, ну это как-то в целом везде так работает, нет?
33:48 Не только там у дизайнеров и вообще в любых компаниях всегда проще поднять себе зарплату, перейдя куда-то, чем растя внутри.
33:56 Слушай, мне кажется, это потому, что те люди, которые переходят, они в целом умеют продавать себя.
34:02 Потому что навык - как бы продать себя - это тоже очень важная штука, и в целом люди получают столько, за сколько готовы работать.
34:12 переходишь в какую-то новую компанию, у тебя новый этап продажи себя уже с новыми УТП-шками.
34:17 То есть, ты за полгода чему-то научился, получил какие-то новые штуки, пошел эти штуки козырять.
34:23 А внутри компании: Ну, естественно, там более какой-то плавный рост, но для того, чтобы резко вырастить, мне кажется, нужно думать не о том, как тебе какие-то навыки по вертикали сделать.
34:35 А как сделать еще что-то вшир?
34:37 Не знаю, там мы знаем, дизайнер, например, такой приходит, говорит: я вижу здесь такую-то проблему, я знаю, как ее решить.
34:44 Давайте мы обсудим, там сделаем что-то.
34:46 Класс, чувак, давай сделаем это инициатива и человек готов взять на себя ответственность.
34:52 Вопрос ответственности, мне кажется.
34:54 Для того, чтобы быстро расти внутри компании, нужно брать на себя больше ответственности каких-то рядом.
35:01 Звучит круто, мне нравится.
35:07 Смотри, еще тогда такой тоже вопрос.
35:09 Вот ты как раз доскал про зарплаты, и мы сейчас с тобой не именно про саму зарплату, а вот хотелось бы покориться 3, опять же, тоже знаю относительно
35:20 Условно, да, там как бы там есть какая-то там вилка у грейда, там Джу, мидл, сеньор.
35:25 Частенько тоже встречался с таким, ну как бы не всегда, но были были моменты.
35:30 Например, приходит чувак там на мидл, да, потом он какой-нибудь там мидл плюс, ну как бы и вот он чуть выходит за свою вилку, а потом он где-нибудь там договорился, не знаю, набухтел еще что-то, ему еще повысили, и он же получает как синер.
35:42 Хотя он как бы по факту мидл.
35:43 Некоторые синеры у меня вот прям тоже были знакомые, которые ну как бы расстраивались: типа, блин, у меня грейд такой, а я, блин, получаю как мидл, или наоборот, а какого фига мидл получают там как я синьор?
35:54 Вот опять же, как с этим жить, почему вообще такое происходит?
35:58 Я понимаю, что там условно чувак на продукте работает, ему от этого премия или еще что-то.
36:01 Но тем не менее, вот что с этим поделать.
36:04 Слушай, в нашем случае мы привязали гряды к деньгам.
36:08 То есть, у нас есть понятный там скилл сет для джуна, для медла, для сеньор, для лида.
36:15 каждый из этих диапазонов, это какое-то количество денег.
36:18 То есть мы знаем, что для нас джун - это, допустим, 20 тысяч рублей, лит - это 200 тысяч рублей.
36:23 И вот в этом диапазоне мы и работаем.
36:25 Если у человека, допустим, помимо каких-то скиллов, именно дизайнерских, софт- и хард-скиллов, у него могут быть там английские, у него может быть там, не знаю, свой какой-то собственный канал.
36:36 Это какие-то, допустим, вещи, которые помогают компании, потому что английский он поможет человеку, допустим, участвовать в более других зарубежных проектах.
36:43 Наличие какого-то своего канала это дополнительный пиар, все-таки потому что это через персонали каких-то.
36:50 И какие-то повышения, то есть уже у нас не сработает такая штука, что нужно просто кого-то повысить, где-то он с кем-то договорился.
36:59 Потому что ты приходишь, смотришь в его гриды, ты видишь, во-первых, сколько он получает и сколько он должен получать по этим грядам.
37:07 То есть мы, допустим, сделали переоценку раз в полгода, увидели то, что человек вырос.
37:11 Все, и мы автоматом уже видим перечитанную формулу, которая показывает то, что у него зарплата с учетом повышения этих навыков должна быть не такая, не 100, а 115.
37:20 Все, мы идем и мы повышаем по этим итогам.
37:23 Дальше после этой же оценки мы формируем план на следующее полугодие, где он может также задать вопрос: Окей, а что мне нужно сделать, чтобы там еще больше?
37:32 Мы начинаем набирать каких-то там, не знаю, 5 основных скиллов, которые ему нужно апнуть за полгода.
37:37 И помогаем ему в этом.
37:38 Вырос - классный, но не вырос, то надо, значит, что-то исправлять.
37:44 Смотри, тогда еще, значит, такой тоже интересный вопрос.
37:46 Вот я сейчас как раз про него подумал.
37:48 Ну, вот мы там условно тогда говорим, даже про вашу студию, как бы без каких-то там, где у вас кто и сколько получает.
37:55 Но тем не менее говоря, про вашу студию, вас там условно там есть, не знаю, там 5 жунов, 3, не знаю, медла, там 2 синеера, 1 лид, да, ну в каком-нибудь из этой делов.
38:05 Не то чтобы, понятно, что там кто-то перейдет в какую-то компанию, потом еще, и так далее.
38:10 Но тем не менее, а вот есть же этот момент, что условно там джуны растут в медлов, там медлы в синеров, и получается, что у вас, например, там нет дженов, или у вас там перебор медлах.
38:18 Что вот в таком случае, опять же, делают?
38:22 Ну, зависит от самом деле от того,
38:25 что планирует этот отдел, то вообще делать?
38:27 Потому что если нам нужно сейчас делать большие, допустим, берегие какие-то проекты, нам джуны не нужны - абсолютно.
38:34 И это было наверное, там одно из первых моих таких установочных правил, когда я пришел, говорю: все, хватит, нанимать женов.
38:41 Мы не умеем с ними работать, их надо качать за ними, следить.
38:44 И вообще, в принципе, все гряды до синьора они либо в минус, либо в ноль компании работают.
38:50 То есть там мидл плюс и синьор уже выше начинают для компании деньги зарабатывать.
38:56 Все, что ниже, деньги съедает, к сожалению или к счастью.
38:59 Поэтому, ну, как бы Джунэ - это такое сомнительное очень решение для какой-то экономии, потому что, ну, все понимают, что он просто может медленно работать, и для него еще нужно больше менеджмента, больше планирования, больше дирекшена, управления, там этого всего.
39:16 По поводу, да, и если как бы перекос в сторону синеров, ну если при этом отдел рентабельный, у него есть как бы проекты, которые оплачивают этих синеров, и при этом они еще сверху помогают зарабатывать, да класс.
39:33 А смотри, тогда хорошо, еще такой вопрос тоже.
39:35 А там, если все синеры захотели, опять же, стать лидами, ну, предположительно, что почти все хотят, хотя, опять же, да, знаю, что действительно кто-то может там 10 лет на одной позиции работать, как бы его устраивать, это тоже хорошо.
39:46 Причем это круто, что есть такие люди, потому что, как бы, блин, если все будут везде переть, вперед, будет не очень всем.
39:52 Ну да, до какого момента всем зарплаты повышать?
39:54 Вот он не обычно такой удастся.
39:56 Ну, это такой постоянный процесс к держанию
40:01 рук на пульсе этих людей.
40:03 Потому что, допустим, бывает такое, что человек хочет в одно, но по скиллам и по его вообще подходу, по его, по тому, как он думает, мыслит, ему лучше в другое.
40:14 И такие моменты лучше человеком разговаривать и пытаться там прощупывать - а вообще, зачем ему это, почему он именно туда хочет.
40:22 Но это опять же все вопрос мотивации, да, все в это упирается.
40:26 Потому что кто-то хочет там, допустим, повышения, потому что там, не знаю, папа похвалил, да, там какая-то такая штука.
40:32 Кто-то хочет там для того, чтобы было больше денег, статуса там и девочки там на него смотрели, какие-то такие вещи.
40:39 Дальше уже это все раскручивается, если человек хочет стать руководителем по каким-то таким очень странным косвенным признакам, ну не надо ему туда.
40:49 Его лучше от этого отговорить, либо направить и сказать, как лучше к этому прийти.
40:54 Для того, чтобы у человека вообще, в принципе, был выбор, тут важен, естественно, трек.
40:58 То есть мы когда говорим, что там джуниор, в мидла, мидл, синир, синиор, там, допустим, в лида.
41:03 Но влид там в нашем случае это не руководитель, это человек, который направляет такой недоар-директор, так скажем, но сильнее, чем синьор.
41:11 То есть, там немножко они отличаются все-таки в рамках процессов.
41:15 Дальше после, допустим, там, синера или льда, то, куда человек будет развиваться, у нас, например, есть две развилки.
41:21 Это больше визуал, это в ар-дирекшн, это больше в какую-то процессную механическую штуку, операционную, то это в управлении непосредственно отделом.
41:30 И там, и там важно, чтобы человек все-таки прошел, да, этот путь до сеньора, до леда, потому что понимать, чем ты управляешь или то, что ты ордиришь, да, это важно.
41:41 пока что у нас такая развилка есть, но может появятся еще какие-то варианты.
41:46 У нас она появилась только благодаря тому, что мы прочесали орг-структуру, поняли, кто у нас руководитель, кто директор, мы смогли для людей сказать, что теперь у вас есть вот таких два пути - да, больше в такую визуальную, более в процессную историю.
42:01 И дальше там смотреть.
42:02 Потому что кто-то хочет там в 3 дирекцион, но на самом деле он более крут будет в прям 100% процессных историях.
42:09 И здесь важно, ну, то есть я с людьми пытаюсь это все обсуждать, разговаривать и пробовать.
42:16 год назад по назначали энное количество людей на роли руководителей.
42:20 У кого-то получилось, у кого-то не получается.
42:22 Кто-то сказал: Я больше все-таки хочу больше рисовать.
42:25 Мы попробовали, не пошло.
42:27 Но были какие-то, ну, были мотивы у человека.
42:31 Стать там лучше, выше, сильнее, но мы теперь знаем, что человек любом случае хочет рисовать.
42:36 Но мы будем все-таки думать в сторону тогда реакшена с ним какого-то.
42:40 Но так, чтобы человек стал каким-то сильным в своей специфике пускай это синер, который сидит 10 лет делает дизайн, но там сам представляешь, да, какой уровень этот синьор будет, все-таки, да, и какая у него насмотренность будет.
42:55 К сожалению, да, вот такая вот проблема на обсуждении: да, там почему не остаться, не развиваться не вверх, а вшире, например.
43:07 Ну, тут видишь, да, тоже опять же, насколько нужно вширить?
43:10 Ну ладно, это действительно просто чисто такая дискуссия на 5 часов может быть.
43:14 А давай тогда еще такой интересный вопрос: а вот чисто у вас как заведено?
43:18 Вот у вас, например, могу ли я прийти сразу ордиром, или мне все равно надо будет словно там прийти?
43:22 Ну, там, медлом, синером, еще кем-то, и вот именно пройти - вот этот вот трек, как вы для себя решили?
43:27 Очень зависит от опыта человека.
43:30 То есть, если, допустим, к нам приходит директор, который работал, допустим, последние пять лет в продукте в одном, то он вряд ли это директор, который сможет ардирить очень разноплановые, очень разнообразные проекты.
43:42 То есть тут надо все по ситуации смотреть, потому что очень разные люди, очень с большим количеством людей мы
43:49 очень часто общаемся и
43:54 Но мы, да, и мы ищем людей.
43:56 Мы вот недавно тут искали креативного директора и закрыли
44:00 со Святом Вишниковым начали работать.
44:06 Но это очень долгий най - да.
44:11 пообщаться, несколько заходов, нашего себеделому тоже, не знаю, по-моему полгода окучивал, наш генеральный директор.
44:20 Но мы только если понимаем, кто нам нужен.
44:22 Потому что там нанимать, когда если кто-то придет, нам нужен роддиректор, ну у меня лично там вопрос: о чем он будет делать, сколько проектов, что с командой, как это все будет выглядеть?
44:35 Ну, тут я понятно, что как бы если ты вот прям открываешь позицию, ты одно.
44:39 Но я к тому, что условно там не знаю, ушел арт-директор, ну там в другую компанию.
44:42 Вот у вас именно освободилась позиция, ну, как бы вы понимаете, что он нужен.
44:45 Вот туда вопрос: что у вас все-таки приоритет на взращивание, или типа пойдемте рынок по шерсти.
44:52 На самом деле, 50 на 50 я бы сказал, потому что
44:56 взрастить, естественно, это долго и дорого.
45:00 И у нас есть такие директора, которые были взрослены в студии.
45:04 Наверное, я сейчас не вспомню кейсов, когда мы за последний год нанимали прям ордир и он хорошо встроился, и поэтому пока что у нас есть положительный опыт роста внутри, но наем мы этим занимаемся очень сейчас много времени на это тратим и хотим, да, нанять у нас там войдентикур, директор, коммуникационку.
45:24 Смотри, есть - ну по крайней мере, у меня такое иногда ощущение складывается: как раз поговорим с тобой, что вот чуваки из студий, а когда приходят в продукт, они, знаешь, такие приходят условно, оверскильнутые, ну, как бы условно, вот.
45:39 И такие приходят, как бы не знаю, они там в студии сидели условно синером, там, не знаю, или медлом, а в продукты сразу там взяли, или дом, потому что он там все знает, тут побыл, там побыл.
45:49 Он такой, знаешь, как Супермен пришел, вот, и там на большие деньги, сразу все из студии ушел.
45:54 Такой, да все, ребят, давайте, бывайте, короче, я там миллионы сверху зарабатывать вот а потом короче 5 лет проходит он видео на продукте сидит такой типа блин ни фига не растука пойду обратно в студию туда обратно уходит возвращаю да и типа еще там условно там, ну, может быть, не ниже Грейдом, но прям как бы прям тяжело обратно вкатываться.
46:13 Вот есть, да, тоже такое ощущение.
46:15 И просадка в деньгах, естественно, будет просто под спецификам бизнеса, вот это все.
46:21 Да, такое бывает, и часто очень люди возвращаются.
46:25 Причем я очень много таких знаю, видел это и среди разработчиков, и среди дизайнеров.
46:33 У разработчиков абсолютно, кстати, такая же история, да, там сидел, делал очень классные крутые штуки - прям очень сложные, с там графикой, с 3-дехами, там сложные интеграции, куча баз данных, отпишки.
46:45 Там все вот это потом приходят, там, не знаю, в условный озон, и сидят там, не знаю, тестируют обо тестами кнопку, там, не знаю, заказа в течение двух месяцев.
46:55 Ну, офигевают, конечно, да, то есть и печалятся, и хрустят, не растут, и
47:02 Тут вопрос, опять же, мотивации человека.
47:05 Если человек уходил в момент, когда он уходил, у него в целом может быть мотивация развиваться превыше всего.
47:11 Но в тот момент, когда он уходил, у него, допустим, не знаю, жена,т ребенок, там нужно куда-то квартиру, естественно, встает вопрос денег.
47:18 Он уходит в какой-то продукт, там 5 лет хорошо работает, зарабатывает там или ходит по этим продуктовому, потом в какой-то момент ты оказываешься ситуацию, так, а чего я от жизни-то хочу?
47:28 Я хочу там сидеть, деньги зарабатывать, развиваться или еще чего-то.
47:32 Опять же, не осуждаю, никакой выбор не осуждаю, естественно.
47:36 Тут все абсолютно персонально.
47:38 Но, да, бывает такое.
47:41 Бывает ситуация, человек задумывается: что все-таки мне с этим делать.
47:45 Потому что студия действительно может дать такой колоссальный опыт, и тут даже я бы так сказал, количество этого опыта сильно зависит от того, насколько человек сам этот опыт готов брать.
47:56 Потому что бывает сопротивление у людей каким-то новым сложным задачам, вызовам, новым проектам и
48:04 кто-то берет, хочет, делает, и люди прям растут.
48:09 И среди разрабов я тоже видел, как человек за полгода вырастает просто по своим софт-скиллам, и потому что он просто не боится пробовать, не боится ошибаться, не боится брать что-то новое, вырастает прям супер быстро.
48:21 Полгода человек готов уже на уровне медла, плюс там по нашим меркам.
48:24 Это очень сложно было, про другую студию.
48:28 Смотри, знаешь, еще тогда как раз давай с тобой поговорим - вообще в целом о нами сотрудников и о общей работе с кадрами.
48:37 Расскажи мне, как раз пожалуйста: вообще, как нанимают чуваков, как нанимают сотрудников, вообще, для чего?
48:46 Практически это понятно, конечно.
48:47 Но тем не менее, да, правда, как проходит найм, и, наверное, давай интереснее про увольнение.
48:52 Ладно, нами-то мы понимаем, там сколько ты это понимаешь, всегда самая веселая, да.
48:56 Поэтому давай чуть проводим.
48:58 А чуть про найдем много провольнить.
49:01 Слушай, на самом деле никакого род сайенса в общих чертах, если на это посмотреть, нету.
49:08 Наверное, вот с точки зрения студии, дизайн, студии, да, самое сложное - это понять, хороший перед тобой дизайнер лежит в резюме портфолио или плохое.
49:18 И этот ответ на этот вопрос - это насмотренность, это опыт.
49:23 И, допустим, вот есть у нас генеральный директор студии Радис Паша.
49:29 Паша 15 лет нанимает дизайнеров.
49:31 Естественно, Паша очень хорошо знает, как быстро отличить этого человека, там плохого, дизайнера от хорошего, как дать фидбэк, там что плохо, что хорошо.
49:41 Но вопрос в том, что другие-то сотрудники, они же еще за 15 лет меняются, приходят, уходят, фонды накопленных знаний тоже теряется, студии.
49:55 корень всего этого возможности вообще передать и делегировать эти знания о том, что такое плохо, что такое хорошо?
50:02 Еще, опять же, от студии к студии это по-разному работает.
50:07 какие-то критерии, качества там такие, у нас, такие, там другие.
50:10 И когда особенно там дизайнеры переходят между разными студиями, там в одной студии он был ардиром и супер классным.
50:17 К нам приходят, у нас это мидл и то, который самостоятельно не может там типа проект вытащить.
50:21 Такие кейсы бывают и достаточно часто.
50:24 И, к сожалению, ты когда по портфолио смотришь, например, ты же не знаешь, а кто какой состав команды там делал.
50:29 Конечно, там люди такие - вот мое портфолио, но что он там, кнопку нарисовал, весь сайт, концепцию.
50:36 И вот это очень сложно понять.
50:37 И не всегда люди даже сами про это честно рассказывают.
50:42 Я делал вот этот проект, я там рисовал.
50:44 Рисовал он как сам главой, или он был руками с директором - тоже непонятный.
50:49 И как бы самое главное - наверное, какие-то такие моменты отсечь, и уметь увидеть, да, что человек здесь делал.
50:57 Потому что, как правило, у дизайнеров это биханс, да, там, как основной источник
51:05 Гугл документы, что угодно, да,
51:09 и понять вообще, кто перед тобой сидит.
51:12 Потому что вот когда, ну не знаю, я вот менеджеров собеседу, да, я мне пофиг абсолютно, как он там читал, не считал, что сметы, классные, мне важно, понять, может ли человек сам ему дает задачу декомпозировать, ее, разложить, как он думает, какие гипотезы задает.
51:26 Ну, то есть, каким-то косвенным способом понять, это вообще человек наш, не наш, как он думает, как он мыслит, вот эти вот процессы в плане дизайнера тоже самое, но оно уже на картинках, и нужно, как бы смотря на картинку, условно да понять, кто это, что это, как он мыслит, как он это делал.
51:41 Потому что беседование, ты естественно пытаешься это уже уточнять, и дальше все просто.
51:47 Отсеяли на уровне Ира по каким-то там основным критериям, подсмотрели дальше следом, отобрали шорт-лист, отсобеседовали, сделали оффер.
51:55 Тестовый период, 3 месяца, все как у всех, как у людей.
51:59 Не кидайте никаких тестовых.
52:01 кидаем тестовые, но разные.
52:04 И даже платим за них, кстати.
52:08 Ну, это если большие какие-то тестовые случаи, там, арт-директоры, вот этого всего, да, если это джены, медлы и сеньоры, то там в целом довольно какие-то те задачи, в общем, с которыми ему придется работать.
52:20 И там посмотреть, как он вопросы задаст, как он это сделает, как быстро, какие-то такие вещи.
52:25 Ну, то есть, то, что с чем ему действительно придется сталкиваться, и мы пытаемся его проверить, как он с этим будет жить.
52:32 Там один из вариантов - очень люблю этот вариант на самом деле, потому что каждый раз, когда мне приходится согласовывать бюджет на новый, какой-то на новый найм, мне немножко больно, неважно, какие это деньги, потому что это расход, который будет увеличиваться, но, допустим, такой вариант, что сначала берешь в отдел, например, дизайнера на фриланс, делаешь с ним какой-то проект, ты на бою его смотришь, его быстро можно поменять.
52:58 Ты не женишься документами, договором, трудовым, еще чем-то, потому что это всегда сложности, проблемы и так далее.
53:06 И тут смотришь на боевом проекте, на том, на котором можно в целом пофакапить, да, и там есть какой-то люфт.
53:11 Естественно, не нужны какие-то топовые проекты, там таким заниматься, с непроверенными людьми.
53:18 Ну, вот, да, вот мы сейчас так и сделали, допустим, нашеушен-отделе.
53:21 У меня бы там был вопрос сомнений на тему того, чтобы нанимать
53:26 Мы провели тест, проработали, все классно, но какой-то момент как бы мои опасения сработали: то что у нас просто теперь нет на этого человека проектов дальше, там что-то затопорилось, там где-то проект там захалдился, но мы при этом сделали тот проект, мы не потратили, мы теперь не думаем, о чем же ее занять.
53:45 Потому что, когда загрузка загрузка, как бы студии отдела, это самое-самое-самое-самое главное, что вообще есть с точки зрения бизнеса этой студии.
53:53 Если, как бы, перепроизводство - то есть - не как бы мало работы или себя, да, да, да, да, да, да, то это самое плохое, вообще ситуация для производства - любого.
54:05 Ну, кстати, вот да,.
54:06 вот А вот как вы с этим справляетесь?
54:09 Я вот тоже просто в студиях работал и вот, как бы тоже сталкивался с тем, что словно там появляется - там, не знаю, 5 новых проектов.
54:15 Вы как раз нанимаете людей, блин, и 6 проектов сливается.
54:19 Так сказать, эти еще Кто-нибудь шел, да такой сидишь?
54:23 Делаем, пока не будет, загрузки вот делом на 120% мы не нанимаем.
54:28 Это у меня такое волевое решение, было там какой-то момент, потому что да, мы действительно там у нас было
54:35 прям один в один, как ты сейчас описал, очень много прогнозов, и там уже почти все продано, все классно, очень много часов, там вплоть до 10-15 человек на все это дело надо.
54:46 Мы аккуратненько начали.
54:47 Ну, естественно, не сразу 15, да, мы намерем 5-6-7 человек.
54:50 Начали нанимать потихонечку, чтобы заранее, да, там начали люди уже погружаться в наши процессы, отборнить их, потому что это тоже довольно большой такой промежуток времени занимает.
55:00 И в какой-то момент проект, да, случается, но они дают не 1000 часов, а 100, допустим.
55:05 И ты такой-пуп, что с этим делать?
55:07 И как бы поняли уже, что все, мы так не рискуем, и мы теперь нанимаем тогда, когда у нас начинает отдел трещать, потому что это условно уже
55:18 не перепроизводство, не до производства, так скажем, да, то есть, когда у нас уже меньше будет не хватать рук, мы понимаем, что у нас это загрузка хотя бы больше, чем на 2 месяца вперед, уже какая-то запланированная.
55:29 В таком случае, да, мы уже нанимаем.
55:31 При этом у каждого отдела должны быть обязательно какой-то пул своих подрядчиков, пул кандидатов, мы постоянно поиске, и каждый лит каждого отдела должен у себя держать какую-то пачку людей, которым он может пойти в случае, если потому что найти и нанять человека всегда проще, чем найти новый проект.
55:49 Ну да, да, тут согласен.
55:52 Ну, и давай тогда с тобой поговорим о самом вкусненьком, об увольнении людей.
55:58 Много часто увольняешь.
56:00 Ну, в прошлом, да, сейчас я это делаю руками других людей, так скажем, и Иичаров в том числе, но я уже свое неувольнялся, так скажем.
56:13 больно всегда, это не знаю.
56:14 Я, как будто все равно маленькую смерть каждый раз при этом переживаю, потому что когда, естественно, ты увольняешь людей, которые
56:22 ок по софтам, ок по хартам, да, ну, то есть, и ты, да, ну, не получилось с тобой, но мне все равно приходится
56:31 рассказывать человеку, говорить эти неприятные штуки.
56:36 не нравится никому, мне кажется.
56:38 Ну, может, таким социопатом, там, повольнять людей пачками.
56:46 Знаешь, наверное, самое типа приятное - это увольнять.
56:49 Такой сиреневый человек.
56:50 Вот, ну, как бы, не очень приятный - либо он сильно много факапил.
56:53 Его, как бы, ну, типа.
56:54 Короче, знаешь, когда в общем-то обусловлено тем, что человек типа косячит или не выполняет свои там какие-то кипя, вот, ну, тогда действительно достаточно просто.
57:02 Да, все равно тоже сложно, знаешь, по той причине, что если человек, допустим, конфликтный, ты его увольняешь, то это уже конфликт, то есть ты уже напряжение находишься с этим человеком.
57:12 Если ты увольняешь человека, который хороший, какой-то, то ты просто переживаешь, потому что ну это неприятно, и ты как бы все-таки эпатию включаешь, понимаешь, что человек расстраивается,
57:22 у меня был один раз, когда меня увольняли вот так: за плохой перформанс.
57:25 Это в самом начале моего пути менеджерского
57:30 такое неприятно, но это при этом очень хороший пинок под зад это очень классно потому что иногда как бы увольнение человека это не только плюс компании потому что ты выдыхаешь да потому что не нужно теперь решать проблему чем же его занять как его расти там какие-то конфликты, если были.
57:49 Если ты человеку влияешь, ему же, возможно, это и поможет как-то пересмотреть вообще свои подход к общению, коммуникации, если он опять же получил обратную связь, правильную это уже отдельная тема.
58:03 На самом деле еще частенько очень бывает, то что перед тем, как человека уволить, ну либо перед тем, как его увольняют, если мы не говорим о том, что действительно там закончился продукт, там там или, не знаю, там в компании деньги, ну что-то такое, прям сверхъестественное, то чаще всего еще там 50 звоночков тебе будет, тебя там на несколько вантуванов позовут, еще на что-то там скажут.
58:20 Типа прыски акстись, подумай, там вот можете над этим задуматься, но как бы если человек вообще, так сказать, не одупляет, то да.
58:29 Ну, конечно, конечно, важно, да, там, чтобы это в промежутках не было так, что да, мы пришли и уволили сразу, если до человека это сюрпризом, это очень большой вопрос к тому, а как работал его руководитель с обратной связью с этим человеком.
58:44 Потому что если для него это сюрприз, значит этого не было, это не работало.
58:47 У меня тогда вопрос больше к руководителю, чем к этому человеку в данной ситуации.
58:51 А если человек действительно по процессам получал регулярно обратную связь, на ван-ванах
58:57 получал этот фидбэк, и он при этом систематически ничего с этим не делал, ну, тогда да, блин, чувак, тут все как бы понятно.
59:05 И даже проблем не стоит.
59:06 Не нужно особо объяснять, даже на самом процессе увольнения, когда ты уже садишься, да, там это объявлять.
59:12 Не нужно даже объяснять, почему это произошло, потому что у человека уже есть
59:17 какая-то история коммуникации.
59:19 Он понимает, да, я с этим ничего не сделал.
59:21 Он может сколько угодно говорить, что это не так, но где-то в глубине души он все равно понимает о том, что справедливо.
59:31 Самая, знаешь, наверное, ну, чисто вот я как от продуктовых дизайнеров, наверное.
59:35 Я надеюсь, так у много у кого было.
59:37 Бывает, знаешь, в какой-нибудь работаешь.
59:39 Ну, там, как бы словом, компания большая, с тобой там, ну, не знаю, общается, условно, там, твой проект, продукт и там еще несколько человек, которые вы, так сказать, тусить, условно, какой-то твой круг.
59:50 И в какой-то момент тебе может какой-нибудь и чар написать, и ты такой: так, Тегблэд.
59:57 Типа, все, вы мне спалить будете.
59:59 И типа это реально такое.
1:00:00 И добывает, значит, что-нибудь там сидишь, словно вот на бончей нет продукта, и тебе и хр пишет там привет, все как дела, может, созвонимся такой.
1:00:11 Ладно, сейчас только трудовую разомну, пойдемте.
1:00:14 Ну, нет, лучше, конечно, писать людям, потому что я тоже часто так знаешь, люблю, закинуть встречу.
1:00:19 Там ИЧР какой-то руководитель, просто вот, ну, сделает встречу, потому что нам нужно что-то по найму в это дело обсудить.
1:00:24 А мне человек пишет, это что за это?
1:00:32 Это всегда смешно.
1:00:34 Как раз досказал про коммуникацию.
1:00:35 Я поражал, что просто худший вид коммуникации.
1:00:38 Сейчас тебе встречи там кину.
1:00:40 И назову ее как-нибудь просто там встреча с.
1:00:48 Слушай, ну, интересно, интересно.
1:00:50 А расскажи, пожалуйста были ли какие-нибудь вообще курьезные случаи при увольнении людей?
1:00:54 Вот такой интересный вопрос.
1:00:57 Ну, у тебя, наверное, давай уж не про студию, про тебя поговорим.
1:01:01 У меня были случаи, когда у меня
1:01:05 девушка плакала во время этого разговора: был, когда там чувак прям агрессировать начал, чуть ли, знаешь,
1:01:15 угрозами - вот это все.
1:01:17 Очень разного, много разного, и прикольного было.
1:01:21 Было, когда человек сам увольняется, на следующий день, то есть он один день отработал, потом такой пишет, говорит: я что-то не приду, как-то не мое походу.
1:01:28 Вот такое тоже было.
1:01:29 Но это не то, что я увольнял, это человек сам увольнялся, но это все равно в ту же копилку так сказать.
1:01:34 Забавно, да, забавно.
1:01:36 А так, на самом деле, по опыту всех студий, например, у меня чаще увольнения все-таки нормально проходили, потому что я с человеком и в принципе со всей командой стараюсь
1:01:48 не быть кем-то, кто со стороны пришел, там уволил.
1:01:51 А в целом в жизни команды, компании ты участвуешь, ты со всеми там как-то общаешься, с кем-то лучше, хуже, естественно.
1:01:57 Ну, то есть, это нормальная какая-то человеческая история.
1:02:01 Но при этом, если уж я увольняю этого человека, то скорее всего я знаю, как с ним разговаривать, знаю, как с ним общаться.
1:02:08 И могу ему объяснить это так, чтобы он это понял и не воспринял
1:02:14 какое-то оскорбление или
1:02:16 совсем как-то расстраивается.
1:02:18 В иных случаях помогаю человеку потом устроиться.
1:02:21 Потому что бывают увольнения, когда просто нет роли у человека.
1:02:24 Какое-то, ну не знаем, чем его занять, такое бывает.
1:02:27 Там перестроили, ну или просто сокращение расходов, всякое случается, с точки зрения со стороны бизнеса это как бы нормальное абсолютно состояние.
1:02:37 Да, когда получается так, что
1:02:40 ты понимаешь, что человеку будет каким-то причинам сейчас сложно либо найти, либо еще что-то, то
1:02:46 помочь куда-то закинуть его, посоветовать, порекомендовать, потому что классных людей всегда очень с удовольствием куда-то можно отдать и кому-то сделать лучше класс.
1:02:59 Про крепостных, да, мы сейчас говорим, как раз.
1:03:05 Ну мы так шутикаем, конечно же.
1:03:07 Кстати, ты вот сейчас сказал про чуваков, которые я не приду.
1:03:10 И я сейчас вспомнил, что у меня ну супер.
1:03:12 Прям в молодости еще студентом был.
1:03:15 Я там что-то то ли в Билайн, то ли в МТС устраивался, ну вот как раз, типа, чтобы на точки выходить, продавать.
1:03:20 И там надо было вначале обучение пройти.
1:03:22 Ну, оно там то ли платное, то ли не бесплатное, я уж не помню.
1:03:25 И там, конечно, там недели наверное три обучения.
1:03:29 Там, ну как бы причем, ну будем говорить, я типа такой ответственный чувак, то есть, я всегда приходил, там никогда не знаю, не пробухивал.
1:03:35 Вот ничего такого не делал, отвратительного всегда приходил, там учился, все нормально, там конспекты какие-то делал.
1:03:41 И потом в последний день мне там звонят, пришли такие, все, выходи, прошли, все на точку, вот все готово.
1:03:46 Там тебя уже ждут, давай.
1:03:48 Я такой, типа, не пойду.
1:03:51 Типа, я не хочу работать, типа, я не буду тут работать.
1:03:55 Ну, я так типа на лето, на 2-3 месяца пытался в ресторан Геленджике устроить, официант, просто подрабатывать.
1:04:02 Я сделал в Москве даже эту книжку санитарную, или как она называется.
1:04:08 Приехал, пришел - значит, с обесецом.
1:04:11 Как там собеседование было?
1:04:12 Там умеешь ходить, говорить тебе дают меню.
1:04:15 Ты сидишь, вот типа сразу учи.
1:04:16 Завтра приходишь сдавать.
1:04:17 Я такой писел, посчитал - да ну нафиг, там мне надо, и три месяца отдыхал, просто.
1:04:22 Блин, я когда причем тоже когда-то хотел устроиться официантом, и я пришел, и такой, типа, блин, давайте, типа, я готов.
1:04:31 Я такой говорю, все, хочу быть официантом.
1:04:33 Мне такие, да, круто, иди мой, посуду.
1:04:34 Я такой, в смысле.
1:04:35 Они такие, ну, посуду надо мыть, я такой, в смысле, посуду, мыть:, типа я готов быть официантом.
1:04:40 В зал, типа, у нас там ходят девочки, а мальчики вот у нас такие там так чисто помогают.
1:04:45 Да, это почему-то у меня такой, как был сексизм.
1:04:48 Я такой, ну, спасибо, конечно.
1:04:49 Я вот один день тоже отработал, такой все.
1:04:51 Больше я к вам не выйду, чуваки, нахрен.
1:04:53 Не то, чтобы мне даже стремно посуду мыть, но я именно хотел выйти в зал.
1:04:58 Короче, вот это мне было интересно.
1:04:59 Я бы сейчас, мне кажется, согласился на мытье посуды, потому что, мне кажется, мытье посуды - это единственное, что меня сейчас так прям сражает.
1:05:08 Ты сиди, стоишь, стоишь, моешь, получаешь результат сразу же в моменте, да, то есть не какой-то отложенный класс
1:05:16 блин, я в последнее время, короче, смеюсь над тем, что действительно ручной труд, он как бы не то что полезен и классен, но типа есть иногда вот это приятное ощущение ручного труда, там, не знаю, пойти травку прополоть, или я вот дома ремонтом там чисто своим занимаюсь.
1:05:33 Да, типа ты покрасил, и вот я уже вижу.
1:05:35 Все, вот ничего не надо, никаких еще и сроков нет, словно.
1:05:39 да, да, никто не это по договору там тебе.
1:05:42 нету нет Да, правда, жена попросила один раз перекрасить комнату этого щепочка.
1:05:49 Ну, мы, типа, знаешь, подобрали краску, ну, такой чисто-топ, но смешно.
1:05:52 Мы, конечно, подобрали краску.
1:05:54 Я, типа всю выкрасил комнату.
1:05:56 И жена такая говорит: ну, что-то темная.
1:05:58 Я говорю Ну, типа, Ксюша.
1:05:59 Я говорю типа, я уже всю комнату выкрасил.
1:06:00 Я говорю, больше, я типа, не пойду красить.
1:06:03 И там что-то еще два дня проходит, она такая: ну темная.
1:06:05 Я говорю, ну, Ксюш, ну я говорю, я выкрасил.
1:06:07 А потом говорит: ну, типа, ну темная же, это же будет детское такое.
1:06:12 И я пошел заново красить.
1:06:14 Все в тот момент приклеить.
1:06:15 Да, я просто вообще все прохлел.
1:06:17 Ну, то есть, как бы получилось, так круче.
1:06:18 Я типа головой понимаю, что будет лучше, но так влом - типа заново красить.
1:06:22 бывает, но собственно и мне кажется, и дизайнеры в целом тоже часто работают.
1:06:26 Это нормально, не то чтобы это
1:06:30 ничего плохого нет.
1:06:30 Не, лень - это вообще двигатель прогресса.
1:06:32 Мне кажется, потому что я столько всего своей жизни автоматизировал, тупо из-за свое деление.
1:06:40 Да, автоматизация - это вообще важно.
1:06:42 Или не важно, на самом деле.
1:06:44 Тоже люблю полениться.
1:06:45 Где-то ж по пом-,моему даже.
1:06:47 Да, и был рассказ о том, что типа мужики очень ничего не любят прям делать, из-за этого всякую фигню выдумывают только, чтобы ничего не делать.
1:06:55 Да, мне понравилось.
1:06:57 Слушай, круто, пообщались.
1:06:59 Давай с тобой какой-нибудь Саммари подведем.
1:07:01 В целом, того, про что сегодня говорили.
1:07:03 О Саммаре я на тебя оставляю, как всегда.
1:07:06 Давай подводить итоги.
1:07:09 На самом деле, как итог, я бы хотел какую-то вещь сказать по поводу студии, наверное, продуктов.
1:07:17 Потому что такая вещь, которая всегда где-то рядом, потому что ты нанимаешь ты работаешь, и ты всегда с этим связан - а это именно деньги, это какое-то развитие, проекты, это возможность расти и себя взращивать.
1:07:40 стремлюсь к тому, чтобы люди сами тоже себе побольше копали с точки зрения своей мотивации.
1:07:45 Потому что очень сложно бывает, допустим, вытащить мотивацию у человека, когда он сам не понимает, а зачем он это делает, иногда приходится быть таким психотерапевтом и наводящими вопросами у человека понимать, зачем он это делает, почему он здесь находится, зачем ему это важно, почему он из этого переживает, например, в целом, вот свою жизнь, то есть, как бы, человек тратит свою жизнь в твоей компании.
1:08:08 И это очень много времени, у него одна жизнь, да, и итог как бы он ему нравится, ему не нравится.
1:08:16 И мотивация - это то, как раз что человеку позволяет.
1:08:20 Допустим, когда ты сидишь, тратишь очень много времени своей жизни на работу, тратить эти часы не так, чтобы ты потом думаешь: ой, блин, надо было это, а надо было то, а когда ты действительно кайфуешь от своей работы.
1:08:32 И чтобы увидеть этот кайф, нужно понять, от чего ты кайфуешь, в чем твоя мотивация.
1:08:36 Потому что кайф - это те же гормоны, дофамин.
1:08:42 В чем он находится?
1:08:44 Твой дофамин, зертонин, в получении больших денег, он в каких-то кейсах, он в наградах, он в том, что ты не сидишь там рутинно делаешь одни и те же кнопки, а ты делаешь там разные большие какие-то проекты, причем работаешь с индустриями, с которыми тебе интересно.
1:09:01 Ну, допустим, мне интересно какие-то музыкальное оборудование.
1:09:04 И для меня сделать сайт музыкального оборудования - это просто офигенно, как было бы круто, да, потому что мне интереснее, я понимаю, эту специфику.
1:09:15 не то что мечта, но хочется, знаешь, что-то сделать, какое-то, не знаю, с НАСА поработать, например, с каким-то с чем-то таким научным, да.
1:09:23 К этому я тоже пытаюсь стремиться, и мы это даже немножко в студии уже и обсуждаем, как кому что хочется делать, там вот мы среди руководства болтали на эту тему.
1:09:33 Вот это хочется, да.
1:09:35 Я понимаю, сейчас я 10 лет назад бы не ответил, конечно, на свой же вопрос о том, что же мне хочется.
1:09:41 И мне пришлось там пройти довольно большой путь для того, чтобы понять, что мне все-таки студийная, вот эта движуха, вот этот постоянный какой-то огонь, постоянно ты с чем-то пытаешься решать кучу проблем, ты решил одни проблемы, у тебя появились новые.
1:09:55 Это постоянно все в очень таком динамическом состоянии находится, и там побыв, допустим, продукте, я понял, что все, там сходил в одну компанию, год, что-то не пошло, давай еще попробуем.
1:10:07 Да, деньги классно, да, там премии, да, там вот это все.
1:10:11 Но настолько на это становится пофиг спустя полгода, например, да.
1:10:16 Потому что ты такой так, Укей, получил первый свой квартальный КП, который у меня никогда в жизни не было.
1:10:21 Там не то чтобы, да, там какие-то там премиальные и прочее, потому что все-таки экономика там студии, она немножко пожестче в этом плане.
1:10:28 Но вот этого драйва, и
1:10:31 возможности докоснуться вообще в студии до всего, до и маркетинга, пиара.
1:10:35 Ну, то есть, я, как операционный директор, я до всего этого уже дотягивался, тут сейчас еще этого больше, а тут какие-то новые мы выходим на зарубежный рынок, запускаем еще студию зарубежную, и со всем этим тебе приходится работать.
1:10:50 А как нанимать в ЕС, а как нанимать там, допустим, Штатах?
1:10:54 Какая там специфика налогообложения звучит очень душно, но при этом это другая, другие какие-то миры, вообще, в принципе, потому что там тот же рынок Эмиратов это такая очень-очень-очень своеобразная история.
1:11:07 Тоже в ней надо жить, разбираться, для того, чтобы понимать, как это все работает.
1:11:11 И это возможно всегда куда-то двигаться.
1:11:13 Потому что это как такое шило в заднице, да, вот у кого такое присутствует.
1:11:18 И прям, ну, печально, знаешь, там было видеть и в целом наблюдать, когда люди прям очень классные, которые очень хорошо растут.
1:11:26 У них очень хорошо, они очень хорошо чувствуют, понимают какие-то вещи, даже там, возможно,
1:11:31 не систематизировано, но чувствуют эти вещи.
1:11:34 Уходят в продукт, и
1:11:39 за такое иногда обидно.
1:11:41 Но опять же, в продукт все-таки продукт уровень, зависит от того, в какую команду попадешь, кто у тебя там арт-директор, кто руководитель будет, как это все будет
1:11:50 Но все-таки, да, студия и продукт - это три года за один, я бы так вот назвал.
1:11:57 Но деньги, все равно там все упирается, конечно, в какие-то там деньги.
1:12:01 В конечном итоге, но мы при этом
1:12:04 пытаемся конкурировать с какими-то продуктовыми компаниями.
1:12:08 Мы вряд ли там какая-то бизнес-модель будет там студийная, существовать, которая бы продукт переплюнула, но при этом я уверен, мы стремимся к такому, чтобы мы хотя бы в один в один с продуктом пришли с зарплатами.
1:12:21 И это возможно, это сложно, но возможно.
1:12:26 Тоже добавлю небольшую ремарку.
1:12:28 Я когда работал в студии, ты меня просто как-то не знаю, просто приятные воспоминания навеял.
1:12:33 И у нас там был момент, что мы участвовали в конференции, ну, не как организаторы, а вот там просто как бы, опять же, там, как спонсоры.
1:12:42 И вот я ни в одной там, ни в одном продукте бы не получил такого опыта, мы, короче, с нашим, там тогда это было у нас там ПИО, условно, там, или ПМ, я уже даже не помню именно как.
1:12:52 Ну, Пьем, да, сказать, там именно, в общем, руководитель проектов.
1:12:55 И мы сидим, короче, вдвоем пошли, и там, типа, на кофемашину встали.
1:12:59 Мы сначала искали, типа, где арендовать в городе кофемашину.
1:13:03 Потом, типа, закупали стаканчики.
1:13:05 Кришн, знаешь, просто занимались какой-то странной фигней, но это Кришн просто так душевно было, что такое, блин, ну, прикольно.
1:13:11 Очень классно, или опрашивать
1:13:15 бабушек у храма Христа Спасителя на тему интерфейса, например, да, как им понятно, непонятно.
1:13:21 Ну, конечно, справедливость радио в продукте такое можно сделать, но как будто бы тут такой немножко панк-рок.
1:13:27 Студия это панкрок.
1:13:29 да, да, да, да, вот согласен.
1:13:31 Вот когда типа все там говоришь, что там дизайн это рок-н-ролл, вот в студиях это еще осталось, короче.
1:13:36 Вот в продуктах уже
1:13:42 Там уже выросли, пацаны уже сменили
1:13:45 джинсы на брюке, а тут
1:13:48 пока в драных кедах остался.
1:13:51 В этом что-то есть слушай круто давай с тобой потихонечку тогда прощаться на этом мне кажется классно с тобой завершаем да я доволен спасибо тебе большое да мне тоже да давай бэбэхинг тогда все скажем пока-пока, пока-пока.
1:14:07 Все интересные ссылочки я оставлю в описании.
1:14:10 Подписывайтесь, лайкайте, шарьте друзьям и оставайтесь на связи.
1:14:15 Это был подкаст Дизайн и людям скоро услышимся.
Комментарии
Войдите, чтобы оставить комментарий.