0:12 Привет, друзья, с вами Показ Дизайн.
0:14 Просмос Но в хэштег продакшена.
0:16 Это значит, что если вы слушаете нас в аудио, мы есть также в видео на Ютуб-канале.
0:20 Сегодня у нас в гостях глаз замечательных дизайн леда и сбера Дима Юра.
0:26 Мы сегодня собрались для того, чтобы поговорить на тему, так достаточно в мягких границах, о том, как дизайнерам строить процессы, то есть про дизайн-просы, для чего они нужны, и как к этому прийти.
0:36 Потому что, как показывает практика, опросы и вообще коммуникация с разными аудиториями, не только нашего подкаста.
0:41 Дизайнеры понятия не имеются, что это такое.
0:44 Лиды часто не понимают, как это выстроить.
0:47 Ну, то есть это уже отдельная компетенция.
0:49 И вторая история, про которую мы говорили еще, когда анонсировали этот 10-й сезон.
0:55 У нас есть большой запрос от тех, кто нас слушает и смотрит, на тему того, что типа окей, я умею гуглить, но я не знаю, что погуглить, поэтому не знаю, как работать с метриками, об чем вся эта история.
1:08 Да, я попробую немножечко конкретизировать.
1:10 Расскажите не про то, что вот родился, вырос, учился, развивался, дизайнил - вот как-то вырос.
1:17 А вот именно та переходная точка, когда тебе нужно не своими руками что-то делать, а руководить чужими руками.
1:25 Потому что вот недавно, в предыдущем выпуске с вашими коллегами, мы обсуждали как раз историю, что не все дизайнеры хотят развиваться в руководителей в ледов.
1:34 Просто да, это нормально.
1:36 Но вот когда ты переходишь с одной позиции, да, из истории я делаю руками в позицию управления, вот здесь ломается мозг.
1:43 Вот, как бы про этот период можете сказать, кем вы были перед тем, как вас поставили видами или как вы пришли видами?
1:52 Я наверное с себя начну.
1:55 Я был дизайнером продукта, достаточно большой промежуток времени, это около 3 или, наверное, 4 лет.
2:04 И, собственно, руководители по Айти заметили и продуктовно, в свою очередь, владелец продукта, порекомендовал.
2:14 Сказал: Вот он вроде толковый парень, у него в продукте все четко, построено, там несколько продуктовых команд, можно его попробовать в дизайн-лиды.
2:24 Тогда у нас как раз шел дизайн-лид.
2:27 И постепенно мне дали сначала один канал большой, потом додали всех дизайнеров, которые были в этом подразделении, и, собственно, так я стал дизайн-ледом и, соответственно, уже помогал запускать продукты на
2:45 нескольких каналах и на большую аудиторию.
2:49 У меня чуть другой путь.
2:51 Я еще до сбера работал в другой компании, и там была такая достаточно большая текучка, и случилось так, что как раз из-за того, что часто переходили дизайнеры, а я оставался уже очень долго.
3:02 Мне дали небольшую команду для того, чтобы распределять задачи между ними, там, следить за тем, как они делаются.
3:09 Чаще всего это были какие-то младшие дизайнеры, там, даже стажары, даже жены.
3:13 И вот он начал следить за процессами, настраивать в той команде, и плюс уже ставить им задачи и следить за тем, как они уполняются.
3:21 Ну, еще со стажерами, следить за их компетенциями, развивать их компетенции, потому что не было, так скажем, времени, уже у других дизайнеров более старших.
3:31 То есть это не линейная структура была, а, грубо говоря, такая точнее не вертикальная, а горизонтальная.
3:36 То есть ты со стажером непосредственно работал?
3:39 И с осторожиной, и с жунами.
3:41 Просто обычно, когда есть лид, под ним есть какой-нибудь старший дизайнер, вот он там что-то даже не со стажерами, просто с женами еще работает.
3:48 А между ним еще какая-то должна быть прослойка, просто потому что у него стажеров времени нет.
3:52 Или это маленькая команда, и просто из-за этого так было?
3:55 Ну, скорее там была большая команда из-за того, что надо мной уже был дизайн-директор, а ниже
4:00 некому это было дать, мне дали вот такое вот направление, и с тех пор развиваются такие руководительским компетенции.
4:08 Вот тему развития сотрудников.
4:10 Мне кажется, тоже надо будет озвучить, потому что это тоже про процесс.
4:14 Мне кажется, мы затронули вообще интересную тему, потому что про это как минимум развилка - это про вертикальный рост и про горизонтальный.
4:24 Что не обязательно дизайнеру расти вертикально можно и
4:30 соответственно пойти в горизонтальный рост и качаться - как хороший спец, хороший продуктовый дизайнер или там, не знаю, вообще качать карты свои.
4:42 Не раз сталкивались с таким в разных компаниях, что там человеку предлагают позицию для того, что он сильно тянет какое-то направление, он говорит, я хочу развиваться, качать скиллы, не знаю, в анимацию или так далее.
4:53 Не хочу я манджерить, и все.
4:55 Такое тоже бывает, и это абсолютно нормально.
4:59 Давайте вернем тему в процесс, потому что вот вы стараетесь руководителями, первое, что вам необходимо сделать, это понять, какие теперь у вас процессы будут, потому что ваша задача, как руководителя, коммуницировать и заставлять людей работать.
5:10 Ну, не заставлять давать так
5:12 создавать такую экосистему, в которой люди не могут не работать и делают это максимально эффективно.
5:20 Вот вопрос: когда дизайнер, да, юный-не-юный, вообще дизайнер, который задумается о процессе, дизайнеры часто когда говорят и слышат, там дизайн-процесс, они считают, что это то, как работаю я.
5:32 Типа я пришел на работу в 11 - включил комп, запустил такой-то, такой-то софт, звонился с тем-то, с тем-то, и вот такую задачу делаю, она у меня стоит из таких шагов.
5:40 Все, вот, типа, это мой процесс, это то, как я работаю, как я привык.
5:43 Если мы говорим в масштабе, да, так сказать, более макро какая-то история, то это вещь про то, как работают все члены команды.
5:51 Это путь создания какого-то продукта или решения для какого-то продукта.
5:54 То есть говорить мы будем для справки вот именно об этом, как о процессе.
5:58 Ну, просто о терминах и определениях на берегу говорится.
6:02 Что для вас было, вот инсайтами - вообще для чего процессы нужны?
6:07 Ну, слушай, я бы тут в первую очередь сказал вообще про дизайн процесс.
6:11 Это он в первую очередь, кажется, нужен для выравнивания отношений с бизнесом.
6:18 Когда у тебя есть дизайн-команды, есть бизнес, который много голов, и все хотят что-то, прибегают, начинают клевать - мне это вообще срочно, цель там, не знаю, президента, и так далее.
6:33 Вот как раз нужен дизайн-процесс, чтобы этот хаос немножко весь пофиксить, выстроить в нужное русло и как бы начать работать с приоритетами.
6:42 И для меня главным вызовом было, когда я перешел на роль дизайн-леда, это была вообще
6:50 цель победить водопад задач, чтобы у меня дизайнеры не прибегали, не хватались за первое, то, что к ним там занесли в голову и так далее, а чтобы они планомерно, систематически выполняли свою работу и достигали результатов.
7:10 Ну, мне кажется, просто это одна из тем, которая должен заниматься дизайн лит.
7:16 Помимо того, что ты занимаешься, как бы тебе нужно на вход получить задачу и приоритизировать ее тем или иным образом, тебе еще и нужно контролировать ее.
7:24 То есть, в любом случае, у дизайна есть несколько ряд, так скажем обязанностей.
7:28 Это как раз приемка задачи, отдача, вот это передача задачи, и непосредственно контроль уже своего сотрудника за тем, как он выполняет ту или иную задачу.
7:38 Окей, мы сказали, что это, сказали, для чего оно нужно.
7:41 Ну, то есть понятно, что если процесса нет, все работает в хаусе, в хаосе и приходится заниматься, как назвать, чайка-менеджмент, контабель, что там всех хорошее, короче.
7:52 У нас даже стикеры такие были.
7:57 Так вот, про ваш опыт, как вы это переживали?
8:00 Потому что это на самом деле интимная вещь, которую проговаривают, если с каким-нибудь психологом, например, которые не работают в этой компании, да, ну, часто нет корпоративных психологов, да, если работает, он не в теме того, как это у вас устроено, вне контекста: соответственно, как преодолеть себе первую вещь - начать убить себя по рукам - да?
8:18 Ты делегируешь какие-то вещи или нанимаешь специальных людей как функцию какую-то, вот как не отобратьща у него, если он плохо делает, да, и типа, дай сюда, я сам сделал, мне сейчас и удобней.
8:27 как повторять себе, что типа, блин, я сейчас лучше потратим время, лучше зафакапим задачу там по срокам, как бы ты зараза научишься и в следующий раз сделаешь то, что
8:38 Слушай, очень интересная история.
8:42 У меня, как я ранее сказал, был продукт, которым я занимался как единственный дизайнер несколько лет, и он был достаточно большой, и соответственно, когда я стал лидом, мне уже начали по рукам бить и продукты, и наши большие управленцы - что типа Юр, ну камон, ну давай!
9:03 Надо уже типа делегировать.
9:05 Возможно, не смотреть так во все детали, погружаться.
9:10 Давай, нам нужно наращивать обороты.
9:13 Я в моменте понял, что я стал такимким уз горлышком, который не дает права вообще на ошибку, чтобы, в общем, навязываться свой вижен, и я в какой-то момент понял, что все, ну, типа, задача других стало настолько много
9:33 Я понимаю, что я выдираю из контекста, навязываю какой-то свой вижен, свой Уикс, какой-то свой опыт, и лучше будет, что если я немножко уйду, так на второй план, в тень, да, и буду уже управлять этим процессом где-то издалека, но все равно подсказывая, показывая главное дизайнеров, да, учить тому, что должен быть какой-то умный поиск, поиск, референсов, работа с ними, работа вообще с ЮА-паттернами какими-то, да, и тогда у меня получилось возрастить хорошего преемника, который начал мне это все приносить.
10:18 И я такой, блин, круто.
10:20 И в какой-то момент я поймался на мысли, что
10:24 как раз уже это даже какие-то идеи свежее, чем я бы принес.
10:30 Я бы точно так прикольно это все не положил на клиентский путь.
10:37 Ну тут да, такая интересная тема.
10:39 Тоже недавно пор сам себя бил по рукам и отговаривал делать работу, ты Не нароком себя находишь, как ты уже копируешь все эти макеты и начинаешь нам что-то менять.
10:51 как я от этого уходил, просто нужно понимать, что у тебя есть другие важные приоритетные стратегические задачи - от Бего твоего руководства.
11:01 Есть люди, которые выполняют этот так называемый раунд у тебя.
11:06 И есть ты, который должен решать вопросы другого уровня.
11:09 Знаете, мне сейчас пришла голова идея о том, что только что возникла тема, которая, кажется, может очень откликнуться к нашей аудитории, потому что нужно собрать для нее вопросы, болевых точек.
11:19 Друзья, напишите, пожалуйста, в комментариях, доводилось ли вам переживать этот период, когда у вас молодой руководитель над вами поставлен, и вы с ним вот эти вот процессы отрабатываете: насколько это больно, что у вас болело, в итоге получилось это или нет, и в общем, как вы себя успокаивали, что это не руководитель теперь, да, там какой-то там лид, тот, кто над вами, да, скажем так, не то, что он не адеквачен, а что просто говорите себе, что это надо пережить,, вот либо он исчезнет, либо, соответственно, мы с ним договоримся и мы придем к консенсусу, начнем с ним работать.
11:55 Ну, вы поняли, о чем я?
11:56 Не стесняйтесь в выражениях, приводите свои кейсы.
12:00 Да, простите, я перед тем, как продолжить, прям действительно хороший поинт, как мне кажется.
12:05 Вы же наверняка каждый из вас переживал такое на работе, когда появляется руководство, которое
12:12 не совсем, так сказать, в той корпоративной или не корпоративной культуре работы, к которой вы привыкли.
12:18 Вам нужно это либо ты либо увольняешься, либо ты остаешься, свыкаешься и растешь.
12:27 Проектирование, дизайн, процессов, вообще их выстраивание.
12:29 Понятно, что с себя.
12:30 Это мы только что сделали.
12:33 То есть дополнительно.
12:35 Кажется, важно, что это не раз сталкиваясь с тем, что находясь в других компаниях и смотря на других руководителей, то, что некоторые люди приходят и сразу там с ноги врываются и говорят: вот это не так, у меня на другом месте работает, было по-другому, давайте меня делать так же.
12:50 Но, к сожалению, разные механики, разники, методологии к к подходу дизайн-процессам, они не работают
12:58 в одной команде, так же, как и работают другой.
13:01 И для того, чтобы вообще начать применять, что-то нужно сначала посмотреть - так сказать: вот этот хеликоптер-вью на тот процесс, который имеется сейчас, где его какие-то проблемы и проблемы и пробелы, и уже отталкиваясь от это, совместно обсуждая с командой применять какие-то решения.
13:20 Слышал его слово интересное коптер-вью.
13:23 Объясни, пожалуйста, Дим, что такое?
13:26 Ну, когда ты не погружен, вот так глубоко за шоринг в каких-то процессах в команде, ты чуть-чуть выше поднимаешься, если с таким взглядом, обобщенным, смотришь на все, что происходит в этом процессе.
13:38 А мне кажется, тут задача очень нетривиальная, и она такая, я бы даже назвал ее дизайнерское - опять же, начать с проблемы - что мы решаем.
13:51 Но, соответственно, тут нужно найти каких-то своих контрагентов - да, посмотреть, какие у них есть проблемы сейчас.
13:59 Они даже в рамках одной большой корпорации могут отличаться.
14:04 И, соответственно, требования к дизайн лидам они тоже могут отличаться.
14:09 И от этого уже выстраивать, дальше простраивать постепенно процесс, решая какие-то проблемы
14:18 твоих руководителей, твоих боссов.
14:21 И тут еще, знаешь, тоже мне что откликнулось?
14:24 Ты говоришь про Куптав, а мне откликнулось в то, что я бы рекомендовал находить каких-то друзей, специалистов, которые могут тебе дать честный фидбэк и вот В моем случае был
14:39 таким человеком - был мой продукт-онер.
14:41 Вот первый, когда я пришел, у них было очень много в этой организации, и соответственно, я с ним всегда все обкатывал, тестил.
14:51 Вот, и говорил: слушай, Вась, а ты как бы это решал?
14:55 Вот, и мы с ним сидели, разгоняли это, и как бы вот много дельных советов нашел.
15:01 Ну, он мне подсказал хоть больше и по айти
15:06 ветке, да, там специалист, но тем не менее, как оунер, да, он мне
15:13 подсказал про выстраивание процессов, как сделать так, чтобы дизайн процесс работал, и при этом работал не на бумаге, а работал в команде.
15:24 Как ты считаешь, это масштабируемая история, рекомендации какой-то, можно ли составить по дизайн-процессу, а поднять его в рамках корпоративного?
15:31 Ну, вот есть себе окей, да, там корпоративных правил по управлению корпоративным процессом.
15:36 Можно ли это стандартизировать?
15:38 Да, я считаю, что это можно и нужно
15:42 стандартизировать, потому что, опять же, у меня это тоже получило некую роль трансформации, потому что сначала это был один канал, соответственно, потом этот процесс
15:55 накидывали уже на другие каналы, где, соответственно, была другая дизайн-система, немножко другие процессы в работе с самой платформой.
16:05 Но тем не менее, мы смогли прийти к какому-то общему знаменателю.
16:10 И главное, для меня - тут, как для дизайна-лида, что это - полная прозрачность с бизнесом.
16:17 То есть, мы уже можем говорить с бизнесом на одном языке, они понимают, как у меня все выстроено, в какие сроки таймлайны это все ждать, и, соответственно, мы так вот обозначаем с ними правила игры.
16:34 В принципе, история про дизайн процессы.
16:37 Ну, понятно, зачем процесс нужен.
16:40 Теперь момент следующий: ты приходишь к руководителю, у него есть какое-то вью, если оно вообще есть - относительно тебя, твоего отдела или твоей команды, в зависимости от того,
16:50 Давай так, руководишь, лидируешь, одно и то же читай.
16:54 И, собственно, пытаешься вводить какие-то вещи.
16:57 Если у тебя команда новая, у тебя основная боль - их собрать.
17:00 То есть подобрать, найти нужных людей, как-то это нужно нанимать.
17:04 Отдельный скилл, про это говорить не будем.
17:07 Благо, что в корпорациях есть Ичары, которые помогают, Ирди и так далее,, да провести какие-то моменты.
17:12 А ты просто знаешь, человек как функцию, как руки тебе нужен.
17:16 Дальше, из тех, кто выживет, и до тебя дойдет, собственно, ты смотришь по вайбу, если подходит, все супер, он член команды.
17:22 Но бывает такое, что тебя либо поднимают из команды, которая у тебя уже была, а там у кого-то амбиции, кто-то на тебя обижен, потому что думал, что сам вырастет, станет ледом.
17:32 Ну, вот таил в себе такие влажные фантазии.
17:34 Например, это уже такие моменты.
17:37 Либо это может быть история, когда тебя ставят на место другого руководителя.
17:42 Был человек, как бы он решил сделать одесс в компании, либо он был неэффективен, но уволили, а тебя взяли.
17:48 Тебе говорят: вот у тебя Вася, Петя, Маша, да, как бы вот это твоя команда, женись, короче говоря, любите.
17:55 Да, и у тебя, как бы ты приходишь, как окей, ребята, давайте там посозваниваемся, или там если они в офисе сидят, собственно, давайте там как-то подумаем, поговорим вообще о том, кто вы, познакомимся, что вы тут делаете.
18:07 Короче, да, с чего вас болит, почему не работает.
18:10 И наша задача - с одной стороны, не уронить тот процесс, который сейчас есть, даже если он хаотичный, абсолютно.
18:15 Ну потому что, типа люди приходят на работу, надо же
18:19 что-то делать, соответственно, что-то производить и при этом оптимизировать это.
18:23 И вот руководитель, который видит точки оптимизации, потому что, когда ты в это залетаешь, ты видишь, что о блин, вы тут так коряво работаете, так нельзя работать.
18:30 Ну, ты не можешь подойти к ребятам и сказать: ребят, давайте неправый.
18:33 Сейчас я научу вас работать.
18:35 Потому что тебе скажут, кто такой.
18:36 Понятно, что руководитель еще раз: кто-то такой.
18:38 Я это 10-те здесь делаю, короче, сижу.
18:40 Вот я Мария Ивановна, да, условно, какая-то.
18:43 Я образно понимаю, что 10 лет - это не та история, про которую речь.
18:47 Но тебе начинают суботировать твое нововедение.
18:50 То есть, есть такое типа: Окей, завтра делаем вот так, вот так, вот так.
18:54 То есть, как обеспечить коммуникацию в команде?
18:57 Про коптер вью мы поняли.
18:59 Увидел проблему - супер.
19:04 То есть, когда ты пришел, тебя подняли из команды, и когда, собственно говоря,
19:11 То есть либо тебя вырастет, либо ты пришел, и у тебя вот эта команда есть:
19:16 как избегая конфликтов выстроить процесс коммуникации с ребятами, чтобы все получилось, чтобы никто сильно не обижался, чтобы вовремя, если кто-то там обиделся, отворился, не саботировал работу и не уволился.
19:30 Саботировал, имею в виду, что ты регламент написал, его никто не прочел.
19:34 И как бы делают так, что
19:36 уточним, мы говорим про дизайнеров или в целом про дизайнер.
19:41 Весь там, не знаю, большое какое-то подразделение.
19:45 Давай про дизайнеров конкретно.
19:47 Потому что как КПИ поставить, например, иные метрики - да, там менеджер по продажам, история понятная.
19:55 Маркетологу, ну, плюс-минус тоже.
19:57 У дизайнера метрики.
19:58 Свои про метрики мы еще поговорим.
20:01 Ну, да, давай попробуем.
20:03 Не знаю, вот то, что ты говоришь, рассказываешь, тут в описании, это вот прям, наверное, какая-то моя история.
20:10 Вот у меня так было, что меня выдергивали из команды.
20:13 Правда, у меня немножко другой опыт, потому что в подразделении у нас дизайнер сидел в команде.
20:20 Соответственно, руководитель, который был большой командой, он был против того, чтобы, соответственно, Юру дергали, потому что его все устраивало.
20:28 У него был отличный дизайн, вовремя и обеспечивал все пять команд его разработки.
20:36 И соответственно, его вообще ничего не парило.
20:39 Но когда пришел руководитель подразделения и говорит: мы выводим Юру, они там очень долго между собой ругались, и такие вроде как: не по понятиям и делаете, товарищи, доставая там моего, там, знаешь, уже появляются тезисы, мой дизайнер, нет, мой дизайнер, знаешь, как мягкую игрушку пытаются тебя чуть ли не разорвать его.
21:03 и, соответственно, руководитель подразделения был
21:10 в должности выше, и он, собственно, мог это сделать.
21:13 Он достал меня из команды - так вот вынул, посадил, и, собственно, первое, там о чем мы начали вообще обсуждать, там какие мои первоначальные задачи, это были просто какие-то некие СЛА.
21:33 как раз немножко дальше будут прометрики.
21:36 Это договор условно термин зайти, договор об сервисном обслуживании.
21:40 И, собственно, мы там пожали руки на том, что 70% задач, которые поступали водопадом, должны закрываться.
21:53 Но вместе с этим у меня опыт немножко сложнее тут получился, потому что, как я сказал ранее, дизайнеры находились в командах в этом подразделении, и как раз у моего руководителя на этот момент была какая боль: каждый оунер, владелец продукта, начал бегать и просить себе дизайнеров в команду.
22:15 При этом никакого шеринга, никакой приоритизации среди подразделений его не было.
22:22 И соответственно, когда
22:25 мы подошли к тому, что решили замерить эффективность, у нас появилась, ну, вообще, прорисовалась такая очень интересная картина, когда мы посмотрели, что ну условно у нас один дизайнер, который бежит вперед, всех, он запускает словно 20 вечей за год на нескольких платформах, а дизайнер, который сидит там в команде, которая может быть имеет не такой большой опыт, да, они запускают, дай бог, одну фичу за год.
23:00 И вот меня всегда поражало
23:04 Вообще, мне было непонятно, а что вообще движет тем дизайнером, который сидит и год делает одну фичу.
23:12 То есть, понятно уже, что в моменте на него скидывают работу, и продуктовно раскидывают свою работу, и он там занимается всем что угодно, и погружает новых сотрудников в команды пишут какую-то бизнес-аналитику, всем чем угодно, только не дизайном.
23:31 И, соответственно, стало потребность, что в том, что нужно сформировать сервисную дизайн-команду, вывести всех дизайнеров под тебя, и, соответственно, мне нужно было уже побороть этот водопад задач, который идет бесконечно, бьет ключом, и мы, соответственно, пришли к тому, что вывели дизайнеров с руководителями, да, из команды, посадили их всех под меня, и, соответственно, мне нужно уже было запускать, как-то начинать планирование.
24:05 Мы между методологией выбрали, что мы будем работать по спринтам, соответственно, двухнедельный спринт.
24:12 Нали формировать общий бэклок, подход к приоритизации задач, и соответственно, смотреть также еще анализировали, в чем силен каждый дизайнер.
24:25 вот с того момента, соответственно, мы
24:29 запускаем спринты и живем вот в этой парадигме: что у нас есть некий скоп задач, есть некое сервисное соглашение с нашим бизнесом, с нашим ИТ, сколько мы готовы задач выполнить в двухнедельный спринт, сколько может переехать, вот.
24:47 Есть какие-то большие стратегические вещи, на которые мы отдельно выделяем некий гэп по времени.
24:56 Да, тут Юра задел такую больше какую-то бизнесовую часть.
25:00 Я немного иначе понял твой вопрос: именно: что делать, как себя проявлять и не допустить какого-то вот этого разлада в команде дискомфорта, и на это я могу ответить на основу с ником своем опыте: что особенно, когда ты уже работаешь с теми же людьми, но уже как бы ставишь им уже задачи, то для того, чтобы не допустить вот этого разлада и не допустить какой-то медицинских коммуникаций, то первоначально принимайте решение как-то совместно.
25:30 То есть, если там есть нужна, есть потребность в каких-то изменениях, то собирать там встречу на команду и на тех людей, которых ты хочешь там менять, и спрашивать ребята: вот давайте там найдем болевые наши точки, которые чаще всего они будут у тебя и у участников команды совпадать, и вы уже на основу с этим более говоришь не утвердительно какой-то форме, о том, что все будет так или иначе.
25:51 Хотя бы первое время, а находите с ними какое-то совместное решение и уже начинаете его привносить, и вот такими итерациями у тебя потихоньку перестраивается процесс в твоей команде.
26:05 И если ребята увидят то, что раз помогло, два помогло, три помогло, то на четвертый раз ты уже можешь самостоятельно принять и уже это не вызовет какой-то агрессии и разлад в команде.
26:15 Интересно было бы статистически узнать, насколько это растягивается.
26:21 история Советского Союза.
26:24 На самом деле есть просто команды компаний, где нет демократии, там некоторые срочно делать какие-то штуки, надо, и там типа дышишь кулаком пост, соблюдаешь корпоративный регламент.
26:33 А каждый раз что-то не так сделал багазовым рублем.
26:39 какие-то страстные санкции короче.
26:42 Это нужно в командах, которые помешаны дисциплине, потому что им это как-то у них сверхзадача что-то такое создавать, что это требуется.
26:49 Соответственно, что изумры очень не любят, да.
26:57 то, как проявить себя в качестве руководителя, если вчера там с тобой ребята работали, вот по твоим ощущениям, сколько у тебя времени заняло для того, чтобы выстроить
27:09 не процесс, а именно выстроить коммуникацию с ребятами, так чтобы тебя начали воспринимать как руководителя.
27:15 Потому что, опять же, люди, когда читают корпоративную литературу, когда посещают какие-то тренинги, не знаю, вебинары на эту тему смотрят, создается ощущение, что через неделю будет все вот так работать.
27:26 Ну, в зависимости от компании, в зависимости от того положения, и как тебя представили команде, то это может случиться мгновенно, там и за месяц.
27:35 Бывает такое, что это и по полгода тянется, когда ты заслуживаешь какой-то авторитет за счет того, что ты делаешь внутри компании, внутри внутри своей команды, конкре
27:44 Представляете, 6 месяцев просто на то, чтобы люди привыкли к тому, что окей, мы функционируем вот так, руководитель пришел, сделал вот это, направил сюда, и что это нужно делать.
27:58 Тут правильно, наверное, подметить то, что Дима Гарри все зависит от ранее отношений с командой: о том, как вы раньше взаимодействовали, был ли у тебя какой-то авторитет?
28:12 То есть, у меня в этом плане было проще, что у меня вся команда, я так или иначе, им помогал, помогал им с дизайн-процессами, некое такое наставничество ревью, и поэтому ни у кого никаких возражений-то и не было, как таковых, поэтому я где-то эту часть опустил.
28:31 То есть, у меня тут можно сказать, повезло, потому что
28:37 была бы другая ситуация, была бы другая история, соответственно.
28:41 У всех разные ресурсы, как бы да, вопрос не к тому, что мир несправедлив, но каждый по-своему крутится.
28:48 Я, собственно, почему-то Диминут в этом плане ценен.
28:51 Потому что он у него есть, и это классно.
28:53 Вдвоем вы формируете единую канву или картину более адекватную.
28:59 Теперь следующий момент.
29:02 Например, да, вот вы с руководителем что-то там заключили, сказал, сколько задач можно факапить.
29:08 Ну, кстати, прикольно, пропорция 70 на 30, фактически все пользуются, мне кажется.
29:13 Ну, почти я бы тут сказал, что знаешь, не про факапы, а про то, что у нас есть все равно разный уровень задачи, но также оцениваю по уровню задачи простая, там обычная, сложная, она занимает разной временной гэп, может занимать.
29:31 И это не всегда он кратен там какому-то временному промежутку, то есть он не всегда кратен спринту.
29:38 И, соответственно, если у тебя задача какая-то сложная, на какую-то большую стратегию, еще на что-то, где нужно не только нарисовать классный дизайн, еще происследовать, еще протестиро,вать еще накинуть, еще согласовать, все накрыл, но вряд ли ты это возьмешь и быстро сделаешь за два спринта.
29:58 Соответственно, поэтому мы выравниваем ожидания с руководством о том, что в зависимости от сложности задачи у нас ответ от команды дизайнеров может составлять разный промежуток времени.
30:12 Некоторые задачи мы там закрываем в рамках спринта ни по одной, ни по две там.
30:17 а может быть п,рям один дизайнер может закрывать и 10 задач условно, но это опять же варьируется все от уровня сложности.
30:26 Ты говоришь про закрывать задачи - насколько понимаю, 30% - то, что может быть не закрыто.
30:31 Это в рамках отрезка выделенного на решение этих задач.
30:35 И они, как технический долг, копятся.
30:37 Они просто переходят на следующий спринт, условно мы их закрываем в следующем спринте.
30:43 Спасибо за уточнение.
30:44 Возможно, что у меня одного есть какая-то.
30:48 Для меня одного - это уточнение.
30:49 Возможно, что кто-то тоже не понял, ему это помогло.
30:52 Дима, тебе тоже тогда вопрос?
30:54 Да, вообще, давайте сделаем следующим образом.
30:56 СЛА: окей, ты как бы понимаешь, что ты подрядчик в организации, который выполняет внутренние задачи, обслуживает внутреннего заказчика.
31:03 Теперь следующий момент.
31:05 Дизайнеры, так как мы говорим про них, про управление ими.
31:12 Вот, короче, есть чуваки.
31:13 Есть корпорации, в которых просто один дизайнер, может быть, и даже целый отдел дизайнеров может отвечать за одну метрику: всего одну.
31:20 В е-коммерсе, например, за какую-нибудь су Да нет, наверное.
31:25 такое вряд ли может учиться.
31:27 Хотя, ну, бывают разные, конечно.
31:29 У нас были ребята, которые рассказывают такие кейсы.
31:32 Мне кажется, основывается на своем опыте, ты зао только заодно не можешь отвечать.
31:39 Это очень грубо, то есть, там они все равно как-то перекликаются между собой, и если мы сейчас начнем дальше углубляться учебной.
31:46 Давайте, вот тоже, вот тут очень интересный момент, я бы разграничил.
31:50 Что такое в твоем понятии - отвечать за метрику?
31:54 Ты создаешь решение,
31:56 в рамках которой напрямую влияет, воздействие на эту метрику, и вот живешь в ней.
32:03 А все остальное - это побочка.
32:04 Просто я к тому, что в моем понимании мы все немножко не изучаем за метрики, потому что мы никакого на себе последствия не чувствуем.
32:14 То есть, если бы это была какая-то премиальная часть - либо часть твоей зарплаты, либо еще что-то, тогда бы, возможно, мы бы немножко по-другому относились к метрикам.
32:23 Но в большинстве своем мы говорим про метрики, так что, ну, не достиг ее.
32:29 Ну, вроде как, и окей.
32:31 Ну, то есть, я, по крайней мере, на своей практике
32:36 не часто слышал истории, что кого-то прям карались за эти метрики.
32:41 Окей, пускай будет так, давай более в лайтовую версию вопроса переведем и поговорим тогда просто о метриках как о таковых.
32:50 И так как подкаст слу потомушает что, много начинающие.
32:52 Ребята, можете озвучить метрики, с которыми вы работаете чаще всего, и немножечко их расшифровать.
33:01 если просто назвать метрику, люди не будут знать, какой загуб.
33:04 Часть к этому будет абзац текста, что имеется в виду, то человек будет понимать, как она пишется.
33:09 Кто начнет - я бы тут предложил: может, начать вообще с того, что часто дизайнеры приходят с вопросом, а с тем, что
33:19 типа уважаемый лит, я хочу погрузиться в метрики, в исследование, там еще что-то.
33:26 Вот с чего мне начать.
33:28 И вот это моя любимая байка, что нужно начинать с вопроса: зачем?
33:34 Зачем мы это делаем, на что мы хотим повлиять, и как это можно замерить.
33:40 И соответственно, отсюда уже вместе в коллабь с бизнесом, возможно, там с продуктоунером, еще с кем-то, вы определяете как раз ту цель, ради чего у вас идет дизайн, редизайн, или вообще вы там проектируете клиентский опыт.
34:00 То есть это нормально ставить какие-то метрические цели и дальше достигать, либо не достигать их.
34:07 Ну и также метрики - это вопрос про то, что даже если вы их не достигли, в моменте можно что-то скорректировать, чтобы в следующий раз обязательно более, может быть, правильно ставить цель,
34:23 чтобы ее достичь, либо не достичь, либо изменить что-то в своем дизайн-процессе, в своих подходах к проектированию опыта, чтобы это все случилось.
34:36 Юра сегодня доминирует.
34:38 Ну, тут да, Юра правильная вещь говорит, абсолютно поддерживаю.
34:42 Тут даже не то, что дизайнеру можно даже к бизнесу задавать те же вопросы примитивный, непонятный, зачем, и он не всегда не весь бизнес столько зрелый, что может тебе дать довнятный ответ.
34:52 Иногда можешь уйти на второй, на третий круг.
34:55 Так, если возвращаться и проводить какой-то ликбес по самым популярным метриком, то, что точно могу сказать и чаще всего использовать в практике, это си-сайты, вообще степень удовлетворенности продуктом и сервисом, это НПС, это то, насколько могут рекомендовать этот ваш сервис или фичу люди, и ваши пользователи.
35:19 Это естественно - дау - это месячные
35:24 или ежедневное количество уникальных посетителей.
35:29 Юрк, давай дополняй меня, что я еще пропустил.
35:34 Ну, конверсия, конвершен рейд, это.
35:42 Тут просто понятно, что в этих метриках зашита не только работа дизайнера, там много смежных отделов, да, потому что на такие истории.
35:48 Вот меня всегда меня интересует такая вещь, вопрос названия, да, то есть, допустим, метрика удовлетворенности продуктам, чем это отличается,
36:05 чем они отличаются от Ксад.
36:06 Кастер сервис - че-то там оценка.
36:09 Это та же самая десятипальная шкала.
36:10 Типа насколько вы готовы довольны продуктом, насколько вы готовы его рекомендовать?
36:16 На самом деле, я часто сталкиваюсь с тем, что в разных компаниях это просто по разуму трактуется, и в одних, ну, в разных компаниях, к Сиса и Иксат, это по факту одна и та же метрика.
36:25 Окей, короче, тогда таким образом, если путеводитель
36:29 по метрикам, какой-то, знаешь, как толковый словарь.
36:32 Это инженерно-технический словарь - терминов
36:37 для того, чтобы работать с айтишкой.
36:40 Вот есть ли у вас внутри корпорация подобные вещи, чтобы дизайнеров отборзить, условно или горя, грубо, каких-то вот.
36:48 Некоторые дизайнеры и в разных компаниях, как не знаю, ты сидишь в каком-нибудь стартапе или, не знаю, в какой-нибудь студии.
36:56 Т можеышь вообще никогда не узнать, на какой.
36:59 Да, над чем ты работаешь.
37:01 Поэтому тут нужно, ну, опять же, важно понимать, что ты хочешь получить, узная эти метрики, и что они тебе дадут.
37:10 быть, еще знаешь, что добавил: то есть разный уровень команд, разный уровень зрелости команд.
37:19 И в зависимости от того, чем у тебя команда будет
37:24 более зрелая, более зрелый будет бизнес-продукт-оунер, соответственно, тем больше они будут включать какие-то метрики и даже, возможно, где-то обучать тебя.
37:36 То есть, если им важно, они тебе будут показывать, что вот мы работаем на эту метрику, мы работаем на эту метрику, пожалуйста, вот на эту метрику.
37:45 И, соответственно, все ваши решения, они будут тестироваться, они будут проверяться
37:51 на каких-нибудь об-тестах, и, соответственно, находится лучшее решение.
37:56 То есть, у нас, ну вот, на моем опыте, да, такие примеры есть, когда продукт-оунер очень
38:05 так хорошо берется за клиентский путь и смотрит на процесс, смотрит на метрики и действительно, потом смотришь, а что вы сделали, вроде что-то незначительно, а он такой - вот: смотри, это у меня там повлияло на конверсию.
38:22 Ну, вообще, глобально, не бывает такого, что дизайнер делает и чем бывает, но редко не понимает, с чем он работает, с какой метрикой он работает.
38:32 Потому что всегда есть на нем старший, которые всегда подскажут.
38:35 Если дизайнер сам не может это ловить, то ему это либо расскажут бизнес непосредственно, либо его дизайн-лит.
38:43 Окей, принимается как штука.
38:45 Я просто думал, вы сейчас посоветуете: какие-нибудь про дедушек, которые писали, собственно, про бизнес-процессы, и там был, ну, понятно, что никто не сделает раздел метрики для дизайнеров, расшифровка.
38:56 Да, а история про то, что вот такие-то метрики являются самыми популярными, вот без них никак нельзя, но их в принципе озвучили.
39:02 Ну, они на самом деле они же меняются - то есть, даже всякие есть нор-стар-меток для разных компаний, которые самые основные метри для готовых, и они в зависимости даже от 5 лет в течение 5 лет могут меняться.
39:14 Окей, ладно, тогда не будем эту тему усорить.
39:17 В общем, друзья, если нужно узнать, что это за метрика, как она называется, идем спрашиваем в комьюнити, как называется метрика, которая измеряет количество, например, уникальных посетителей.
39:30 Продал мало, да, в день-вмесяц.
39:32 Еще следующий момент тогда: как бы: зачем нам метрики нужны?
39:39 На что они влияют в рамках процесса?
39:42 То есть, как выстроить свой процесс?
39:44 Господи, я процесс, метрики, мне кажется, очень сложно как-то пошло.
39:48 В общем, как сделать метрики частью этого процесса?
39:52 Как взять процесс таким образом, чтобы она обслуживала новые метрики, а не игнорировал их?
39:56 Что делать, если он с ними конфликтует?
39:58 А кстати, какого рода конфликты могут быть?
40:01 Тут сильно, ну, то есть, в принципе, во многих компаниях используют сейчас драйвен подход, драйвен дизайн, где ты выпускаешь какую-то фичу конкретно, либо какой-то продукт, смотришь на то, как она у тебя работает, какие у тебя
40:15 количество заходов, не знаю, какой у тебя ретеншн, какое у тебя это конверсионная воронка, и в зависимости от того, где там воронка эта падает, где там как сильно возвращаются к тебе пользователи?
40:25 Ты можешь понимать, где тебе там нужно перестроиться, где нужно больше ложиться с точки зрения дизайна и с точки зрения бизнеса - для того, чтобы зарабатывать деньги.
40:36 То есть, в принципе, дизайнера здесь рассматриваю не просто как тупо чувака, который вот линейно сидит и фигачит макетики, да, с виряясь с оступами, передавая это в разработку.
40:44 А все-таки дизайнер в продукте - это чувак, который он и про бизнес тоже.
40:50 Ты просто то, что ты озвучил, это работа для предпринимателя.
40:57 мы любим разгонять, тоже с Димкой, да, нормальным тоном является то, что условно дизайнер любой может прийти к бизнесу и сказать: что давай вот попробуем что-нибудь сделать.
41:12 Я считаю, что это там пыльнет такую-то метрику вверх, и
41:19 И соответственно, есть даже успешные кейсы: когда соответственно дизайнер влиял на процесс, на метрики и на воронку.
41:30 Но тут важно отметить, что в больших продуктах с тобой бизнес никогда не будет общаться.
41:37 Но то, что принесешь ему красивые картинки, он посмотрит на кинок.
41:40 Ну типа ну круто, красивый забор.
41:43 Да, а пока когда ты донесешь цены через метрики, то что за счет того или иного решения ты можешь поднять конверсию или поднять повысить доход, это уже совершенно другой разговор будет.
41:56 И только сквозь эти метки, сквозь ценность доносятся до бизнеса и стратегии.
42:03 Как дизайнер может повысить свой имплектно свое влияние на продукт, который производит.
42:07 Потому что представь себе у себя большая команда, большой продукт, тебе не нравится его визуальный стиль.
42:12 Ты хочешь в него что-то добавить, да, ты можешь создать какой-то список, прийти, вставить свои 5 копеек, прислать кому-то там, какой-нибудь созвони предложить, и это отправляется такой в копилку, знаешь, долгий ящик, на который все забивают болт, пока вот не потребуются какие-то инновации.
42:26 Что может сделать дизайнер для того, чтобы повысить свой авторитет под руководством, чтобы мы сказали, ну, в принципе, парень дело говорит.
42:33 Первое, с чего нужно начать, это вообще спросить: вообще задачи с этим вопросом, показать свою заинтересованность в том, что тебе не все равно на то, чем ты занимаешься, на твой продукт.
42:47 ну если сейчас действительно измеряют, спросите, на каком этапе мы сейчас находимся, потому что
42:55 единица роста продукта - это какая-то метрика, улучшение какой-либо метрики.
43:01 Если сейчас вы не измеряете, то ты не сможешь предложить какое-то решение, которое как бы станет лучше или хуже, потому что вы не понимаете, какое оно.
43:09 Разница, как между: я хочу похудеть, я хочу похудеть на 5 килограмм.
43:15 Это ты уже ставишь целей по смарту.
43:20 По смарту, это похудеть на 5 килограмм - к 25 числу.
43:26 А так нет, это пока токаться.
43:28 Тебе принесут какой-то материал, дадут какую-то информацию.
43:30 А вот если не дадут уже, то тут другой вопрос.
43:33 Хочешь ли ты дальше оставаться в такой компании?
43:35 Потому что если у вас нет доступа к информации, нет к доступу к метрикам и материалам, над которыми вы работаете, то как будто и не сильно-то другие заинтересованы в том, что вы росли, как специалист в такой сфере, как метрики и как данные.
43:49 И тогда ты уже перед тобой вопрос: ты хочешь оставаться, рисуй макеты и не влияй ни на что, либо изучай сферу.
43:57 Как жестко озвучил: рисуй макеты и не влияй ни на что, а начали с того, что не всем не все хотят чем-то там руководить, влиять.
44:05 Кто-то просто хочет рисовать макеты, это типа нормально.
44:08 Тут же тоже вопрос: том, что ты рисуешь макеты, тоже для чего-то.
44:12 Даже если ты не знаешь, там на то, что ты влияешь, у тебя у тех, кто тебя спускает задачу, условно, они-то понимают, зачем они это собственно делают.
44:25 И тут, вот Димка говорит про то, что
44:32 попробовать зайти как-то.
44:33 Я больше про тактический подход, то есть я не помню, у кого-то я читал, но это знаешь, как попробуйте найти союзников?
44:41 То есть, тут то же самое.
44:43 По крайней мере, на моем опыте: когда я был дизайнером, я пробовал найти союзников.
44:49 То есть, в том, что я же вроде как продуктовый дизайнер, я должен на что-то влиять.
44:55 И, соответственно, я приходил там.
44:57 Попробовал поговорить с продуктованием.
44:59 Слушай, чувак, на чем мы тут влияем?
45:02 Да, там говорит: ну, условно, увеличение количества пользователей.
45:06 Пошел там С-Е, да, хорошо, если есть кастер Джордн Эксперт, да, и там с ним можно тоже поболтать.
45:14 Про процессы, про то, что, собственно, какие метрики мы хотим повлиять, и так далее, у нас не было в моменте эксперта, и, соответственно, дальше пошел к бизнес-аналитике в моменте тогда тоже не было, и соответственно, я нашел только единственный вариант - пойти к системному аналитику и спросить: слушай, на что мы тут влияем, давай вот и что мы ожидаем?
45:44 Хорошо, даже если ты мне не скажешь, на что мы бляем, скажи хотя бы, какую ты там нагрузку заложило на то, чтобы вот это все
45:52 ту функциональность, которую мы вводим, какую нагрузку ты заложила, чтобы это все не упало?
45:59 И, соответственно, тут тоже вопрос к тому, как подойти к тому, чтобы какие-то достать данные, от которых ты уже сможешь отталкиваться.
46:07 Давайте попробуем в такое русло вывести.
46:09 То есть, окей, у нас есть дизайнер, вот он учился работать с метриками.
46:13 Он как бы понимает, что это у нас есть рук или руководитель, который пришел, выстроил, ну, как бы, систему метрик, которая за которую дизайнеры отвечают, на которые могут повлиять, да
46:24 и, наверное, здесь вот речь: Ну, хотелось бы дать больше информации для ребят, которые как раз
46:33 не хочу быть ручками, да, тупым исполнителем, а хочу вырасти руководителя, или хотя бы хочу, в рамках тех обязанностей, которыми я занимаюсь, выставить нормальный диалог с бизнесом.
46:46 Не просто через руководителя общаться, как через переводчика,, да как бы а вот чтобы можно было на языке бизнеса сразу принести какую-нибудь защиту, какую-нибудь концепции.
46:55 Тут это про импорт, про степень влияния на свой продукт.
47:00 Что можно сделать, для того, чтобы.
47:02 Да, давай, я может быстренько начну.
47:04 Мне кажется, ключевое, что это все объединяем.
47:09 Это история про партнерство.
47:12 То есть, это партнерство и на уровне дизайнер дизайн лит, и на уровне дизайн лит-бизнес, и, соответственно, тут может уже быть такой треугольник.
47:23 То есть, первое, что бы я посоветовал, это, наверное, поговорить с дизайн-лидом, о том что у тебя есть такое желание, что ты хочешь больше светиться, больше общаться с бизнесом, больше его понимать, и, соответственно, пробовать встраивать коммуникацию с бизнесом, помогая, дизайн лиду в решении его каких-то задач, целей и так далее.
47:47 Тут смогу только к Юрию присоединиться.
47:49 Плюс, ну тут может просто разные подходы быть к тому, как уже прокачивает дизайнера в этом направлении.
47:56 И самое очевидное и такой показательный думаю, что достаточно один раз человеку сходить на то, как его дизайн-лит или как бизнес заходит в большим руководству с презентацией, той или иной идеи, той или на фичи, и как эта идея доносится.
48:10 То есть там на каком уровне люди обсуждают
48:16 Это уже тебя не просто картинки - как ты из дизайнерный дома сидишь и рассматриваешь, что хотят донести.
48:22 Это часто вообще не про картинки.
48:24 Не всегда, кстати, даже к дизайнеру не всегда нужно носить картинки, кому-то для того, чтобы продать ту или иную идею.
48:31 Понятно, что нельзя сказать, что вот он - план топ-5 шагов, чтобы
48:36 превратиться в партнера из просто рук.
48:41 Но в целом, как проявлять инициативу, чтобы с одной стороны, руководитель не видел в тебе образа, да, если ты непосредственно под ним, например, и расти.
48:50 Да, и что делать, если вдруг ты проявляешь инициативу в рамках того, чем занимаешься, но ты вот тот, как раз чувак, ну это биполярная ситуация.
49:01 Один хочет вырасти, а второй хочет делать то же самое.
49:03 То есть он не хочет расти, он хочет
49:06 сидеть и расти горизонтально, скажем так.
49:10 Что бы вы посоветовали и тем, и тем - слушай, мне так
49:15 очень задело, если руководитель не чувствует угрозы.
49:18 Мне кажется, если руководитель не чувствует конкуренцию, это какой-то плохой руководитель, но на мой личный взгляд, что блин, это нормально, когда твои ребята вырастают, становятся умнее, делают лучше дизайн.
49:33 То есть, вот это прям кайф, и я, как мы как руководитель, я кайфую.
49:39 Как действительно приносят классные решения, которые могут повлиять на те же метрики и помочь бизнесу там в достижении его целей.
49:48 Вот, тут, наверное, такая звука есть у меня.
49:54 Я бы, может быть, уточнил этот вопрос переформулировал.
49:56 Я говорю даже не столько, наверное, про то, что меня кто-то подсидит из серии, да, хотя такие страхи есть, чтобы люди не говорили.
50:07 Организации бывают разные.
50:11 Слово корпорация - это не 5-7 корпораций на всю страну.
50:15 Да, это большое достаточно количество разных больших предприятий, да, с кучей продуктов и так далее.
50:22 Речь немножко про другое.
50:24 Ты как руководитель выстраиваешь процесс, ты в это вложил нервы, силы, иногда даже свои деньги, да, соответственно.
50:31 То есть ты, может, не дополучил, если пока выстраивал за все это дело.
50:35 А тут какой-то чувак, и он вроде бродил классное решение, но как-то вот он его хочет продать, припихнуть - его там условно говоря в баклоге, например, могло не быть.
50:45 Иновацию придумал какую-то.
50:47 И вот получается, что решение-то вроде классное.
50:51 Не могу конкретику сейчас придумать - скондачка так сказать, но оно ломает систему, да, то есть, она воздействует, ломает процесс, который создан.
50:59 То есть процесс для этого нужно менять, и причем менять его там резко и может быть даже болезненно.
51:05 Ты сейчас про процесс какой технически созданный?
51:07 Наверное, да, скорее, чем про
51:10 клиентский путь внутри какого-то приложения, либо сайта, или про что-нибудь даже не про приложение, а сайта, а про то, как люди взаимодействуют.
51:20 То есть, да, допустим, короче, вот у чуваков, представьте, руководитель у тебя есть, вот у тебя есть набор фичей в баклоге.
51:27 Чувак придумает фичу, которая делает: ну, типа, ты на них бьет же, это выбил.
51:31 За счет них там, не знаю,
51:33 на разрабах бюджет есть, да, еще что-то команды делают.
51:36 Человек придумал как-то оптимизировать, но у себя от этого бюджета остается, не знаю, 50%.
51:44 Ну, смотри, на самом деле
51:46 нужно смотреть, мне кажется, выше.
51:49 И, соответственно, что это даст компании в целом.
51:54 Сокращение твоего штата на 50%, потому что теперь на них не нужны деньги.
51:58 Нет, смотри, сокращение штата, сокращение ресурсов, это немножко.
52:02 Мне кажется, это не было.
52:03 Ресурсов хорошо, не штата.
52:04 Это не штата - прости, ресурсы твоей команды.
52:09 знаешь, как этот разговор оптимиста с пессимистом стакан наполовину пусты или наполовину полный.
52:16 Вот тут тоже как посмотреть.
52:17 То есть, опять же, это все зависит от роли руководителя, и в том числе дизайна руководителя, что если у него высвобождаются ресурсы, нормальному дизайну руководителю обычно еще что-то накидывают, чтобы он мог потащить и что-то еще мог классно сделать.
52:35 верю вот во вторую историю, и кажется, что она более правильна.
52:39 Если руководство видит твой потенциал, они скажут: а давай еще что-нибудь затащишь - клевое, что может там повлиять на бизнес целиком.
52:50 Окей, пусть будет так.
52:51 У вас просто нет такого опыта.
52:53 Мне было интересно услышать.
52:54 Друзья, пишите, если у вас был такой опыт при общении с руководителем, что вы делали, если была какая-то аналогичная история.
53:02 Давай попробуй, пояснить, представь себе, есть компании, у которых бюджет выделяется - ну, грубо говоря, это каждый квартал, побегает, согласует.
53:08 Ну, это нормальная практика.
53:10 Есть какая-то сверхзадача - например, на год, да, то есть доразвиться до какого-то чего-то там.
53:17 И вот ты руководитель, ты нанял людей.
53:19 У людей там понятно, есть социальные обязательства, есть семьи, и все такое, все замечательно, понятно, что корпорация - это не бизнес, это мало интересует.
53:26 Но ты, как руководитель, как лита, это направлении до того, чем занимаешься, ты видишь, что в текущий момент вот этот дизайнер со своей фичей прибежит, оптимизирует, и ты не сможешь заказать - то есть тебе просто урежут бюджет.
53:40 У тебя эти люди до той точки Х, да, они могли бы дальше работать, и еще дальше в следующем квартале принести еще больше какую-то пользу.
53:48 Потому что в каждом из них есть потенциал рожать, сколько-то решений, инноваций, да, там есть, как КПИ, да, стоит.
53:55 Ну, ты понимаешь, что их сейчас уберут, и ты вот эти КПИ не выполнишь.
53:58 Потому что решение, которое чувак придумал, оно решает задачу пользователя, но не решает задачу твою, как команды, как руководителя команды.
54:08 Блин, сложно на самом деле говорить на таком уровне абстракции об этих вещах.
54:12 Знаешь, что я себя поймал на мысли сейчас: что мы с тобой сейчас разговариваем про оптимизацию ресурсов, но, к сожалению, на моей практике я чаще являлся каким-то неким кризис-менеджером, что ресурсов всегда не хватает.
54:31 И всегда есть проекты, в которые можно вложиться, можно еще больше, еще лучше их проработать.
54:39 И как бы вот про то, что ты говоришь, мне не откликается.
54:43 Я такой: блин, ну что такое так может быть?
54:46 Я понимаю, что где-то это, да, действительно может быть, но благо, что я с таким не сталкивался.
54:54 Вот именно на своей практике.
54:56 Не знаю, Дим, может быть, какая-то другая, если с ней?
55:01 в корпорациях, в которых работал, как-то
55:06 наоборот, всегда находили очень такие ловкие решения, которые заряжали людей еще сильнее, они демотивировали, чтобы кого-то выгонять или кого-то сокращать.
55:16 Ну, это история про то, если
55:18 на более приземленном уровне абстракции приземлять, да, чтобы чем понятно было.
55:22 Это условно говоря, как когда в Китае не удаляют дворников, чтобы вот этим людям было где работать?
55:28 Потому что если их убрать, они завтра на улицу.
55:32 То есть это такая распределение размазывания социальной справедливости для того, чтобы у кого-то были какие-то возможности.
55:37 Вот это аналогичные вещи - только про ресурсы и про ресурсы в рамках команды.
55:41 Ладно, окей, это уже вся история нужна с конкретчикой, с табличками, наверное, и с пояснениями, а не уровнем абстракций.
55:49 Последняя вещь - так как условно история про то, что все завинет искусственный интеллект.
55:54 Давайте про искусственный интеллект поговорим.
55:55 Да, собственно, вообще про то, как вы используете Ишки в своей работе.
55:59 Потому что, с одной стороны, вы организация, которая необходимо это делать, и вы это делаете, да, есть, наверное, свои разработки не наверное, они есть, да, как про разберсолет, кто не слышал, там это все замечательно.
56:15 Но типа, что вы думаете о том, как это можно использовать рабочее?
56:21 Потому что все, что видим сейчас, мы в корпоративном сегменте в том, как мы стали общаться, это использовали и ассистенты для зум-колов, ну чего там используете, сбирджаз и плюс свою, наверное, что-то не знаю.
56:34 Тебе после зумкола, короче, присылают бэклок от того, что поговорили, еще оптимизированный.
56:39 Не как я 300 слов сказал, из них 5 наполнены смыслом.
56:44 Или там он дает еще поручение по итогам.
56:48 Серьезно, я тебе говорю, расписывают поручение.
56:51 А, это я имею в виду.
56:52 Договоренности, да, поручение..
56:54 да, да То есть, прям фиксирует, да.
56:58 Юра взял на себя вот это.
57:03 Что помимо этого, вы видите, как перспективу, создателя эту угрозой, или все-таки это история про то, что это реально крутой инструмент, который просто нужно, вот, ну, типа, те ее дали, и ты думаешь, он квадратный, а мне все дырки круглые, куда мне ее впихнуть?
57:17 Ай рассматриваем именно как
57:23 Это в первую очередь крутой инструмент, который может сделать именно тебя в моменте сильнее.
57:30 То есть можно сокращать время на подготовку.
57:35 Ну, понятно, это сейчас немножко не про дизайн, а про управление, на подготовку каких-то ответов там - ну, вообще классно.
57:42 То есть, я очень люблю использовать применим мой стиль, допустим, да, как я люблю говорить, либо как я могу общаться, либо можно еще это развернуть в сторону генеративной графики, и да, и сейчас с этим очень хорошо справляются, очень много каких-то визуалов, кей-визуалов можно подготовить с помощью генеративной графики, и мы, соответственно,
58:10 мы с дизайнерами этим пользуемся.
58:13 Да, я тут скорее не про сбер, а вообще про то, как какой есть подход и какая тенденция и вижу.
58:20 То, что мне кажется, коррелирует с тем, что мы только что проговорили: то, что это не какое-то
58:26 чего стоит бояться, а то, что стоит воспринимать как помощника и на оптимизацию твоего времени и времени дизайнеров, потому что ты можешь делегировать какую-то часть ИИШки, а сам заниматься вещами, которые и сделать не может.
58:43 Или зарабатывать за.
58:44 Это знаешь, как генеративка.
58:46 Я тут недавно общался со своим бывшим коллегой, и он мне такой: блин, Юра, как классно, что я в свое время не стал учить синема 4Д.
58:58 Теперь все можешь сделать тишко, и эти 3 д-шки, даже анимация, типа это все не нужно, это все прошлый век.
59:11 Для простых задач действительно так.
59:14 Серьезно, графон все равно допиливается человеком.
59:21 В моменте, да, но тут же больше про возможности, которые он дает.
59:27 Через год посмотрим.
59:28 Что ты скажешь, когда подкастеров заменят ИИшки.
59:33 Слушай, а мне что-то грустно стало сейчас.
59:37 Острую тему подняли.
59:39 Спасибо вам большое.
59:40 У меня, наверное, больше вопросов нет.
59:42 Если бы мы подводили саммари, вот я с вашими коллегами так писал и хочу продолжить, так сказать, традицию.
59:49 Если бы мы подводили саммари по истории с метриками, по истории с того как расти в руководителя и, по истории, как выстраивать процессы.
59:58 Что бы вы ключевое в записанном выпуске выделили как рекомендации для наших зрителей и слушателей, или, может быть, друг друга?
1:00:05 Не гонитесь, стать руководителями, следуйте какому-то своему сердцу, я бы так точно сказал, очень романтично.
1:00:13 На 100% надо начинать, зачем?
1:00:16 И если тебе не все равно на метрике, начни их понимать и.
1:00:21 учить Начни делать шаги к ним.
1:00:24 Подходы могут быть разные.
1:00:26 Находи союзников, кто так же хочет влиять на процесс, как ты.
1:00:32 Найди неравнодушных людей и сделай тебе вместе классно.
1:00:37 Наверное, других комментариев не имею.
1:00:39 Спасибо вам большое, что пришли.
1:00:41 Друзья, с вами был подкаст Дизайн прост.
1:00:43 И, собственно, два замечательных дизайн - ряда.
1:00:46 Сбера В общем, давайте сделаем следующим образом.
1:00:51 Если у нас накопится какой-то критический пул вопросов, вот по вашей теме, следующим, я запишу с ребятами, ну, скорее всего, аудио, следующий выпуск не факт, что он будет видео.
1:01:03 А может быть, чтобы не надо было их выдергивать с работы, если требуются какие-то графические пояснения, может быть, даже что-то с табличками, рисовалками в меро, ну, то есть то, что не требует глубокой подготовки и ставить как дизайнер задачи.
1:01:19 Хотите лекцию какую-нибудь от ребят или их коллег, пишите в комментариях вопросы, присылайте предложение.
1:01:26 У меня на этом все.
1:01:27 С вами был подкаст Дизайн Прост.
1:01:29 Добра, любить, творческих успехов.
Комментарии
Войдите, чтобы оставить комментарий.