0:12 Привет, друзья, с вами Показ Дизайн Про.ст У нас сегодня в гостях замечательный дизайн-директор дизайн-студии Луч Оль Валеева.
0:20 На всякий случай для тех, кто слушает нас на аудиоплатформах, я напомню, что этот выпуск мы снимаем в замечательном продакшне скилл бокс на видео.
0:29 И, соответственно, это значит, что если вы слушаете нас в аудио, можно перейти на ютуб канал и посмотреть там на наши мордашки.
0:35 А также видео обязательно полайкать и нажать колокольчик.
0:38 А сегодня мы пообщаемся на тему того, как развиваться дизайнером в рамках дизайн-студии.
0:43 Это супер важная история, потому что каждые три-5 лет меняется немножечко тренд.
0:48 Сначала дизайн-студии все расценивали, что вот дизайн-студии такая ламповая, крафтовая контора, куда-то приходишь, много чего не умеешь, зато ты очень быстро учишься, и у тебя огромный спектр всего, что ты делаешь, большой спектр задач - то есть ты сегодня можешь делать проект, не знаю, там по вебу - завтра по идентике, и в принципе, работать на том же месте, также комфортно.
1:08 А в продукте люди шли за большими деньгами, потому что это была такая конкурентная, да, так сказать, сильнейший и конкурентный до сих пор.
1:16 И шли за тем, что в продукте ты вроде как узкозаточенный, но продуктовые ребята, да, собственно, корпоративные, вот эти все истории, развили и сделали понятный трек для дизайнеров на отрезки 5-10 лет, сделали систему оценки грейдов, а у студии этого не было в том объеме, в который это был в корпоративном сегменте.
1:36 И вот, собственно, так как рынок сейчас принадлежит к медлам, за медлов борется все.
1:40 И вот у дизайн-студии есть что, так сказать, противопоставить бездушным корпоративным машинам, которые мы на самом деле очень любим, но которые действительно хантят больше людей, узкозаточенных.
1:51 В общем, Оля, давай начнем с вопроса, который вот волнует ребят, которые начали свою карьеру, есть медлы, да, как бы зачем медлов вообще нанимать и прокачивать, зачем их развивать, дизайн студии?
2:06 Ну, глобально вообще, сейчас мы можем поговорить не только про медлов, и про синеров, и про директоров, про кого угодно, глобально есть две причины: зачем это делать.
2:15 Это выгодно для бизнеса, и это важно для самих дизайнеров.
2:20 Как это выгодно для бизнеса?
2:22 Если мы имеем в штате более опытных сотрудников, значит мы можем брать более сложные проекты, они долгосрочные могут быть.
2:31 И это равно много денег.
2:32 Просто студия на этом может зарабатывать.
2:35 Второй момент - это инвестиции.
2:37 Если у нас команда или дизайнер долгое время на одном проекте, например, год с одним и тем же клиентом взаимодействует, и в этот период дизайнер обучается, и клиент это видит, и видит, как меняется взаимодействие дизайнера с клиентом, то есть большая вероятность, что этот клиент снова вернется к нам.
2:57 Если говорить про дизайнеров, почему это важно для них?
2:59 Во-первых, это мотивация.
3:01 Любой дизайнер у нас случай, любой, кто к нам приходит, может в конце концов дорасти дордиректора.
3:08 И это такая реальная возможность вырасти по карьерной лестнице - ну и плюс, это просто интерес.
3:15 Любому дизайнеру, неважно, это все-таки творческая профессия.
3:20 Не всегда интересно просто сидеть и работать руками.
3:23 Все-таки, если ты даешь возможность дизайнеру обучиться, потом даешь ему проект, где он может попрактиковаться, использовать эти новые навыки на этом проекте, то ему просто будет интересно.
3:34 И это тоже такой метод удержания сотрудников внутри студии.
3:39 Может быть, да, я часто так сказать дополняю гостей, чтобы было понятно тем, кто не в теме.
3:45 Условно под интересом подразумеваем, что понятно, что человеку интересно развиваться, да, то есть, когда ты приходишь, куда ты занимаешься одним и тем, что у тебя ощущение новизны очень быстро уходит, и очень быстро приходит ощущение, что нагрузка идентичные, повторяющиеся рутинные задачи, которые вчера были новыми, сегодня это рутина, и тебе становится скучно, соответственно, это момент первый.
4:02 А второй момент, который мешает людям развиваться, это то, что если чувак вот приходит, каждый день закостенело, делает, а выполняет одну и ту же работу, у него впереди будущее перспектива.
4:12 Каждый человек приходит, не знаю, вечером домой после работы, думает, типа, а дальше-то что?
4:17 Да, что я буду делать дальше, а что будет через 3-5 лет, соответственно.
4:21 И это, кстати, особенно актуально, мне кажется, для зумеров - поколение, которое тоже
4:26 боится там что-то планировать на длительном периоде.
4:29 И вот как раз эта история с развитием она, подразумевает то, что дизайн-студии, как и корпораты, они могут прийти, взять человека.
4:36 То есть, если человек начал гарать, приходит к своему сотруднику, говорит: слушай, к сотруднику, прошу прощения, к руководителю, говорит: слушай, я хочу какую-то другую работу делать или хочу как-то вырасти.
4:46 Ощущения прогресса нет, потому что ты видишь, ты можешь поставить какую-то глобальную цель, но это то же самое, что со списком задач.
4:53 То есть проблема-то в чем?
4:54 Проблема не в том, что человек поставил цель, а проблема в том, что человек не видит прогресса и не видит шагов, поет, как бы как к ней прийти.
4:59 И вот, собственно, я так понимаю, что вы выстраиваете этот трек - карьерный, помогаете людям, мотивируя их вот таким образом.
5:07 Смотри, раз мы затронули вот эту тему с развитием, то логичный вопрос: чтобы быть самы соленым огурчиком, нужно быть в баночке с огурцами.
5:17 Соответственно, мы возвращаемся к теме комьюнити построения.
5:20 Как вы это поддерживаете?
5:22 Как его вообще построить?
5:24 Что во многих компаниях, которые вот не дизайн-студии и не продуктовые, а просто вот есть какая-нибудь, у нее есть там дизайн-отдела и какой-нибудь отдел рекламы маркетинга.
5:32 Это прям вот то, что часто является трясиной, которая затягивает дизайнеров и не дает им развиваться.
5:38 Что ты туда приходишь?
5:39 И там, ну, какой-то не то чтобы даже токсичный коллектив - они могут быть добрые и милые, но это ребята, которые, собственно, любые инициативы глушат.
5:47 Потому что если ты такой, вот у вас там сидит пятеро, только вскакиваешь, думаешь, ребята, а давайте замутим какое-то корпоративное обучение.
5:54 Если у тебя сами по себе большинство людей стремятся ничего не делать.
5:58 Вот они в сигодном состоянии хотят пребывать.
6:00 Они такие, типа, нет, давай-ка ты со своей инициативой.
6:02 Не будь самым умным таким работой, ту работу, которая у тебя есть.
6:05 Давай, мы ничего не хотим менять.
6:07 Как преодолеваете это вы и как вы выстраиваете комьюнити, которая, собственно друг другу поддерживает, поддерживает инициативы?
6:14 Потому что это важно и для тех, кто является работодателем.
6:18 И это важно понимать ребятам, которые, условно говоря, придут и работают в дизайн-студию.
6:24 Ну, давай тогда начнем с тобой - с определения, что такое комьюнити, ну, вообще дизайн-комьюти, любое комьюнити.
6:31 Это группа людей, которые увлечена общей идеей.
6:35 Например, мы возьмем какую-нибудь дизайн-студию, если просто посадить дизайнеров рядом с одной профессии, где-нибудь в отдельном кабинете, это не будет дизайн комьюнити.
6:45 Это просто люди пришли работать.
6:47 Дизайн комьюнити начинает формироваться тот момент, когда появляется взаимопомощь, когда вы обмениваетесь опытом, когда вы друг друга обучаете, разговариваете на эту тему, тогда формируется дизайн комьюнити.
7:01 Мы, например, в луче как это поддерживаем.
7:04 У нас есть система менторства, у нас есть разные студийные активности.
7:08 Групповые встречи, когда директор встречается со своими дизайнерами.
7:14 В общем, есть масса инструментов, как это можно поддерживать.
7:18 Я здесь хотел уточнить, может быть, сам вопрос или вот этот момент.
7:22 Буквально недавно общался.
7:24 Ну, то есть, тема комьюнити меня очень интересует, потому что я и со студентами работаю, вокруг подкаста мы строим вот взаимодействие какое-то.
7:33 В общем, в любом социуме или социальной группе отделенной и обособленной.
7:37 Там всегда процентное соотношение примерно там 80% - это ребят, которые вообще на все пофиг, им нужен какой-то импульс, они, они, так сказать что-то делают, но они аморфные.
7:48 10% - это те, кто, так сказать, склонен к
7:52 деградации, кто не хочет ничего делать и демотивирует других.
7:56 И 10% - это люди, которые, собственно,, что-то делают готовы заряжать других.
8:00 Вот от этого баланса - ну, примерно такое равномерное распределение в социуме.
8:04 И эту же картину можно наблюдать в обучении, где-то еще, да, в любом обществе, в любой, не знаю, там городе, стране, вот сколько бы людей ни было, там 7-10% - это люди, которые вообще способны оторвать, так сказать, попу, и пойти что-то делать.
8:19 То есть они что-то хотят, пока не растает их мотивация.
8:23 Среди этих людей всего там процентов 5 - это история про опять же, статистическая, про то, что среди них есть лидеры, которые готовы взять на себя ответственность, взять себе, так сказать, власть, повести людей за собой, направлять их на то, что как раз те ребята, которые вкидывают инициативы и готовы их контролировать, чтобы это все работало.
8:42 Как вы вот такое комьюнити строите?
8:46 Потому что это очень важная вещь озвучила: комьюнити - это не про то, чтобы прийти и потусоваться.
8:55 Если мы говорим про ардиректоров, то это прям часть работы.
9:00 Это забитые слоты, куда должны приходить дизайнеры, и арт-директор уже контролируют какой-то процесс - уже свой по своим мероприятиям.
9:11 То есть, в принципе, наверное, хочется уточнить по инструментам, с помощью которых вы это делаете.
9:18 Ну смотри, самое простое - это дизайн-демо.
9:22 Вообще, у нас в студии есть целый день - это среда, когда у нас выделено время на дизайн активности, в это время может происходить что угодно.
9:32 Может происходить дизайн демо, может происходить воркшоп, может происходить ассессмент.
9:38 И, например, если мы возьмем дизайн-демо, то туда любой сотрудник, дизайнер, директор, может принести свою работу.
9:46 Например, он на каком-то текущем проекте спроектировал определенный флоу, и ему нужно получить обратную связь.
9:53 Вот он не знает, хорошо он сделал или нет.
9:56 Он может это принести на дизайн-демо.
9:58 Туда придут все наши дизайнеры, туда могут прийти наши маркетологи, могут прийти менеджеры и получить обратную связь с разных сторон.
10:08 Если говорить про воркшопы, что это такое?
10:10 Это просто лекции, обучающие.
10:13 В основном их проводят директора.
10:15 Это тоже проходят по средам, просто могут прийти и рассказать какую-то тему - например, про шрифты и ассесменты.
10:21 Ассесменты - это оценка навыков, это целое мероприятие, когда мы оцениваем уровень дизайнеров и арт-директоров в том числе.
10:29 Я думаю, что к этому мы как раз вернемся.
10:32 То есть, в принципе, вы используете три вида дизайна активности для комьюнити.
10:37 Да, кстати, я еще забыла про групповые встречи у ар-директоров.
10:41 Это тоже отдельная история.
10:43 У каждого ар-директора есть свое количество дизайнеров.
10:46 И раз в неделю они созваниваются и тоже что-то делают.
10:49 В смысле, дизайнеры или арт-директорами разводятся.
10:53 У нас есть отдельная встреча с арт-директорами.
10:55 Такая же встреча у арт-директоров есть со своими дизайнерами.
11:00 Это уже на усмотрение руководителя.
11:02 Они могут смотреть рефы, вдохновляться, их как-то описывать, анализировать, могут делать домашки, могут что-то фотографировать, могут просто общаться, разбирать какие-то кейсы на проектах.
11:16 Это просто час в неделю, когда можно выпустить пар и поговорить о чем-то профессиональном.
11:23 То есть, такая тусовка для развития.
11:24 Вообще выглядит как некая даже, наверное, не попытка, но здесь напрашивается - менторство.
11:29 Если я правильно понимаю, чтобы построить комьюнити, вы берете, вот с этого начнем.
11:34 Потому что пытаться построить его там, где люди не хотят, это сложно.
11:37 То есть вы уже набираете людей, у которых есть в критериях, вы как-то проверяете, их оцениваете на входе к тому, что они готовы влиться в команду и, собственно, поддерживать это самое комьюнити.
11:48 Да, я бы не сказала, что мы конкретно на собеседовании спрашиваем, готовы влиться или не готовы.
11:55 Ну, вы же отбираете людей, тех, которые.
11:58 Знаешь, бывает, человек очень клевый, он не знаю, много лет занимается дизайном, но он отработал в таких коллективах, где он обижен на мир, потому что кажется, что его все эксплуатируют, что ничего делать не надо, что есть что-то нужно делать - то за большие-большие деньги.
12:11 И вообще, в общем, короче, корона упадет.
12:14 И часто это такие странные люди.
12:16 Вот они готовы быть шестеренкой, то есть, как раз человек-руки.
12:19 Типа, ты мне подтаскивай работу, а я ничего делать не буду, я буду выполнять ее от и до.
12:23 Вот, соответственно.
12:24 Но это не самые, так сказать, тусовочные люди.
12:28 Не те, кто жаждутся делиться навыками и так далее.
12:31 То есть речь об этом.
12:32 Я не говорю про людей, которые вообще ничего не хотят.
12:35 Я говорю про людей, у которых есть какая-то, знаешь, так сказать, травма.
12:38 А тут дело не в том, чтобы человек был тусовочным или суперобщительным, когда вы добавляете в рабочий процесс и добавляете эти созвоны обязательные, и нет варианта на них не прийти, человек в любом случае втягивается.
12:53 В любом случае прои,сходит общение.
12:55 Конечно, на любом собеседовании я всегда рассказываю про нашу систему менторства.
13:00 Объясняю, зачем это важно, и человек уже готов.
13:03 Да, ну давай немножко про менторство, поподробнее.
13:06 Если чтобы ребята, которые нас слушают и смотрят, не запутались, как построить продуктивную команду дизайнеров,
13:12 чтобы люди не уходили, нужно построить комьюнити.
13:16 Это не люди, которые месяц тусуются, это люди, которые вместе тусуются и что-то делают, обмениваютсяются опытом, опаля друг об друга и так далее.
13:23 Для того чтобы их склонить к общению, к формальному, неформальному, соответственно, выставляют им внедряют специальные, как это называется - у развратов.
13:33 Груминги, да, короче, специальное мероприятие, созвона специального формата.
13:36 То есть не просто созвониться и поговорить обо всем ни о чем, а на какую-то тему в определенном жанре.
13:45 То есть, чтобы люди не просто делись опытом: да, вот мы с тобой созвонились, я тебе нось на жизнь, ты мне даешь готовое решение,
13:54 чтобы это было все-таки в формате менторства, когда я пришел с задачей, а ты вместо того, чтобы давать готовое решение, говоришь, в каком направлении покопать, и задаешь вопросы из Сирии: А как вот ты сам думаешь, как это решить?
14:05 И я рожаю решение сам.
14:07 Как вы это выстраиваете в рабочем процессе?
14:09 Потому что в айтишке менторов нанимают внешних просто себе, все работают с психологами, менторами, коучами и так далее.
14:16 А как это делать вы внутри себя?
14:18 У нас в студии ментор - это арт-директор.
14:21 Есть прям встречи отдельные, один на один.
14:24 Они проходят раз неделю, могут происходить реже, например, раз в две недели.
14:29 Все зависит от удобного графика.
14:31 Просто ребята договариваются между собой.
14:34 И на этих встречах ментор помогает дизайнеру найти его какие-то слабые точки, как он может их увидеть.
14:40 Во-первых, из-за того, что это непосредственно руководители дизайнера, они работают вместе на каком-то проекте, арт-директор это может в принципе, знать и видеть.
14:50 Во-вторых, у дизайнера может быть собственный запрос.
14:54 Тогда ментор помогает расти профессионально.
14:58 Методов по росту может быть просто огромное количество.
15:01 Он может и сам обучить чему-то, он может отправить другому арт-директору, если поймет, что у другого ард директора компетенция выше в этом конкретном вопросе.
15:10 Может отправить другому дизайнеру.
15:11 Ну и в конце концов, мы можем оплатить курсы для этого дизайнера.
15:15 Это не совсем про менторинг, но это ментор может направить в определенное русло, если он видит, что ага, вот здесь мы никак не можем помочь, но дизайнеру лучше сходить куда-то и обучиться получить этот навык - то почему нет?
15:30 Окей, я сейчас все поуточняю, потому что представь себе: я сейчас слушатель или зритель подкаста Дизайн Прост.
15:36 У меня студия, например, или я сотрудник в отделе, да, в каком-то идеи.
15:40 Я хочу, чтобы у меня было это.
15:42 Да, я не хочу приходить на работу, где все унылые делают одно и то же, да, с унылыми лицами.
15:48 Я хочу работать в месте, где прям реально какие-то активности есть, чем можно дополнить, да, или как руководитель я хочу себя это выстроить.
15:57 Собственно, как вы это запустили у себя?
15:59 Потому что любые изменения процессов, пребывание на работе, смысла жизни на работе - должно сформировать какое-то руководство.
16:06 Для этого, соответственно, ему чтобы ну ты не можешь прийти как дизайнера, к руководителю, и просто сказать, что да, давай у нас менторство какое-нибудь там, замутим что-нибудь, чтобы всем стало интересно.
16:15 Тебе это нужно как-то обосновать.
16:17 Может быть, принести какой-то план проекта.
16:19 Как вы к этому пришли?
16:21 в луче были, с чем вы сталкивались?
16:24 То вызывало сложность.
16:25 Потому что, возможно, это поможет кому-то избежать каких-то граблей при построении подобного подхода у себя.
16:30 Ну, во-первых, это снова нужно встраивать в рабочий процесс.
16:34 Это не история про свободное время, это история про выделенный час в рабочее время в неделю.
16:41 И все вопросы решаются вот этим - сразу же.
16:47 Вы выделяете этот час, этот час только для арт-директора и его менте, его дизайнера.
16:54 Вы изначально своих арт-директоров учили, то есть об этих людей, об дизайнеров, да, и наоборот.
17:01 То есть вы не привлекали внешних менторов?
17:03 Нет, мы не привлекаем внешних менторов.
17:05 Единственная штука, которая у нас есть, мы можем перемещать дизайнеров от одного директора к другому.
17:10 И тогда ментор, соответственно, тоже меняется.
17:13 Сначала, если менторил один человек, у него свой был подход, то потом дизайнер приходит, а другой подход.
17:20 Это такой кросс-опыт.
17:22 Это какой-то рандомный опыт, или он переходит к другому арт-директору при достижении определенного какого-то запроса или цели.
17:28 То есть вы это меряете чем-то?
17:29 Нет, это может зависеть от проекта.
17:31 Например, если мы понимаем, что дизайнер приходит на другой проект и ведет к другорй директо, и мы понимаем, что это долгосрочно переход, тогда да, переводим.
17:43 Я думаю, что я еще помучаю тебя процессом, вопросами.
17:46 Друзья, напишите для Оли вопросов в комментариях к этому видео или к аудио в нашем телеграм-канале мы всегда всем все передаем.
17:55 Напишите, пожалуйста, пробовали ли вы у себя подобное внедрить?
17:58 Если да, то как оно получилось, с какими больными трудностями вы столкнулись?
18:02 А если не пробовали, то
18:04 если вы не понимаете, собственно, как подойти к руководству, так сказать, и предложить, что давайте мы у себя какие-то такие телодвижения будем делать, вот можно, собственно, есть возможность пообщаться на эту тему, разогнать ее в комментариях и попробовать получить, нанести пользу всем.
18:20 Вам это возможно, что поможет вдохновиться и сделать это, интегрировать у себя в рабочие процессы, а нам это поможет сформировать еще какие-нибудь выпуски или написать какую-нибудь статью про это дело.
18:32 Оль, классная штука.
18:33 Тогда давай таким образом: любые, наверное, телодвижения, вот сейчас у нас, не знаю, слушатели начнут интегрировать какие-то вещи, или там пересматривать свою систему.
18:43 В общем, любые твои телодвижения должны в конце процесса оставлять артефакты.
18:47 Иначе управления в этом нет.
18:48 В этом есть какая-то тусовочная история, но в этом нет действительно управляемой вещи, которые можно измерить.
18:54 А измерить в этом мире можно не все.
18:56 Ни линейкой, ни метриками.
18:58 Если говорить про понятные метрики, да, там какое-то количество проектов выполнено, они выполнили быстрее, лучше и так далее - вот за счет того, что люди, так сказать, друг от друга опылялись, вот эта история с комьюнити была.
19:08 Но, по-хорошему, то, что действительно можно измерить, то, что растет, это база знаний и опыт, который передается другим, фиксированный в каких-то либо документарных историях, либо хотя бы в коллекциях ссылок, либо в количестве книжек, которые люди на работу притащили.
19:24 Вот можешь рассказать про то, как вы формируете базу знаний внутри компании?
19:30 Ну, во-первых, нужно для начала определить, какая специфика у студии, и на чем вообще студия зарабатывает.
19:38 Потому что совершенно нет смысла для
19:41 продуктовой студии развивать мошен, например, дизайн или 3д-дизайн.
19:47 Это здорово, если есть специалист в этой сфере, но это не то, на чем зарабатывает студия.
19:52 Поэтому нужно определить специфику: у нас это продуктовый дизайн, и уже исходя из этого, подбирать материалы: курсы, книги, воркшопы и так далее.
20:03 У нас в студии мы прямо собираем курсы на эту тему.
20:08 У нас есть библиотека своя, мы покупаем книжки, несмотря на то, что у нас вся студия полностью вдаленке, у нас не прямо живая библиотека, у нас онлайн-книжки - вот подписки на какие-то ресурсы.
20:22 Ничего сверхъестественного на самом деле.
20:24 Ну, ключевой тогда вопрос.
20:26 Вот смотри, наверное, опять же, возвращаясь к инструментам, есть какая-то матрица компетенций.
20:31 Составить ее очень сложно.
20:32 Потому что если дать, ну, словом говоря, это такая, но не то, что это когнитивное искажение.
20:37 Если дать, неважно, любому руководителю, а-директору, ПМ-кому-то поручить историю, составь дорогой матрицу компетенции, он начнет какого-то идеального человека формировать.
20:46 Если он вообще базу закончится, то там будет миллион каких-то навыков, непонятно, как их оценивать, там, по 10-ти, например, бальной какой-то шкале непонятно, как это формировать, и непонятно некоторый навык, как измерять.
20:58 Потому что что-то есть софтовое, что-то есть хардовое, а есть кросс-скиллы, которые не туда, не сюда, например.
21:04 И непонятна система критериев оценки.
21:07 Так вот, как вы выстраивали свою матрицу компетенций, чего она содержит, как вы ребята оцениваете?
21:13 И ключевая вещь - вот я говорил с Сашей Данилов, например, он тоже говорит: мало построить.
21:19 У меня, говорит, когда дизайнер приходит, по матрице компетенция мы регулярности с ним встречаемся, я ему говорю, что какие книжки нужно прочесть.
21:26 Он, например, я же не могу проконтролировать, да, там, типа, читал он ее или нет, вот говорит, что человек скажет, что читал, а сам даже если он прочел, может быть, не понял.
21:34 И он заставляет ребята, насколько я понимаю, писать какие-то там краткие эссы на пару страниц - то есть, типа, о чем была книжка.
21:40 Делаете ли вы такие вещи?
21:45 Ну, писать эссе - это прям жестко.
21:48 Это зависит от дизайнера, вообще от любого специалиста.
21:51 Если он готов, то да, это можно сделать.
21:53 Это по договоренности с ментором.
21:55 Тут все зависит от человека.
21:57 Если поговорим про матрицу компетенции, как вообще ее формировать, какие компетенции туда входят?
22:04 Все зависит опять же от специализации вашей студии, вашего агентство нет универсальной матрицы.
22:10 Для каждой студии она будет своя.
22:12 У нас, как я уже говорила, мы сосредоточены на продуктовом дизайне, поэтому у нас в основном компетенции продуктовые.
22:18 Там есть и продуктовое видение, и проектирование, тексты, исследования и так далее.
22:23 То есть, все связано с этой темой.
22:27 У нас мы понимаем, что есть разные грейды: жниор, мидл, сеньор, арт-директор, и просто ка кждый компетенции мы расписываем те навыки, которыми должен обладать специалист.
22:38 И по этой матрице, соответственно, там есть баллы.
22:41 По этой матрице мы проходимся и проставляем баллы, на каком уровне человек владеет этими навыками.
22:48 Могу рассказать поподробнее, как мы это делаем?
22:50 Потому что это отдельно интересная история.
22:53 Было бы здорово, потому что как только речь идет, во-первых, всем интересно, а что там в этой табличке вашей содержится?
23:00 А второй момент - это всегда история с оценкой.
23:02 Что как оценивать, непонятно.
23:04 Многие руководители вообще не хотят на это время тратить - большое количество времени и регулярно.
23:08 Ну, типа, они готовы раз в квартал проводить какую-то оценку дизайнеров, вычислять средние по больничке, по обратной связи, субъективной от пяти менеджеров, которые работали с дизайнером, например.
23:19 Но все еще слабо представляют, а каким образом это возможно.
23:24 Первый ассессмент у нас проходит через три месяца после того, как человек пришел к нам в студию, то есть сразу после испытательного срока.
23:31 Это предварительный ассесмент.
23:32 Он, по сути, ни на что не влияет - просто это оценка, от которой мы отталкиваемся, чтобы потом понять, вообще рост произошел или нет.
23:40 И дальше ассесменты повторяются раз в полгода.
23:45 Есть прям целый список поэтапный - что нужно сделать.
23:50 Первый шаг - это даже не оценка.
23:52 Первый шаг - это сбор обратной связи о сотруднике.
23:56 У нас идет либо сам сотрудник - собирать обратную связь о себе, либо идет Ир - как такой отвлеченный человек.
24:06 Второй этап - это уже оценка.
24:09 На самом деле, да, это очень сложно, объективно поставить оценку.
24:13 Поэтому сначала дизайнер проставляет самооценку, он ставит оценку сам себе по каждой компетенции, как он считает.
24:21 И после этого у нас происходит установочная встреча с арт-директором и с Хар, где эта оценка уже корректируется.
24:28 Арт-директор знает своего дизайнера, его слабый, сильный сторону - он может посмотреть, насколько оценка вообще адекватная.
24:35 Ир нужен для того, чтобы решать конфликтные ситуации, ну и в принципе это фиксировать.
24:43 как раз таким образом мы стараемся выявить объективную оценку.
24:47 Это и дизайнеру важно, чтобы он понимал, насколько он адекватно может оценить свои силы.
24:54 В принципе, он увидит, где ему нужно подтянуться.
24:57 Я себе всегда поставлю самые высокие оценки, потому что мои мама с папой говорили, что у них самые лучшие, что они врали, что ли.
25:04 Соответственно, а потом тебя приземляют, потому что в этом процессе, мне кажется, должны быть больше, чем две стороны и больше, чем два человека.
25:11 Когда мы уже получаем оценку финальную и понимаем,
25:16 в каком грейде у нас дизайнер оказался после ассесмента, у нас идет третий этап.
25:20 Это публичный ассесмент.
25:22 Туда дизайнер или арт-директор должен подготовить презентацию, такую рассказ, рефлексию про то, что происходило у него последние полгода: что получилось хорошо, что плохо.
25:34 Это уже не влияет на оценку.
25:35 Это просто рефлексия: проанализировать, подробнее и прийти, и рассказать об этом на всю студию.
25:41 Это как раз возвращаемся про тему дизайн-комьюнити.
25:45 Как раз у нас есть посредам время, куда могут приходить ребята, не могут, а должны, куда приходят ребята и рассказывают, свой публичный ассессмут проводят.
25:57 Давай я попробую - опять же, подфинались, потому что мы когда между собой общаемся, не всегда зрители и слушатели понимают.
26:05 Да, собственно, не всегда удается удержать нить.
26:08 Значит, чтобы построить комьюнити - это сложно, потому что человек фиг заставит, что-то делать, если он сам не хочет.
26:13 Набираем инициативных, так сказать, людей, которые к этовы.
26:16 Чтобы эти люди, они все-таки этим занимались, они откладывали, да, как бы, ну, у нас поколение из ДВГ-шников, просто потому что у нас информационный бум происходит, и вот ты не можешь долго сосредоточенно упарываться над одной задачей, ты все время там переключаешься.
26:30 Чтобы все это было веселее, это внедряется как обязательная практика.
26:34 Для того, чтобы это внедрилось как обязательная практика, руководство должно выделить время на то, чтобы у вас были созвоны, в вашем случае: там, ассисмент, какие-то еще колы, групповые, какие-то встречи, вот это вот все соответственно.
26:47 Далее происходит история, что там люди общаются, каждый сотрудник имеет какую-то карту грейдов и компетенций.
26:54 Кстати говоря, у ар-директоров уже они правильно понимают, что тоже есть.
26:57 То есть есть кто-то главный, кто говорит, какие грейды, какие штуки, качать.
27:03 Вот, соответственно, дальше все это контролируется, так как это обязаловка.
27:07 Даже если человек демотивирован, ну, это нормальная история.
27:10 То есть, если ты занимаешься какими-то проектами, ты там устаешь.
27:13 Получается, что когда человек горит идеей, у него есть мотивация.
27:18 Мотивация закончилась, начинается стимуляция, которая позволяет завершить начатый процесс, довести его до какого-то логического завершения.
27:25 Соответственно, как быстро у вас дизайнеры растут, это, наверное, такая ключевая история.
27:31 Вот, то есть, какие зарубки вы делаете, чтобы понять, что вот это все работает, что комьюнити у нас это не просто то, что люди там позаряжались и там они как-то будут копить себе энергии для того, чтобы сделать какой-то.
27:44 Получив импульс, все это дело реализовать.
27:46 А как вы отслеживаете историю с тем, что тебе нужно завтра отчитаться, руководство условно о том, что вы провели столько-то, не просто столько-то встречи, а что у тебя выросло столько-то дизайнеров.
27:58 Если выросли, то насколько какой линейкой померить.
28:00 У нас достаточно стабильно вырастают ребята раз в полгода.
28:05 И здесь есть интересная штука: мы привязали ассессменты к росту зарплаты.
28:10 У нас прям есть отдельный открытый документ в ноушене для всех сотрудников нашей студии, где прям расписано, на каком грейде какая будет зарплата.
28:19 Поэтому если сотрудник хочет повышения, а он может иметь повышение раз в полгода, то он старается обучаться и проходит ассессмент.
28:29 Но, конечно, это не штука, которая можно заставить.
28:33 Понятно, могут быть разные жизненные ситуации.
28:35 Или даже на проекте нет возможности что-то новое попробовать.
28:38 Ничего страшного, никто за это не будет ругать.
28:41 Ну, значит, остаемся внутри своего грейда, внутри своего уровня.
28:45 Ну, как правило, хотя бы на одно деление ребята вырастают.
28:49 Ну, то есть, там на полкарасика в любом случае, это не история про то, что отсутствует результат.
28:55 Да, это всегда результат какой-то есть.
28:57 Вопрос со стороны руководителя.
28:59 Вот, допустим, я чувак, которому нужно принять решение, оставляешь этого дизайнера или нет.
29:03 Сколько бы, так сказать, палочек на делении у него должно быть, чтобы я понял, что что-то чувак, ты не хочешь расти.
29:10 Давай мы с тобой определяемся, что типа либо мы через полгода следующий этот ассессмент будет, мы с тобой встречаемся, и ты отрастил себе, так сказать, большую матрицу компетенций существенную, либо мы с тобой прощаемся.
29:22 То есть, это когда-то так происходит, или как по-другому?
29:24 Нет, увольнение у нас не привязаны к матрице, все зависит от человека.
29:28 Это чисто индивидуальная штука.
29:29 Если сотрудник хочет расти, хочет получать выше зарплату, он старается участвовать в ассесментах и растет.
29:37 Если не хочет, ничего страшного, это окей, можно быть спецом на одном уровне и делать стабильно хорошо.
29:44 Увольнение скорее происходит из-за невыполнения работы, выполнения не на должном уровне, если человек не выходит на связь, например, или где-то накосячил с клиентом.
29:56 Ну, я думаю, какие-то стандартные типичные вещи сейчас описываю.
30:00 Это никак не связано с матрицей.
30:02 Окей, а если история с ассессментом, с оценкой навыков.
30:07 Пару раз ты ее повторил.
30:08 Человеку такой, ну окей, прикольная такая движуха, вот, доживет ли он, так сказать, если это два раза в год происходит до следующего года, даже что сделать, чтобы ему было интересно дальше в этом вариться, проходить, грубо говоря, оставаться в рамках студии, удерживаться в ней, не уходить и расти.
30:26 Ну, как я уже говорила, это во-первых, это привязка к зарплате.
30:30 Если интересно вырасти по финансам, то мне кажется, это классный мотиватор вообще участвовать в этом.
30:37 Ну и вторая штука: у нас есть внутренний студийный канал Луч Ньюс, куда мы публикуем всякие анонсы.
30:43 Анонсы, например, о каком-то мероприятии, которое будет.
30:47 Я прям придумываю про каждого человека, у которого будет ассессмент, какую-то историю в разных стилях.
30:54 Это может быть детективная история, может быть, еще какая-то.
30:57 Пишу про них песни через нейронку.
31:03 ребята это супер заинтересовывают.
31:05 И у нас собираются огромное количество людей
31:08 во время публичного ассесмента, потому что всем просто любопытно, а что это вообще такое?
31:13 В чем будут горать над нами на этот раз?
31:16 То есть это не просто канал с Мимащиками, это все-таки история, где в рамках вашей корпоративной, так сказать, культуры у вас есть возможность пошутить,
31:25 троллить, может быть, немножечко корректно, постимулировать их, сделать им какую-то мотивацию помимо денежно.
31:31 Действительно важно, потому что деньги не являются ключевой вещью после определенного уровня развития.
31:37 Я например считаю, что история про деньги - все развитие вообще на самом деле начинается тогда, когда у человека задача по маслу закрыта экономически, и вот тогда прям
31:49 у людей что-то наступает, если они к этому моменту не выиграли, так сказать.
31:53 Оль, скажи, пожалуйста, вот эту информацию можно где-то о вас найти, как это у вас внутри происходит?
31:58 Потому что мы в рамках одного выпуска ее не раскроем.
32:00 Тема-то классная, интересная.
32:01 И вот просто хотелось бы, наверное, и нам, и слушать им какой-то более конкретический - то есть, как это выглядит, как это происходит, есть ли какое-то публичное место, где можно с этим познакомиться?
32:12 Да, у нас есть наш канал, Называется Продакт Дизайн-Студия.
32:16 Мы туда прямо выкладываем разные советы.
32:18 Не только для дизайнеров, на разные темы, для маркетологов - вообще про все.
32:25 То есть то, о чем мы сейчас, то есть матрица компетенций, как проводить демо, там какие-нибудь мануалы гайды у вас есть.
32:31 Насколько я помню, нет, мы не выкладывали матрицу компетенций, такого нет.
32:34 А вот как проводить демо, как проводить ретро по проекту, вот такими штуками мы делились.
32:40 Оль, давай попробуем подфинале разживать эту историю.
32:42 Вот по-другому спрошу: представь себе, вот ты дизайнер, да, ты не лид, не арт-директор, ты просто дизайнер, ты мидл.
32:50 Ты хочешь в компании попробовать начать формировать вот эту историю с комьюнити?
32:55 Первое, кто тебе нужен из единомышленников, и как ты с этим пойдешь к руководству?
32:59 Вот как бы ты пошла.
33:02 часто люди смотрят, такие: ну вам хорошо говорить, у вас-то уже есть, у вас уже есть куча опыта.
33:06 Да, мне что делать-то там не знаю.
33:08 Джун мидл, короче, у меня очень маленькая степень влияния на проекты, на компанию, вообще на то, что я могу делать.
33:14 Как мне собраться в кучку и пойти руководству, собственно, донести светлую мысль о том, что давайте
33:20 вашему бизнесу будет полезно и измеримо то, чем мы занимаемся.
33:24 На самом деле я вообще не вижу никакой сложности просто прийти к руководителю и об этом поговорить.
33:29 Наверное, у меня есть какое-то искажение, потому что мы стараемся у себя как-то открыто разговаривать.
33:35 У нас нет какого-то прям сильного разделения: вот я руководитель, вот ты дизайнер, и ты не можешь ко мне приходить 15 минут на 15 минут раз в месяц.
33:45 Нет, если что-то интересное, просто подходишь и говоришь.
33:48 Как это выстроить - но это забота на самом деле не дизайнера.
33:54 Это забота руководителя выстраивает коммуникацию так, чтобы его сотрудники не боялись к нему прийти с инициативой.
34:01 Даже если это один человек может подготовить все, объяснить, почему это важно, почему эта активность, она будет интересна.
34:10 Руководитель просто это залидит, и все.
34:13 Друзья, к вам большая просьба.
34:15 Напишите, пожалуйста, в комментариях, как вы у себя в компании видите рост - если он у вас присутствует.
34:22 Если вы пробовали обратиться к руководству, чтобы вам собрали такой кружок клуб анонимных дизайнеров, которые друг друга поддерживают, вообще какие-то ресурсы выделили на развитие, но у вас не получилось.
34:32 Напишите, пожалуйста, в комментариях также, напишите, почему, желательно не в эмоциональной форме, а все-таки в логической.
34:40 вы еще какие-то классные фичи нашли, тоже пишите.
34:44 Нанесет пользу комьюнити.
34:46 Потому что любой фрактал, любая идея знаний и чужого опыта
34:50 может быть, если не применена, сразу натянута, так сказать, свои процессы.
34:54 Возможно, что она станет стимулом к развитию этой идеи и доработки - какой-то процессной истории, которую можно применить у себя.
35:02 Оль, наверное, последние пару вопросов: вопрос бюджетирования каких-то хотелок.
35:08 Потому что, ну, насколько я понимаю, да, тут ты говоришь, что помимо того, что мы делаем внутри, мы еще делаем что-то наружу.
35:14 То есть, насколько я понимаю, если учить людей некогда, или, например, человек пришел и говорит: Я хочу направление поднять в наши продуктовые истории.
35:22 Понимаешь, что вам может быть нет, но вот в теории, давайте сделаем что-нибудь, чтобы мне было не скучно, я хочу это интегрировать работу.
35:30 И это будет потенциально вам рентабельно, если нужно человека обучить ему, соответственно, ты говоришь, что вы отправляете на курсы куда-то вовне, да, если внутри компетенции нет, соответственно, нужно выделить денег на это.
35:43 Если человека нужно отправить, опылять в рынок, так сказать, на конференции, например, это тоже, скорее всего, деньги.
35:51 И что-то там по бюджетированию.
35:53 Как это внедрить, так сказать, вовремя в процесс - выбить денег у руководителя или у собственников на это дело?
36:03 Здесь важно просто прийти к финансам и договориться о каком-то фиксированном бюджете на определенный период времени.
36:09 Это может быть бюджет на месяц, и каждый месяц он может повторяться.
36:12 Это может быть бюджет раз в квартал, как у нас.
36:15 И у вас просто есть выделенная сумма денег на отдел, который вы с ар-директорами можете тратить на свое усмотрение,
36:24 покупая различные курсы, подписки, отправляя на конференцию.
36:28 Когда вы не ходите согласовывать каждое отдельный курс с финансами обосновывать на самом деле намного проще.
36:37 покупать какие-то курсы.
36:39 Да, понятно, что, например, у вас студия с уклоном продуктовый дизайн, вам не нужен моушен.
36:44 Ну, иногда бывает, что нужен.
36:46 Очень редко, но бывает.
36:48 И если приходит дизайнер с таким запросом, мы можем купить этот курс.
36:53 Понятно, что он будет не в приоритете, он будет где-нибудь третьим приоритетом.
36:57 И, скорее всего, это будет курс групповой - а не индивидуальный.
37:00 Потому что нам совершенно нет смысла какого-то конкретного человека обучать.
37:04 Нам тогда важно всю команду обучить этому навыку, чтобы все умели это делать.
37:09 И тогда это история про круповое просто обучение.
37:12 Не, ну просто не знаю, может быть, ты подразумеваешь, но как бы это сделал?
37:16 Я бы отправил, если бы пришел член команды, я бы отправил на курсы, я бы установил ему причем лимит, а сколько он будет их проходить?
37:24 И, ну, как бы, так как я все-таки знаю, что есть комьюнити менеджмент, как людей заряжать, я бы вывел это в историю: что дорогой товарищ, ты сейчас прошел курсы или проходишь, а поделись, пожалуйста, с этим, с командой.
37:38 То есть, не в том плане, что пойдемте все там его домашку делать, словно да.
37:43 А вот если человек курс прошел, фиг знает, там успел он применить это в проекте, или ему это в будущем понадобится.
37:49 Самая оптимальная вещь - опять же, для комьюнити - дать ему задачу: что смотри, что-то сейчас на курсе научился, например, не знаю, работать с ключами, да, каким-то базом автора.
38:00 Сделай, пожалуйста, такую штуку.
38:03 Напиши мне гайд, чтобы любой из моих сотрудников мог
38:09 взять, допустим, такой шаблон и разобраться по твоему какому-то гайду, чтобы сделать,, там не знаю, вот давай сторики какие-нибудь пились в социальные сети анимированные.
38:18 Вот сделай вот такую штуку.
38:20 Человеку это интересно, ну, интерес иногда приходит в процессе, потому что человек растет, он закрепляет свои знания полученные на курсе, который проходил в свободное отработание время с языком через плечо.
38:32 Он вспоминает все это дело.
38:33 Для того, чтобы другому человеку объяснить, нужно самому это все переражевать.
38:37 И таким образом ты получаешь убиваешь двух зайцев.
38:40 То есть, и человеку, да, интересно, он закрепил эти знания на курсе, даже если он их там в проекте не применил, он все равно подготовился так, что может объяснить другим людям, значит, может объяснить семье, все оперативно вспомнит.
38:50 И в общем если у него какой-то гэп будет между курсом и реальной задачей, то он это сделает.
38:54 И самое главное, что другим сотрудникам также пользу нанес.
38:58 Так это формирует базу знаний.
39:00 То есть сами ребята генерируют контент, который в их корпоративной культуре, на их понятном корпоративном языке для понятных людей, а не для абстрактных каких-то там клиентов или студентов.
39:11 И таким образом тоже происходит прение обучения.
39:15 Настолько это у нас уже внедрено, что нам даже не нужно говорить: вот ты идешь на эти курсы, ты обязан подготовить воркшоп и расписать инструкцию.
39:24 У нас и так это ребята делают, им наоборот, интересно поделиться.
39:28 И интересно еще прокачать свой навык презентации, насколько они смогут потом рассказать это на всю студию.
39:34 Окей, если говорить про задачи, ну если по прошлому подкасту все правильно помню, то вы занимаетесь дизайн-поддержкой продуктов, существующих в основном?
39:45 Мы не только занимаемся поддержкой, мы помогаем создавать продукты для компаний, для стартапов, для больших корпораций.
39:54 Я просто к чему: на чем люди учатся, и где они свои скиллы вот эти применяют?
39:59 Прям на работе, в проектах.
40:05 Имею в виду следующее: если ты занимаешь дизайн-поддержкой, у тебя ключевая компетенция - это уметьть работа, условно говоря, чужой дизайн-системой существующего продукта с их метриками, с тем, что тебе дали.
40:15 Тебе надо вкатиться в то, что создавал не ты.
40:18 И там иногда, вот особенно с разработкой - там - это жестко, потому что тебе сложно, потому что там есть ограничения, про которые ты не в курсе, на которые подразумевались.
40:27 А когда ты делаешь что-то новое, у тебя немножко другие компетенции.
40:30 Тебе нужно создавать, да, тебе нужно рищерчить много, соответственно, тебе нужно
40:37 скиллы, необходимы для создания нового продукта и для его запуска.
40:40 Поддержка идет уже потом.
40:42 Да, кстати, насчет больших уже устоявшихся продуктов я вот тут поспорила, потому что у нас как раз большой опыт работы с большими продуктами, которые существуют много лет.
40:52 Это и Яндекс, и Майнбокс.
40:55 И все равно, даже развивая продукт, вы все равно вносите изменения в дизайн-систему.
40:59 Ну, очень редко, прям совсем мы до нее не дотрагиваемся.
41:05 погружаются туда и что-то делают.
41:07 И это тоже классный челлендж - разобраться, как туда внедрить какой-то новый компонент в большую существующую дизайн-систему и еще и с разработкой договориться - это внедрить.
41:18 То, что компетенции разные, это понятно.
41:21 Но это совсем не значит, что мидл на продукте с большим клиентом, типа Яндекса и мидл в продукте стартапа это будут разные медлы, прям супер разного уровня.
41:34 Ну, нет, просто какие-то компетенции, возможно, будут чуть лучше прокачаны.
41:40 Возможно, у медла, которые работал на стартапах, у него будет более прокачана, например, визуальная часть.
41:48 А у медла, которые работал в продукте, у него будет более прокачанное проектирование.
41:53 Но, тем не менее, когда мы оцениваем дизайнера по нашей матрице, где-то у него будет оценка ниже, где-то выше, но одна, а другую компенсируют.
42:00 И они будут на одинаковом уровне на самом деле.
42:03 Оль, спасибо тебе огромное.
42:04 У меня, наверное, больше нет вопросов.
42:06 Друзья, если вопросы есть у вас, пишите их, пожалуйста, в комментариях к выпуску.
42:09 Мы обязательно все соберем, прочтем.
42:11 Вопросы мы собираем на Ютубе и в нашем телеграм-канале.
42:14 В остальные каналы мы не успеваем просто отчитывать.
42:16 В общем, давайте целенаправленно собирать все туда.
42:18 Ой, приходи, пожалуйста, еще приноси с собой, так сказать, своих замечательных сотрудников.
42:23 А я на всякий случай напомню, что этот замечательный выпуск мы снимали на видео в замечательном продакшне скиллбокс.
42:30 И это значит, что если вы вдруг не сначала нас как-то включили или промотали, пропустили этот момент, что этот выпуск доступен на ютуб-канале.
42:37 Приходите туда, там можно посмотреть на нас физически.
42:41 Всем добра, любит творческих успехов.
42:43 С вами был подкаст Дизайн Прос.
42:44 Гостях у нас сегодня была Оля Валеева, дизайн-директор дизайн-студии Луч.
Комментарии
Войдите, чтобы оставить комментарий.